——黄光裕论人才任用
大多数家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。
家族企业的用人原则
将利益紧紧控制在自己及家人手里，是外界描述的黄光裕的行事风格。
黄光裕的亲属多在公司担任管理工作。除黄光裕是整个集团的绝对权威外，他手下的二号人物张志铭——早年是黄光裕的司机，后来娶了黄光裕的妹妹黄燕虹——先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。
黄光裕的母亲也在管理着鹏润旗下一个名为国美投资的公司，负责鹏润集团办公物资的采购。黄光裕的父亲有时在鹏润做些事情，有时又在黄俊钦的新恒基公司做事。不过，据黄光裕说两个老人在公司做事纯属“玩票”性质。
黄光裕的妻子杜鹃长住香港，在上市公司“国美电器”任董事。
从这些情况来看，国美就是一家名副其实的家族企业。不过，国美并不像人们印象中的大多数家族企业那样，由于“任人唯亲而不唯贤”而导致有才能的家族外人才得不到升迁、家族人员出身的经理人员在企业内腐败、败德现象的出现。黄光裕的主要亲属都在企业中担任要职，但他们都是从基层做起，凭着自身的真才实干最终升到了重要的管理职位。
从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是一家家族企业。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：
越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。
大多数家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管。我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是让有能力的人来管理。
事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。
二妹黄燕虹1994年参加工作，最初在国美当一个出纳，在财务方面她完全是自学成材。后来一步一步往上发展，1996年在总部当上财务部经理，1997年做过国美的高层行政管理人员，1997年以后做财务副总经理。1999年国美新来了一位财务总经理，接管财务工作，黄燕虹歇了一阵。此后，她接手鹏润家园的管理。黄燕虹是一位优秀的管理者，她在代表公司谈判时比较强硬，不轻易让步。2003年后，黄燕虹在国美任职期间，通过自己摸索，最终成为财务的高层管理者，国美前期的整个财务体系和人事管理体系都是她建立起来的。
黄光裕的大妹黄秀虹现在是国美的大区总经理，自然难免有人会怀疑这是黄光裕对她的关照。黄秀虹对此进行了回应：“不是因为我是老板的妹妹，就一定要有个好的职位，我很高兴我可以从底层做起。”黄秀虹1991年进入国美时，只是普通的财务人员，慢慢地升为财务主管，再到商场经理，最后成为北京国美的总经理，现任国美集团华东大区的总经理。正是因为黄秀虹从基层做起，才使得她更了解国美这个企业，才能更好地服务于企业。扎实的学习与磨炼，也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。
当然，这也得益于黄光裕对她的鼓励，黄光裕经常对黄秀虹说的一句话是：“千万别把这个企业看做是自己家里的，不然你绝对做不大。”“他会给我支持，但我并没有特殊的权限。”她知道，哥哥只是为自己提供一个施展才能的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。
黄秀虹认为家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，则在于别人总会以一种别样的眼光去看你。黄秀虹依靠自己的努力获得“2007上海零售业十大杰出人物”称号，是唯一一位入选的家电零售企业负责人。
黄光裕这样回应外界关于国美用人原则的质疑：
一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。
如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，如今国美高层中的“外姓人”是越来越多。
从内部培养管理人才
全球领先的市场研究公司AC尼尔森根据调查得出一个结论：“目前在零售领域，人才非常缺乏，没有足够的具有相应技能、经验的人才支撑行业发展，零售商们将面临一个较高的人才流动。”
在我国，根据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示，2005～2010年之间，中国的零售业将保持每年8%～10%的增长速度，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。目前，世界零售业巨头已有2/3进入了中国，随着零售业的进一步放开，地域扩张成为国内外零售巨头争抢市场的重要手段。但是，在企业急剧扩张的背后，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈。
随着国美的规模越做越大，对人才的需求也就越来越迫切。黄光裕认为，人才的储备和培养以及如何面对未来国际化竞争趋势将不仅仅是国美，也是所有中国家电连锁企业所必须重视的事情。在2003年接受采访时，黄光裕就零售业人才这个问题阐述了他的观点，他说：
这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨；人才方面我们虽然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。
为此，国美在人才储备上做出了很大的努力。
“蓄水池工程”
尽管零售业人才竞争激烈，黄光裕仍然青睐于从内部培养管理人才。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。“蓄水池工程”就是其中一项重要的内部人才培养机制。
在未来几年的发展中，我们至少还需要2000名优秀的门店综合管理型人才。我们在2002年就启动了“蓄水池工程”，成立了国美商学院，进行百名标杆店长选拔，为国美下一步的国际化发展做充足的人才储备。
2002年，国美开始了“蓄水池工程”。这项工程由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士一手打造。目的就是为了跟上国美发展不断加速的需要，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展，同时也是为了增强企业的核心竞争力。
“蓄水池工程”的培养对象主要是国内重点大学的优秀应届本科毕业生。要进入国美“蓄水池工程”，必须要经过严格的筛选，符合以下几个方面的要求：
对零售业工作有较强的兴趣，愿意从门店等基层岗位做起，肯吃苦，并愿意在本行业长期发展；
为人诚实，品行端正，心态平和，有较强的服务意识；
具有较强的语言表达能力、团队协调能力和组织协调能力。
接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。
对于这些刚迈出校门的大学生来说，他们学到的不仅仅是工作技能，更重要的是适应国美的公司文化，懂得各工作岗位没有固定的界限划分，无论哪个岗位缺人，必须马上有人补位上去。所以最后坚持下来的人都是通才，既能做销售，又能做管理。
还有很关键的一点，就是这些大学生未来主要从事中层管理以上的工作，通过“蓄水池工程”培训，培养出一种有快乐大家一起分享、有痛苦大家一起分担的团队精神，这对将来顺利开展管理工作非常有益。
在这一过程中，会有人受不了工作的强度以及要求的严苛而离开，这并不是坏事，因为它清除了不符合要求的人员，确保留下来的人是最符合国美管理人才要求的。
“蓄水池工程”自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80%的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。
2005年2月20日，中国家电连锁行业的第一家企业大学——国美商学院正式成立。这是国美人才战略的一个重要组成部分，也是实施“蓄水池工程”的一个重要组成部分。随着中国零售市场的全面开放，中国零售业已经进入了一个需要世界级零售领袖和职业经理人的时代。而国美商学院的成立，将为国美快速积累知识资本，丰富国美这一品牌的知识含量和文化内涵，不断提升企业管理和创新能力。同时也将为国美甚至更多中国家电企业实施全球化战略培养一批高素质的实践性人才。
传、帮、带
在十几年前，很多企业就把“传、帮、带”作为培养人才的一种主要方式。如今，“传、帮、带”不再是简单的手工操作技能的传授。而是一种言传身教，不仅是技能的传授，更是管理经验的传承。
例如在微软公司，经常会安排一些老员工来教育新雇员，老员工包括组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的程序经理介绍他们自己的实践经验。
而在国美，“传、帮、带”人才培养模式一直是其发展壮大的重要原因之一。
国美的每一个高层都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，年终对培养结果进行考评。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过。凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。
各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，即每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”。不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，这很有点“鲶鱼效应”的意义。
黄光裕十分看重内部人才培养，他认为这是关系到企业长远发展的大事，必须认真对待，不能马虎。黄光裕本人也有“传、帮、带”的任务，对此，他说：
为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的“兵”几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。
“传、帮、带”在新的时期也有了新的改变，正在步入职场的年轻一代，大多都是80年代后出生，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。这也使得企业传统的“传、帮、带”模式必须要针对他们的特点进行调整：
传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。
帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。
带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。
人才挽留政策
为了加快开拓新店的速度，争抢更多的市场份额，零售行业的人才争夺战已经进入“白热化”状态，各大零售企业对人才是求之若渴。
零售商们都清楚地认识到，富有效率的员工队伍不仅是企业提供高质量客户服务的关键，更是企业获得更快发展的保障。但作为劳动密集型行业，零售业普遍面临着较高的员工流动率的问题。据有关数据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。
大型零售企业同样对优秀人才的流失显得无奈，一方面是由于人才流失频繁，导致企业方面不愿意为员工提供职业培训，在薪酬制度上偏于严苛等。由此造成员工能力得不到提高、薪资普遍偏低，流动性加大。企业在用人方面也因此陷入了一个恶性循环，并不得不付出更大的附加管理成本。另一方面，由于国外零售品牌进入后，以巨大的资金实力，向本土零售业人才开出了比国内零售业更为优厚的条件，这也是造成人才流失的一个因素。
这就是国内零售业共同面临的一个困境：一方面加速跑马圈地，另一方面，管理人才流动率过高，供不应求，存在巨大缺口。于是，国内50%的零售商将“留住优秀员工”视做人力资源管理的最大挑战。
黄光裕是这样阐述国美在人才挽留政策上的作为的：
对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。
在企业管理体系方面，虽然国美是一个家族企业，但其家族成员在国美高层的人数并不多。同时，国美有着严格的授权系统。国美每位执行人员都会得到一本授权书，里面有对其个人职责的详细说明。国美授权系统分为行政授权和费用授权。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变。这种规范的制度为员工提供了更多的晋升机会。
在行政授权方面，如果一个经理在人事管理方面能力很强，上一级领导会给他A级授权，包括人事任命权都可能会给他。如果一位经理业务能力非常强，但不懂人事管理，只会拉帮结派的话，可能就只会给他业务上的授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。
比如，原先部门总经理负责签前20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他只负责前10位厂家的合同单。整个授权系统是一个塔字型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责，形成一个健康的体系。
在激励体系方面，怎么解决流失问题？关键是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的“挽留政策”在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留”的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。表面上黄光裕对下属很严厉，其实他也很关心员工，他曾表示严格是为了员工、为了企业。
陈晓是在国美并购永乐后到北京担任新国美总裁的，作为上海人的陈晓不习惯北京的饮食，所以黄光裕就叫家里的厨师专门给陈晓做饭，因为潮汕口味和上海菜比较接近。从这一细节可以看出黄光裕对陈晓的器重。
在总体发展规划方面，国美为员工设立了多种培训课程。
在管理方面，我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。
我们解决人才问题的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，商学院主要培养公司中高层领导人员。国美还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。
这其实就是国美的“蓄水池工程”，这一人才培养系统已经为国美输送了大量的管理人才，同时它对于留住优秀人才也起了重要作用，因为接受了“蓄水池工程”培训并能得到重用的人才无一不是适应并认可了国美企业文化的，因而也就具备很好的稳定性。
目前，在国美管理中，已经形成了一种统一认识，即“留得住人才，方守得住市场”。广州国美总经理高集群说：“企业把一个人培养到从能做事到优秀，其实也付出了很多心血和成本，有人说国美是黄埔军校，但我更愿意看到真正德才兼备的人能成为这个黄埔军校的主力教授。现在我们都要求员工天天写日记，我自己也会写，把在国美工作的点点滴滴记录下来。这能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培养了对企业的感情，增加了对企业的归属感。”
虽然一直很重视培养、挽留人才，但是最近几年国美中高层人才仍然存在着流失的现象。对于这个问题，黄光裕认为任何企业都会有流动，各个企业的文化和氛围也有不同，企业会去追求稳定，同时又希望能吸收到新鲜的血液，这也是企业发展必需的。
这些年国美有很多人走，很多人走了又想回来，回来后不适应又走。我想这是企业和个人的双向选择问题。
做任何事都不能强求，员工是留是走只有让他们自己来决定。黄光裕对此看得很开，但是对于某些流失的人才他仍然会觉得很惋惜，至于离开的人会否允许他重返国美，黄光裕觉得必须要根据具体的情况来判断：
企业每天都在发展，他走后是否有提高，回来后是否能跟上企业的变化，而且当时是什么原因走，这都是需要考量的因素。
企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失；但是回过头来想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。
人事调整没完没了
在黄光裕的强权控制之下，国美的人事与机构变动之频繁闻名家电零售业。在国美，几乎每半年就要进行一次机构调整。
尤其是在黄光裕自2002年重新出山掌管国美后，国美的高层人事变动较之以前更为频繁。黄光裕对此的解释是：
企业的人事调整是没完没了的。首先，我们要把人才用在最合适的岗位上，其次，不好的人也总是要被淘汰的。同时，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。
2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、拿、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。
就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整。此次调整后，国美的地方“诸侯”权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。
2005年在上海召开的“国美高峰会”上，国美营运中心总经理的职务已经悄悄地从华天变为孙一丁。这种变动即便是黄光裕的家族成员也不能例外，黄光裕的妹夫张志铭，在国美频繁人事调整中已数起数落，并于2005年辞去国美电器董事职务，转而负责国美地产项目。其胞妹黄秀虹，两年间历任北京分部老总、总部采销中心副总经理和华东大区总经理三个职务。
黄光裕所进行的也就是目前企业界流行的“岗位轮换管理”。
有效地推行岗位轮换管理，对企业而言，能最大限度地起“舒筋活络”的效果，不仅可以有效提升人力资源的质量，更能“打通”管理变革的阻滞淤塞，还能为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备。
一位管理学家说：“如果你想让员工干得好，就得给他一份恰当的工作。”目前，在我国绝大多数企业内部，人才流动的幅度很小，大多数人仍然长期地待在一个固定的岗位上，如果一个员工对自己的岗位不满意，想去做另一项更适合自己的工作并不容易。当员工的想法不能如愿时，他们的工作积极性就会受到打击，这对用人单位和员工本身都是不利的。也有一些人会选择离开，这样就会造成人才的流失。
岗位轮换管理是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力的目的。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。
索尼公司的创始人盛田昭夫从索尼公司的管理实践中认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。
因此，盛田昭夫在公司倡导内部跳槽制度。索尼公司甚至每周发布各部门的“求人广告”，任何员工都可以自由和秘密地去应聘。原则上，索尼公司每2年便要求员工岗位调换一次。特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”的人才流动方式为员工们提供了一种可持续发展的机遇。
岗位轮换管理的另一项好处是可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。沃尔玛也十分崇尚岗位轮换，对于公司的各级主管，公司经常要求他们轮换岗位，担任不同职务，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然可能会造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为这是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
