第4章 管理的配套——黄光裕论企业管理模式 第4章管理的配套
——黄光裕论企业管理模式
调整后会怎么样，我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。
家族式管理
在中国从计划经济体制向市场经济体制的转轨过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起，目前家族企业占据所有企业的80%以上。2006年，有调查显示，中国内地有150万家民营企业，在世界范围内家族企业的比例也高达65%～80%。家族企业的持续健康发展，是中国乃至世界经济保持不断增长势头的重要动力之一。
所谓家族企业，是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使得公司的政策和家族的利益与目标产生了相互影响的关系。所以家族企业的一个基本特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的二者合一。
慧聪网总裁郭凡生曾说过：“在美国无论是经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相连的竞争对手更胜一筹。美国的家族企业股票投资回报率为156%，而非家族企业只有121%。在资产回报率和年度收入增幅两项重要指标中，家族企业分别达到了54％和234%，非家族企业则为41％和48%。国际权威机构调查显示，在美国、日本、欧洲的成功企业90%是家族企业。”
但为何中国人对家族企业普遍都不看好，认为只要是家族企业，就必定很快走向衰亡。
这是因为在中国人的传统思想观念中，血缘与亲情占据着非常重要的地位。因而，家族企业的创始人习惯于将企业交给下一代去打理，无论这个接班人是否具有管理企业的能力。因而，也就造成了“一创，二守，三败”的现象。另外，中国人十分看重“主持”、“说了算”的位置感，“我的企业”就要“我”说了算，自己的事业不能让别人去决定、去拍板，所以在大多数中国人看来“大权旁落”就是一种失败，这也就使中国的家族企业的企业家听不进别人的建议，其结果可想而知。
事实上，家族企业的管理并非如外界所说的那样混乱不堪。家族企业自有它独特的优势，即做决定的时候，决策者不会为短期市场或者股票的表现所牵制；制订计划的时候，不会为短期目标所迷惑，而是将目光放得更长远。在家族企业中，创业者及其家族人员在创业阶段可以不计较得失，心往一处想、劲往一处使，这样更利于促进企业的快速发展。
黄光裕曾这样描述国美这个家族企业：
在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。
我们（国美）分股东和执行层两部分。股东可能会在执行层任职，拥有一定的权限，可他要冒亏了就得赔钱的风险；执行层就没有这个风险，但企业发展得好他也没分红，他只有自己的工资和应得的奖励。我的亲属们有的在集团下属别的地方拿股份，不一定是在国美公司，而且多少份额的股票，似乎也没分那么清楚。大家现在还停留在一个“有钱大家花”的状态，对股权没有专门讨论过，可能若干年后会有个概念吧。
至于说到我喜欢集权，没有那么严重。企业（国美）现在已经不需要权力的绝对集中才做得好事情，那个时期已经过去了。不是非要集中或者下放权力才对，而应依据企业的协作状态来灵活掌握，我们的授权体系就清晰地说明了这个问题。某个时期需要集中权力，或需要下放权力，都没有一定之规，每个企业都一样。
迄今为止，除黄光裕外，外姓管理层不曾分得国美一股。与此形成鲜明对比的是，目前国内家电零售业“老二”苏宁电器的创始人张近东，则实施了高层持股方案，并借助上市在苏宁内部造就了一批百万富翁、千万富翁。
而在国美，目前依然是黄光裕一股独大的局面，对此，黄光裕这样解释：
每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案。外界对国美有误解，认为国美没有第二个股东，是个家族色彩非常浓郁的企业。其实企业发展自有内涵，不应该以控股股东而简单定性。
关于未来国美会不会实行员工持股制度，黄光裕的回答非常明确：
对于稳定员工团队，保障员工在国美的事业中能有一个长远远景，这并不单单是一个持股计划能够解决的，这个计划即使有也只是对某个人或者中高层，并不是全部员工。我们现在考虑的是如何对全员，或者能给绝大部分员工带来好处、给他更好的在事业生涯上的回报方案。
我想这些事情，每个企业有每个企业的做法，并不见得大家都一样就能做好。我相信我们会在未来的时间里来推进这些计划，我们相信这件事情对国美是有利的，应该说对国美的员工也是有益的，这一点也是我们中高层在考虑的一个最重要的问题，并不是用一部分持股计划来满足个别人而舍弃更多人。
从2002年开始，国美在全国范围内启动了“蓄水池工程”进行人才培养。“蓄水池工程”对于一些优秀大学毕业生是非常具有吸引力的。这项工程为这些毕业生设计了一条有针对性的职业发展道路，使他们逐步成为具备丰富的专业知识、高超的管理技能以及熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理人员。
另外，国美管理学院的成立使国美的员工得到了更深层的培训。
国美在员工培训上的投资，给了员工在事业生涯上的回报，这可以理解为是黄光裕对员工不持股的一种补偿政策。
不折不扣地快速执行
企业的管理者大多很关注企业战略，他们埋头于制定企业目标，认为目标是决定企业成败的关键因素。但他们逐渐发现，执行力才是决定企业成败的最重要因素。星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和策略曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋。分析发现这些企业成功的关键原因在于它们拥有超强的执行力。好的战略是非常重要的，但若没有强大的执行力去完成它，这个战略也只是一纸空文。正如阿里巴巴公司董事长马云所说，三流的点子加一流的执行力，强于一流的点子加三流的执行力。
所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是意图与规划变为现实的具体效果的体现，其强弱程度直接决定着公司经营目标能否得以顺利实现。黄光裕这样评价中国企业的执行力现状：
中国企业现在的通病是：在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人（员工）比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。
黄光裕认为员工要快速融入一个企业，首先要做的就是不折不扣地执行上级的命令。
企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。（做企业）应该是老总一声令下，下面的人便应该排山倒海似的冲上去。
黄光裕要求自己的指令被不折不扣地快速执行。黄光裕这样做有两个原因：一方面是由他做事情的习惯决定的，另一方面也是为了保证国美这艘零售航母能够步调一致，平稳地行驶在他所规划的战略轨道上。在国美，黄光裕要求员工做的第一件事情就是不要问为什么，因为问和不问都只有一种结果，那就是：完全按吩咐去做。
在黄光裕看来，强大的执行力是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素。他说：
零售连锁业最关键的一点在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那（连锁模式）搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？
让制度“说话”
黄光裕非常看重制度的管理作用，他说：
国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。
利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。在这一观念中，制度与人的关系体现在：人是暂时的，制度是永恒的，制度应寓于企业管理的每一项工作之中。比如说质量，它不是质量管理方法的问题，关键是质量制度。海尔的质量管理，是制度性的管理，是维护一种质量管理制度。
不过，也有一些人认为国美的制度管理缺乏人情味，公司强硬的制度导致一些国美员工缺乏“归宿感”。对于这种说法，黄光裕是这样回答的：
企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。当然，制度对每个人来讲带来了约束。在目前的社会里，有些人也认为我有了爱好，公司应该对我们给予更多的关心。我想企业关心员工也是从多方面出发，并不仅仅是放松管理、不要制度来创造只适合某个人而不适合企业、不适合大家的环境。
这一点就看大家如何看待。宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，只依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。我认为国美的制度还是很人性化的，它是一种适合经营的文化，适合中国的文化。
黄光裕所说的也就是中国企业界争论很大的话题——依靠“制度”来管理还是讲求“以人为本”来管理的问题。
“以人为本”的管理，有个前提条件，就是必须有制度做保障。在西方，是先解决企业制度、后发挥人的作用。在中国，由于企业制度还不规范，越重视发挥人的作用，就会越混乱，因此，在这种情况下，以人为本的管理很难顺利开展。如果没有制度约束这个前提，整个企业便会出现管理无序的局面。
在民营企业中，黄光裕是较早使用制度进行管理的企业家之一。1998年，黄光裕拟定了一本经营管理手册，其内容涉及各个体系、各个部门、各个层级。不同岗位、不同员工具体应该做什么，以及在做一件事情时，第一步要做什么、第二步要做什么、第三步要做什么，都有详细记录。黄光裕要求把这本经营管理手册的内容精确规范到员工工作时的每一个具体动作。
制定制度不难，难的是如何实现有效的执行。曾经有人质疑国美对制度的执行效果，认为国美那么大，制度一级一级地执行下去，到达门店时肯定会变样。针对这一质疑，黄光裕又是如何答复的呢？
我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。但也有人认为管理太多是执行力不够。国美在执行力方面确实有做得好的一面，也确实有做得不好的一面。对国美来讲，肯定是随时在修正，加强管理，让企业在管理方面更完善。我们这套制度在执行的过程中是通过两条线，一个是垂直的做法，一个是部门的管理，是在一个监督和实施的架构中去做。到底下会不会走样？肯定会有一些走样的地方，不可能一成不变。但是，绝大部分的制度还是会执行到最基层的岗位上去，从目前来说，是可以达到这个水平的。
国美上市路演的时候，投资者问时任国美营运中心总经理华天，国美与竞争对手差别在哪儿？华天的回答是“软实力”。当时国美在全国30多个一级城市中的市场占有率都是第一名。华天告诉基金经理们这只是一个表象，更关键的在于“说明我们经营管理是可以有效复制的。而我们的竞争对手，他们可能在大本营比较好，在大本营以外的地区可能就差强人意，为什么呢？因为它在整合上游资源的能力，包括内部管理的能力上，都不能有效复制。一方面这可能是规模的作用，另一方面可能也是内部管理的作用，而这就是‘软实力’”。
这种可以复制的经营管理理念，即国美制度。今天的国美完全依赖制度运行，每个管理人员的手上都有一本管理手册和一本授权书。如果组织架构进行调整，授权书会变；组织架构没有调整，授权书也会变。
公司有公司的制度，公司与员工双方之间也有约定，要依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。企业本身已经形成了一股力量、一种惯性，在自然推动中前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。
事实上，黄光裕在公司内部并非大权独揽、事必躬亲。因为国美设有一个联席会，很多事都由联席会做决策。联席会的功能是监督整个公司已经形成制度、已经授权的所有行为的主体。在一定权力和一定制度范围内必须得到联席会的通过。甚至一些很小的事情需要报请黄光裕亲自做决策的，也得先通过联席会。
国美这种健康的制度，保证了每一级管理者不受权限之外的琐事干扰。国美不提倡搞秋后算账，该奖多少、罚多少，马上执行。原国美营运中心总经理华天对整个管理制度相当自豪：“就我接触到的或者感受到的，国内没有任何一个企业的制度像我们这么细，这么完善。”国美管理制度的第一个好处是让国美从上到下、从总部到各地分店的动作都是整齐划一的，对于一个问题大家的反应和动作都一样。事实上，这套制度实际上也是国美能够在短时间内做出判断、迅速反应的一个最重要的前提条件。
管理就是无限次的调整
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或内部竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许会变得不再适应企业的发展状况。此时，对组织架构的重新调整就显得十分必要了。
为了配合公司战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当的局面的出现。2002年以后，几乎每隔四五个月，国美内部就要大动一次。其变化之大，使得此前维持了五六年的相对稳定的局面彻底被打破。黄光裕对此的解释是：
经营模式、管理模式我们时时在调整。对我来讲这是很正常的需求。为了更好地适应竞争，找到市场需要的模式，我们在不断尝试和调整。国美作为行业第一，很多人都跟着我们的模式在发展，在做。对于我们来讲，最需要的是创新，不然就会被对手模仿,失去竞争优势。因而调整是非常正常的。调整后会怎么样？我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。
国美的结构变化与战略目标是相辅相成的。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，成为全国最大的家电连锁企业，阶段目标则是：2003年，国美要在香港上市；2004年，国美要进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。这些阶段目标基本实现后，国美又定了新一轮的战略目标，那就是到2015年成为世界第一的家电零售企业。
在实现“成为全国最大的家电连锁企业”这一战略目标的过程中，国美的管理结构发生了多次变革来适应变化中的市场环境以达到这个战略目标。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50%以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地扩大的企业，这就要求一个新的并与其规模战略相适应的组织结构，以支撑更快速的增长率。国美组织变革的目的和意义也就在于此。
2002年：“采销分离”与“A、B分区管理”
2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A、B分区管理”的组织改革方案。黄光裕亲自担任国美总经理，以长江为界，将国美的销售网络分为南北A、B两个区域，实行南北分治，原营销和业务两大中心全部下放，采购与销售业务彻底分离。与此相对应，原高层管理团队也随之下放到销售第一线。国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大区域采购中心总经理。从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从内部看，有效地削减了国美机构的“虚胖”。
以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，导致商品周转率降低，且容易滋生腐败。实行“采销分开模式”后，销售中心为了完成销售任务必然会对采购部门提出相关要求（好的产品、低的价格以及齐全的产品体系等）。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。
黄光裕很满意自己的这次改革。他说：
将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。
2003年：合并A、B区，保留“采销分离模式”
2003年，国美再次调整机构，将A、B区合并，保留“采销分离模式”。这种分而又合的情况，也可以理解成是黄光裕对先前调整结果不满意后的一种回调。黄光裕对这一点毫不避讳。
是不是错，我觉得这个很难讲，应该说我们有更好的模式去操作这件事情，所以该改变就改变了。国美A、B区两套班子的操作并不成功，两个区之间存在着不少矛盾。形成A、B区以后，同一职位的甚至不是同一职位的人相互之间都不敢走动，比如冰洗部（负责冰箱、洗衣机业务），两边的部长都不敢走动，怕被对方打探政策，怕信息透露，因为两边的高层各统帅一支队伍，属于竞争关系。
A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合任用人才，选贤任能，充分发挥团体作战的能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前更加灵活了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为黄光裕意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展必须建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上。
2004年：设立七个大区，成立新的营运中心和营销中心
2004年8月，国美紧接着进行了第三次变革，这是国美上市后的第一次变革。国美原来的采购中心、销售中心及售后物流中心为新的营运中心和营销中心所取代。成立营运中心的目的主要是强化国美各地的门店管理，便于国美在各地进行扩张，开设新店。此外，这种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。2004年年底，国美继续进行组织调整，实行并加强了大区制管理，将全国分为东北区、华北一区、华北二区、华中区、华南区、西南区、华东区七个大区。在七大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心五大管理中心。原来的总部—分部—门店三级管理体制，变为总部—大区—分部—门店四级管理体制。
2004年，国美已经基本完成在国内一级市场的网点布局，并且在香港成功上市。国美将发展的重心转移到对二级市场的开发，二级市场的开发任务分别由国美七个大区独立完成。这种大区管理的体制，可以使国美更加快速、灵活地在各地进行扩张。
2005年：将采购权归还给七个大区
2005年年初，国美完成了2002年以来的第四次组织架构大调整。此次调整之后，国美的地方“诸侯”权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。这样大大降低了各分公司在产品采购上的巨大压力，可以使其把主要精力放到产品销售和门店扩张上，提高分公司在本地的竞争力。而在管理层成员组成上变化很大，其中包括2005年2月28日张志铭辞去国美电器董事的职务，改任其他职务。而在此之前，在国美的全国扩张中攻城略地、战功卓著的何炬也因为不满过于频繁的人事调动而离职而去。通过此次调整，黄光裕希望达到两个目的：一是为了实现2008年年销售额达到1200亿元的经营目标，二是为了顺应未来5年的品牌建设规划。在国美内部，这一次变革被称为“生死时速”。
2006年：增设大区至12个，以满足管理的扁平化和精细化的需要
2006年，随着国美、永乐成功合并，经过一个月的磨合和调整，新国美顺利完成了国美和永乐ERP系统工程的对接。ERP系统是指将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说就是对企业的三大流——物流、资金流、信息流实施全面一体化管理的信息管理系统。其目的是使企业资源实现最佳组合，获取最高利润。国美、永乐两家公司ERP系统工程的成功对接，也使得国美在全国的网络更加完善，已进入全国260多个城市，连锁门店达到900多家。而此时，国美在2005年设置的7个大区管理模式已经不能满足业务扩张的需要，所以黄光裕决定重新划分，增设大区，将大区从原来的7个扩展为12个，分别是北京大区、上海大区、东北大区、华北大区、华东一区、华东二区、华中大区、山东大区、河南大区、福建大区、华南大区、西部大区。其中，特别设立了北京和上海两个大区。调整之后永乐各地区分公司也纳入大区管理。这也标志着国美和永乐两个原先不同的业务体系整合的全面完成。
这次调整的目的有两个，一是为了实现与永乐的快速、顺利的整合，二是为了达成国美未来5年发展规划。该规划除了提出要实现2500亿元年销售规模外，还强调整体效率的提升和执行能力的加强，强化“区域经营”和“区域管理”，注重在区域内部的资源整合和协同效应的发挥，以达到整体的业绩提升，从而获取最大的市场份额。所以，国美重新划分后的12个大区的总部管理半径都有所缩小，以满足“管理架构扁平化和精细化”的需要，能够更好地对国美目前全国范围内的近50家分公司业务进行有效管理。
2007年：12个大区缩减为6个，对大区大幅度放权
2007年，国美并购大中尘埃落定，黄光裕对公司组织结构的调整又启动了。国美管理结构从原来的7个大区调整为12个大区还不到半年时间，黄光裕又决定将12个大区缩减为6个大区，东北大区、华北大区、华南大区、华东大区、沪大区和西部大区，撤销2006年7月才独立出来的北京大区，北京国美和新收购的大中电器并入华北大区，而由上海永乐、上海国美组成的上海大区保留了下来。
这次调整的核心是以客户需求为导向，更好地服务终端和一线消费者，并能更迅速地获取终端销售市场的讯息。因此其调整重点是将经营权、日常管理权下放到大区。这样，各大区从原来的以协调作用为主要职能转变为拥有业务经营权、日常管理权，可以根据区域内的消费市场情况，制定独立的促销发展措施。而国美总部将在战略规划、授权、指导监督上发挥作用。权力下放后，大区内的部门结构和经营团队也将相应增加。
当然，国美总部依然把持着集中采购的权力，大单采购、集中采购由总部负责，集中采购之外，各大区可以自主选择采购的商品种类和数量。
关于这种频繁的结构调整，黄光裕认为：
公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。
尽管外界对于国美的频繁变革多有疑义，这种变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收入增长超过了80%，一批新的中层骨干脱颖而出，国美在全国市场的扩张顺风顺水。
商人经营的是信息量
在信息技术高速发展的今天，经济全球化导致企业竞争日益激烈。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。中国加入世贸组织后，确立了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略，国内企业纷纷感到“狼来了！”而这些“狼”最锋利的武器之一就是以信息化为核心的管理现代化。
信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展。国内很多企业家已经意识到：信息里面有商机，掌握了信息可能就掌握了滚滚财源。黄光裕一再强调：商人经营的就是“信息量”。
“国美是靠信息来经营的。”一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的“大将”们说：“会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈？怎么去跟他们谈定价？”可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。
商人经营的是信息量！你要经营这个产品，那你就有必要了解这个产品的同类产品信息、竞争信息、品质信息、技术信息、信誉信息、消费者信息等，只有掌握了这些必要的信息，你才会知道怎么定价，怎么去谈判，怎么在谈判中占据优势，怎么才能立于不败之地。什么叫胸有成竹？一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。
在国美早期，其30%～40%的商品货源在广东中山、番禺等地，国美在这两个地区分别设有联系站。当时国美的业务员就起着如今信息系统的作用，他们直接从中山、番禺拿货，只要广东那边价格一有变动，他们立刻打电话汇报给北京国美总站。那边价格一动，这边价格马上就得调整，或者要求各门店在一两天内必须把存货消化干净。
黄光裕要求手下掌握的信息要做到非常精确。李俊涛说：“你要准确判断这些货从广东过来，或从其他什么地方来。飞机一落地，你就要清楚有什么货，因此我们经常跟供货方的人员沟通，经常去市场了解，不然我们就不会知道。”
信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。零售企业具有网点多、门店多、人员多、管理环节多、信息量大等特征，因此零售企业更加需要通过提高管理水平、精细化管理能力，以及捕获市场信息的反应能力等来提高企业的竞争能力。
20世纪80年代末至90年代初期的信息系统自然无法与现在的相提并论，那时为了充分获得市场信息，黄光裕就让员工骑着自行车在北京各个地方走街串巷，搜罗各商家的商品信息。在2000年，国美电器的决策层确立了实施信息化管理的想法，他们当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美规模的不断扩大，这个适用于一般百货公司的进销存系统软件已经无法再跟上国美业务发展的节奏。2001年5月，国美开始引进国内外管理软件，力图改善自己落后的信息化系统，但并没有起到很大的作用。
直到2002年，国美总部很多办公室里还是人手一台打印机，每个人面前都堆满了纸质材料。当时的国美在全国已经拥有100多家分店，每次盘点库存，都需要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报，很是费时费力。人工处理数据不仅慢，而且还容易出现误差，造成资源的严重浪费。于是，2002年5月，国美决定对外招标，吸引了国内外知名软件厂家前来竞标。最后，国美选择了武汉金力软件，自此国美的信息化水平较之以前有了很大的提高。
2006年之后，随着国美与永乐的成功合并，新国美门店数量的迅速扩大，它对提升信息化管理水平的要求更加迫切。
为了让企业内外信息基本上可以即时性地反映到决策层，为快速决策、灵活反应提供信息保障，国美相继建设了计算机内部网络信息体系、ERP系统、IT可视电话系统。
2007上半年，国美推动了像海尔、索尼、美的、松下等350家大中型核心供应商与自己的ERP系统（ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文意思是企业资源规划）实现了对接。在营运方面，ERP对接可以提高企业运作的效率，还可以降低家电商品在运转过程中的残次率。这次对接意义巨大，它在历史上第一次实现了中国流通企业与供应商之间的无障碍互动。国美与供应商之间实现了信息流、物流、资金流畅通的互动，大大降低了双方的库存量，加速了资金周转。
眼下不少人将信息化建设简单理解为“上软件”，这是一种误解。比如ERP对接，其实质不仅仅是数据交换，更是对供应链的整合。目前国美信息化的建设正在从对主体业务的支持提升至对整个企业决策、管理的支持。这需要一个过程。采用ERP系统后，国美总部的负责人可对全国任何一家门店的货物销售即时信息了如指掌。ERP系统对于货物采购与库存的管理，可精确到想多购一台都不允许。
在国美与供应商没有实现信息化的对接之前，中国家电业一直处在一个为库存而烦恼的阶段。因为没有准确的需求信息，供应商一直处在一个准备好多种产品去等待订单的状态。由于因供应商之间竞争的激烈及只有准备好产品才可以下订单的习惯的存在，每个销售旺季结束后没有销售的产品便会自然转变成库存，因此每个企业都存在巨大库存，整个行业库存成为消耗利润的巨大肿瘤。而当国美拆掉了与供应商之间的障碍的时候，整个家电板块的经营业绩马上证明了这个信息化运动的正确性和优化力量的强大。
目前，国美与供应商的ERP对接率已经达到80%。
