第5章 重塑渠道价值链——黄光裕论赢利模式 第5章重塑渠道价值链
——黄光裕论赢利模式
实际上我们的关系（国美与厂商）会越来越好。大家都在发展。国美依赖他们的产品、价格，他们依赖我们的卖场、我们的销量。厂商之间是一种合作关系。
甩开中间商
为什么要甩开代理商呢？黄光裕这样解释：
为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。
传统的中国家电市场销售渠道是金字塔式的结构，由逐级的代理堆积而成。这样的中间代理，少则三级，多则四级以上，不同区域的批发商都是以省为单位，即所谓的大户制。因为批发价格由制造商制定，又加上他们面对的下级渠道商多以散户为主，散户的进出量也受到限制。所以，在大户时代，渠道之间没有太大的价格冲突，尤其是由于地理空间的限制，大户之间的价格冲突不是很大。
当时家电分销渠道的基本结构为：厂家—代理商—批发商—零售商—消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。到了消费者手中，价格便会提高很多，这便构成了传统商业渠道的价格体系。伴随着这种模式的，是每个厂家都有庞大的固定的渠道销售队伍。
在20世纪90年代，家电渠道市场有一个著名的批发商——郑州百文股份有限公司（简称“郑百文”），当时，郑百文与国内众多品牌家电合作，其中长虹电视基本由郑百文负责批发。最初国美也曾向郑百文进货。如上文所述，多级的批发体制，加之存在现款结算和承兑汇票结算方式的不同，导致了长虹电视在市场上价格的混乱。很多批发商利用现款和承兑汇票的这个空子，以比长虹规定的更低的价格出售。
国美当时并没有注意到这一点，在它向郑百文进完一大批货后，市场上很快出现了一批以更低价格抛出的同类商品，致使国美库存的长虹电视滞销，大笔资金积压。
不过，这次的长虹事件并没有击垮黄光裕，反而促使他去积极寻找解决的办法。1997年国美完成由出售进口电器向出售国产及合资电器的转型，开始了进货渠道的革命。由于国美在北京已经有了几家门店且实现了统一采购，因此它有实力以较大订单来获得厂家的支持。这为国美摆脱中间商，直接与厂家合作创造了条件。黄光裕承诺：
某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
从此，国美率先以包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接与厂家交易，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。较早向国美直接供货的有日本东芝、飞利浦、孔雀等家电品牌。
包销
通常，渠道商为了减少资金压力，与厂家合作时大多采用代销形式。在这种形式下，销售商即使同意经销，也不会轻易承诺销售量。黄光裕经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。经过一番口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，并保证相当大的销售量，这就是国美创立的“包销”制度。
由于与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。同时这种做法也打击了一些代理商和传统的百货商场。一些小的代理商因为小得可怜的采购量已经没有价格竞争力，结果不言自明。那些传统的百货商场，由于本身的国有体制，管理成本居高不下，对市场反应速度慢，再加上其商品是通过多级代理实现的，所以价格降不下来。国美通过向厂家直接要货、缩短代理链条，加上其灵活高效及低成本的优势，等于给了传统商场一记重击。
国美通过包销争取低价的做法，打破了原有产业的价格体系。黄光裕对这种做法感到非常自豪。
厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要一个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。
包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。
定制+招标
除了包销之外，国美还采用了“定制+招标”的模式与厂家直接合作。在1996年以前，国美就开始向厂家定制产品。通过销售终端的信息反馈，将最受市场欢迎的产品型号或功能单独选出，直接向厂家下订单，使厂家生产有的放矢，这就是定制采购。
2000年以后，当国美的实力逐渐变强，有能力挑选供应商时，国美采取“招标”这种形式，进一步扩大“定制”的优势。
2000年10月底，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自国美的招商函：国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电生产厂家订购6000台彩电，现款现货。厂家竞标成功后，国美将一次性现款买断，并在京、津、沪、冀等国美各门店以最快的速度进行推广。当然，国美也对6000台彩电提出了严格的型号款式要求。
国美的这一举动令彩电行业一片震动。毕竟电器零售商向彩电生产厂家招标在国内还是首例。所以这是国美电器的又一创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；几乎所有厂家与商家都单独接触，双方合作条件的谈判往往要经过很多回合才能达成一致，而且每次商家进货量也不是很多。国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。国美通过这次彩电招标的实践，找到了一种高效、适应连锁特点的采购模式。
这一“定制+招标”的模式具有划时代的意义，它彻底改变了家电生产厂家与商家之间的对话方式：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
具体说来，“定制+招标”模式具有十分明显的优点：
首先，“定制+招标”综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，因此，其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
其次，“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，从而最大限度地缩短商品的压库期，减少周转环节。
当然，这个庞大的订单还需要强大的销售网络来支撑。国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不容忽视的零售终端。
随着国美的分销能力越来越强，众多厂家纷纷开始接触国美，大多数厂家与国美建立了融洽的关系。一些厂家迫于代理商的压力，或者碍于合作伙伴的压力，表面上反对国美，暗地里却采取合作的态度。
不过，也有一些较强势的厂家仍然要求国美必须按他们的标准来给商品定价，对于这些强势品牌，黄光裕会极力周旋，最终达成一个双方都能接受的价格。因此，国美与厂家就价格达成协议的过程，同时也是一个斗智斗勇的过程，其目的是要找到一个利益平衡点。强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾经与国美对抗过，但最终都成了国美关系融洽的合作伙伴。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权也越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。每进入一个新的领域，如手机、电脑等领域，国美的“定制+招标”的策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大、冗长的代理链条。
在2000年之前，国内手机市场基本以专业零售店销售为主，而这样的销售模式使很多的家电零售商对手机这个新鲜事物望而却步。2001年，国美进军国内手机零售市场，向厂家直接要货、包销，迅速撕裂手机以专业零售店销售的模式；2002年，国美电脑卖场启动，PC的销售新渠道出现，价格的不断跳水又开始了……
黄光裕可以说是中国最早预见到渠道作用的企业家之一。他最先提倡和实践渠道扁平化（一种从产品供货商到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式），以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则，使得国美最终以一种“大渠道”的身份盘踞在中国家电零售业“食物链”的最顶端。也正因如此，渠道的威力和权力在他的手中被发挥到了极致。
向上游厂家要利润
一个不可否认的事实是，国美虽然以流量大、辐射范围广、出货量大著称，但是由于它实行低价策略，加之近几年中国家电市场产品同质化程度较高，行业之间竞争十分激烈，所以虽然每天从国美卖出去的产品数以百万件计，但是实际上的赢利并不高。那么，它惊人的赢利是从何而来呢？这就要说到一个“进场费”的问题。
所谓“进场费”，是一种伴随着外资零售业巨头的进入而蔓延的获利方式，如今在我国已经演变成公开的零售行业秘密。它一般包括厂家供应进入商场的进店费、新品上架费、新店开张赞助费、节庆赞助费、上网费、条码费等诸如此类不成文的“规费”，甚至在商场超市举办诸如店庆、大型促销等活动时也要经销商（或厂家）提供“赞助费”。如今这笔费用已大幅度增长，成为了商家利润的重要来源。
国美2006年年报显示，其全年净利润为819亿元人民币。而在该财年中,它向供应商收取的“进场费”却达93亿元，比2005年的49亿元增加了89%；该费用占总收入的比例从2005年的274%上升至2006年的376%。不难看出，“进场费”已经成为国美利润的主要组成部分。
关于“进场费”应该不应该取消是行业争辩已久的两难问题。
为什么要收进场费，黄光裕持有这样的看法：
收厂家的“进场费”，一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是唯一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。
而对于厂家来说，“进场费”是“猛于虎”，名目繁多的“进场费”不仅增加了他们的负担，也激化了厂家与商场（终端卖场）的矛盾，所以关于这个问题，他们是如鲠在喉，不吐不快，他们希望国家能出台相关的法规叫停“进场费”。但事实上，“进场费”根深蒂固，并不是一下子就能连根拔起的。2006年，北京、重庆、杭州、广州等地有关部分相继制定了相关法规，以制度禁止商超和酒店收取“进场费”、店庆费等费用。北京市商务局会同工商局下发的《北京市商业零售企业进货交易行为规范》（以下简称《规范》）强调：零售商邀请供货商参加促销活动应当坚持自愿、合作、公平的原则，不得强迫供货商参加；零售商不得借新店开业、店庆、节日庆典等名义向供货商强行索取赞助费用；禁止商场、超市等零售商向供货商收取各种形式的不合理“进场费”。然而，试图以法规等行政立法手段来叫停各种不合理“进场费”，其结果并不显著，2006年北京市场的“进场费”问题并没有得到根本性的解决。事实证明，《规范》的约束力量甚微。
对于商家来说，如果没有“进场费”，他们不仅会损失掉很大一部分的利润来源，而且如果竞争对手都收取“进场费”，而只有它一家不收取，那么它必然会面临着来自供应商和对手的双重压力。例如，沃尔玛在中国从不收“进场费”到收取“进场费”就是这样一个无奈的选择。居世界零售业之首的沃尔玛，刚进入中国市场时，最初实施的仍然是它的美国模式，即不收取“进场费”，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额15%的年度佣金和仓库佣金即可。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。但是很快沃尔玛感受到了压力。因为包括它的老对手家乐福以及大部分的超市都通过收取“进场费”获得不菲的收入，家乐福甚至因为能适应这种“中国国情”而得以飞速发展，一度遥遥领先。再三权衡之后，沃尔玛不得不改变原先做法，在2003年开始以“赞助”的名义向供应商收取一定费用，以增加利润来源。沃尔玛的改变不得不令人感慨中国式供采体系的强大力量。
从目前中国零售市场来看，收取“进场费”如同“周瑜打黄盖——一个愿打一个愿挨”，是双方默认的一种“游戏规则”。它的存在至少有三个原因：一是当前零售终端企业把持着厂家产品流通的命脉——渠道，因此具有相当的话语权，尤其对于国美来说，它的话语权要远远大于其他竞争对手；二是生产厂家目前仍存在着产品同质化高、技术创新含量不高、重复开发严重等问题，这也是终端企业之所以能把持主动权的一个非常重要的原因；三是有些厂家出于竞争的目的，希望通过抬高“进场费”，达到阻止竞争对手进入某一卖场、某一个地区的目的。
因此，现在争论的焦点不是要不要收“进场费”的问题，而是各项收费总额应占多少比例、上限是多少；合同外能不能收费；所有收费应不应当开具相应发票的问题。
关于众说纷纭的“进场费”问题，黄光裕的看法显得很独特：
“进场费”只是渠道综合毛利的一个组成部分，就像个人收入中除了基本工资以外的其他收入，比如由基本工资、奖金、补贴等共同组成了一个月的工资，只是组成的名目不同而已，在渠道上体现的就是利润结构的问题。
随即，黄光裕批驳了厂家关于“进场费”提升产品成本的说法，为了进一步证明自己的说法，黄光裕还举了一家空调厂家的例子。
他（厂家）给经销商的利润是19%，而包括“进场费”在内，给我们的利润空间是12%，就是算上他们的促销员工资，也就14%，还是比他们给经销商的利润少５个点，你说这是进场费的原因吗？
2006年，在“国美全球家电论坛”上，苏宁电器总裁孙为民、永乐电器董事长陈晓、大中电器总裁张大中都默契地认同了黄光裕提出的“‘进场费’是卖场利润一部分”的说法。而之前家电卖场对于“进场费”问题大都遮遮掩掩。
苏宁总裁孙为民分析道：“目前国内家电连锁渠道的毛利率在10%左右，而国外家电连锁企业则是我们的一倍，净利润率则相差更大。如果供应商能够保证我们相应的毛利率，我们也可以考虑放弃收取‘进场费’，但目前大家都还做不到这一点。”
这个“做不到”，有来自厂家产品缺乏技术创新的原因，也有像苏宁、国美这样的终端挑起的价格战终年不停歇的原因。综合起来，这个问题不是厂家更不是像苏宁、国美等能解决得了的，它是现阶段中国家电行业必须共同面对的一个沉疴，要么是下猛药，要么是通过商业环境的改善而逐步消除。
2004年，格力带头反抗国美。格力甚至拿出20%股权分给经销商，也不愿多给国美一分。强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾与国美有过对抗。黄光裕何尝不知道“经商以和为贵”，他也知道国美与供应商之间的矛盾关系必然不利于国美的继续发展和壮大。
进入2006年，黄光裕下决心要改善零供关系，并把2007年作为改善关系最重要的一年。2006年4月27日，国美与海尔集团签署了“2007年战略合作协议”，订单总金额为100亿元。该协议中有这样一条：在这个大单中，国美将不再向海尔集团收取合同外的费用以及“进场费”。除此之外，国美也与索尼、西门子、飞利浦等几家重要的家电厂家签署了类似的协议。在双向的利益承诺下，国美在“进场费”等费用上取消或降低，而厂家则要为国美提供具有更大利润空间的产品，让国美从中赚取差价。
这些措施虽然并不表明国美完全取消“进场费”，但可以看出黄光裕意欲改善零供关系的决心。我们有理由相信，曾在国美发展史上发挥了重要作用的“进场费”，终将会有一天退出历史舞台，而到那天，黄光裕必然会找到一种更有效、更容易被大众接受的赢利模式，并且，其他行业企业定会从这种新的模式中得到启迪，这也是国美身为中国家电零售业“标准确定者”的使命。
尝试差异化路线
中国家电连锁业经过了20年的高速发展，已经进入一种同质化严重、毛利润率被严重挤压的尴尬境况。以北京市场为例，在长度为50公里的三环路两侧就集中了30多家家电卖场，尤其在北三环沿线，更是集中了近20家连锁店，平均不到2公里就有一家，形成了“扎堆”的热闹场面。
门店多，必然会把原有店面的销售额稀释掉，因此低毛利率一直是影响家电连锁业赢利能力的一大因素，如何解决这一问题，成为困扰国美、苏宁们的共同难题。
2006年上半年，各大家电连锁在一级市场的开店步伐明显放缓。经过了2005年的疯狂扩张，众多连锁商家正在重新调整节奏。2005年年底，黄光裕推出了鹏润电器沈阳店；2006年9月，在北京推出了鹏润电器马甸桥店，开始了国美对新赢利模式的探索。
在2006年4月初召开的国美全球峰会上，黄光裕说的一段话可以为他此次推出鹏润品牌提供注解。
国美综合毛利率也仅有12%～13%，而日本的家电连锁企业，毛利率可以高达25%～35%。不可否认，国内零售商之间的竞争还处在价格阶段的竞争，彼此的经营和管理模式相对同质化，这是造成全行业毛利率过低的主要原因。
还有一个原因同样不容忽视，那就是全球第一大家电连锁美国百思买在2006年5月并购了江苏南京的五星电器后，开始在中国市场发力。黄光裕推出鹏润电器，亦可以理解为是百思买带来的压力使然。黄光裕很清楚国美与百思买的差距，百思买的纯利率可达10%，而国美的只有2%~3%。根据此前一份内、外资家电连锁统计数据对比，百思买营业额相当于国美的6倍，利润却是国美的60倍。
所以，黄光裕的设想是，把鹏润电器做起来，实现在营业额上做到国美的6倍，同时逐步提升利润率。以2006年国美单店平均年销售额为8000万元来计算，那么鹏润电器北京马甸桥店开业后，年销售计划应该达到5亿元。
那么，与国美店相比，鹏润电器有哪些特别之处呢？
在顾客定位上，鹏润电器定位于高端市场，将消费群体锁定在对生活品质有较高需求、追求时尚且具有一定消费能力的人群。黄光裕认为，只有细化出市场的层次，提供具有针对性的服务，才能留住固定人群，树立特有的品牌运作模式和竞争力。
在产品定位和定价上，与鹏润电器的顾客定位相对应，它以原装进口家电、提供完善的家电解决方案为卖点，所销售的产品堪称奢侈品。例如，在鹏润电器马甸桥店开业时，标价188000元的65英寸夏普原装进口液晶电视，全国仅有5台。标价158888元的GE美国原装超薄镶嵌式冰箱，在国内只有两台。鹏润电器以家电为主，但绝不仅仅局限于家电商品，还包括办公OA产品、家具、儿童玩具等。鹏润的产品从1800元的瑞士水槽到价值4000元的汽车靠垫，从158000元的冰箱到188000元的液晶电视，其高档商品的比例约占到店内商品总量的30%。
在运作模式上，鹏润电器要彻底和国美电器“划清界限”。鹏润电器采用会员制销售，打破卖场由厂家直接派驻营业员进场的传统做法，门店销售顾问全由自己培训。传统家电连锁家电展示中，有20%的展示品能带来80%的销售额，而鹏润电器与传统家电连锁的区别之一，就是将只展出这20%的样机。
在服务路线上，鹏润电器力求为消费者提供人性化的服务，满足他们的差异化消费需求。例如，马甸桥店的陈列面积达到了15400平方米，卖场共有上下3层，处处体现出人性化布局和舒适、温馨的体验、购物环境。而在卖场3层，还搭建了5套不同风格的样板间，每个样板间从入户门、吊顶到全套家具和电器一应俱全，甚至地面也根据不同档次铺有地板、地毯等。鹏润电器希望不仅能为消费者提供高端的家电产品，更能为消费者提供高端的产品整体解决方案。通过提供不同的产品组合，让消费者实现一站式购物。此外，鹏润电器在物流配送、供应链条以及售后服务方面都将比现在的国美店面有相当大的提升。
可以看出，黄光裕希望利用鹏润电器和国美电器两条“线路”，在家电零售市场进行高低端双品牌运作。前者走时尚、高端品牌路线，后者继续注重规模，走平民路线。
但是，鹏润电器虽然被黄光裕赋予了颠覆国内家电连锁业现有窘境的使命，但它在开业后的3个月里，业绩并不尽如人意。
首先是来自沈阳店的反馈，事先预料不到的各种困难，再加上前期推广的低调，使得沈阳店几个月下来可谓“惨淡经营”。开业半年，鹏润电器沈阳店销售额只有3400多万元，入不敷出。
而被寄予厚望的鹏润电器北京店也由于经营业绩没有达到预期，开业仅两个多月，就陷入“停业调整”的尴尬局面，最终不得不重新“回归”到国美门店的大家庭中。2007年1月，鹏润电器改换门庭，归属北京国美第50家门店，而鹏润电器沈阳店也将改名并归属国美沈阳分公司。
鹏润电器是国美开拓我国家电连锁“高端卖场”的一块试验田，它的受挫也说明了这样几个问题：
一是时机问题。在中国，高端消费时代尚未到来，即便是在北京这样的一级消费城市，其高端消费者人群可能的需求还没发展到相应的层次规模，显然，鹏润在对消费者需求的把握上没有做好充分的调研工作。
二是落实问题。中国消费者的购买力正在不断加强。过去中国消费者更多是同质性的，在追求个性化的今天，需要提供更多的解决方案。鹏润电器的出发点是好的，但是在实施的过程中仍然存在一些问题而未能实现初衷。例如，鹏润电器对百思买等国外先进会员制经营模式的学习还不到位。很多鹏润电器会员反映，持有会员卡的他们也只是享受了一些价格上的优惠，并没有享受到所谓的差异化服务。
三是货源问题。鹏润电器定位为高端品牌，但是它的商品销售却受制于制造商，如海尔、联想等。黄光裕与中小厂家之间的博弈无往不胜，但是在和像海尔这样的品牌厂家进行角力时却几乎失控，更别提海外著名制造厂家。而鹏润电器的对手百思买则是通过垄断或者由代工来获得货品。在美国，百思买有大约75%的利润都来自旗下代工的商品。
四是身份定位模糊问题。做高端市场是黄光裕一个早已成型的设想，他希望“鹏润电器”和“国美电器”分别把持中国家电零售市场的中高端市场和低端市场，以“双勾拳”的组合方式稳固国内市场，抵御诸如百思买这样的外来入侵者。但是，在实际的实施过程中，“鹏润电器”和“国美电器”在产品上重复，而且在“国美电器”采购体系中不能很好解决的“进场费”问题在“鹏润电器”再一次上演，虽然其激烈程度有所降低，但是这显然也有悖于黄光裕当初推出“鹏润电器”的美好愿望。黄光裕对“进场费”问题或者说对整个国美体系与供应商之间的关系，如果没有寻找到一个有效的解决办法，必然影响到整个价值链条的顺利运作。
不过，无论如何，黄光裕的这一次尝试，以及由此获得的经验教训，将为他今后再一次重入高端市场提供非常可贵的经验。而他在“鹏润电器”问题上的调整，也将他的“有三分把握，就敢去做”、“边实施、边做、边修正”的做事风格体现无遗。
重新定义战略联盟
对于2006年的中国零售业来说，最具轰动效应的新闻莫过于国美并购了永乐，这也就意味着拥有900多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美电器集团正式成立。
很多厂家不免会产生这样一种忧虑：国美与永乐合并以后，其势力就更强大了，它对供应商的政策会不会更加苛刻？会不会出现店大欺客的现象？面对这样的顾虑，黄光裕给出了这样的答案：
国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们在某个区域，能够跟厂家进行精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利更多。实际上厂家现在也没有什么技术，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。怎么降低成本，是双方探讨的问题。至于说谁挤压谁，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来更加美好的前景。
随着新国美的建立，黄光裕在想问题解决问题时也换了一种新的思维方式，而并非像以前那般强硬。他深知：
做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。
2006年10月，黄光裕高调出任中国EVD联盟主席，也显示了其有心缓和与厂家之间的紧张气氛。EVD作为中国家电企业对抗日本HD－DVD的下一代影碟产品，本来与黄光裕没有直接关系。但黄光裕却为此事大张旗鼓。仔细分析可知其原因并不在EVD本身。
国美这些年因为挤压上游厂家的货款和利润，已经广泛树敌。几乎所有的家电厂家都对国美既抵触又舍不下，防范国美的情绪普遍存在。他们一般与苏宁等零售商保持良好的关系，而更喜欢与国美硬碰硬。这是牵制国美的一种明显迹象。
陷入困境的国美也知道，无限地挤压厂家最终难免鱼死网破。于是，修补与家电生产企业的关系，就成为国美事业的另一个突破口。EVD联盟的出现，为黄光裕提供了一个舞台，他希望通过这样的努力来改善国美与厂家之间的关系。
可以看出，黄光裕是下定决心要打造良好的厂商关系。2007年，黄光裕主动提出进行厂商结盟，并重新定义战略联盟关系。其原因何在？黄光裕的解释是：
有些问题现在一时半会儿也解决不了，但应该从有共识的地方先起步，最重要的还是要付诸实际行动，不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直在向这方面努力。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面取得更进一步的发展，也就是品牌加规模的合作。通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量，让它向规模化发展；而厂家也应该让商家树立品牌，并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。
在家电厂商之间矛盾日益尖锐的情况下，黄光裕能够改变以前“以我为主”的态度，主动缓解厂商之间紧张的关系，实属明智之举。目前，整个家电产业导向手机、MP3等消费电子，而消费电子的特点是市场变化迅速，这不仅需要高效的供应链，也需要高速运转的产业链，从而拉近生产与消费的距离。
家电零售连锁企业已经意识到产业链运营效率的重要，国美、苏宁等纷纷寻求与生产企业信息平台的对接。国美已与夏新、长虹、海尔、海信等彩电制造厂家共同成立了产业事业部，开通了互联互通的信息对接平台，并着手建立与家电生产厂家共享的物流基地。这都说明了国美在厂商关系方面加快了向合作共赢、和谐发展的方向全面推进的步伐。
事业部的成立，其任务之一就是根据消费市场的需求，以消费者需求为导向，双方共同研发性价比高、适合市场需求的产品。这是因为目前中国家电业已经从卖方市场向买方市场转变，消费者对产品功能和外形的需求有很大差异，而且具有很强的个性化特征。脱离消费市场，一味以惯有的模式进行研发生产，将不利于整个行业的发展。厂商之间的合作，则会使双方都从中获得好处。黄光裕曾表示：
国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。
2007年，国美宣布将通过“配售新股份”和“发行可换股债券”两种方式来集资655亿港元左右。而这笔资金最重要的用途是用来“改善与厂家之间的关系”，尤其是改善与厂家的结算条款，缩短应付账周期。黄光裕称：
只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。
黄光裕认为：所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须与整个价值链的各个方面以及与之相关的社会因素保持和谐关系。
黄光裕认为现在厂商之间的关系更是一种战略联盟关系，为了共同的利益目标而合作。如何建立厂家与零售商之间良好的合作关系，黄光裕认为最重要的是建立信任。
商家与厂家都在选择最佳的伙伴进行合作，但这并不是彻底的“夫妻关系”，到头来还是“AA制”，大家有各自的利益，最终的目的是在消费者身上实现彼此的经营战略。
商家应该为厂家做什么事呢？首先是通过商家的品牌，推荐所售商品的厂家企业，帮它树立品牌，让它规模化，厂家从而获得该获得的利润。今天的利润，就是偶尔挣到点利润。而我们可以共同合作的余地，就是“品牌加规模”，消费者要接受的，也是有品牌的产品，信得过的产品，因此，厂商间就应该在此基础上进行合作。“不要全信，但是要努力”，要尽可能地找到可信的点，不要老是徘徊，要赶紧付诸行动。
其次就是资源之间的互动，现在厂商机构是不配套的，造成很多资源错位，总部谈一轮，到几十个分部还要谈，在人力、物力、时间上都是一种浪费，这种浪费必然造成供货价提高，最终要涨在消费者身上，商家和厂家之间，应通过资源信息等方面的共享来节省成本，加强真诚度，整合彼此之间的关系。
其实，厂家与商家谁也离不了谁，不是谁想把谁打趴下的问题。你能拿我黄光裕平衡我的对手，我也能平衡你的对手，你给我越大的信任，我就给你越大的信任，你能为我付出，我也能带着头扶持你的品牌，这就是做事的规律。求同存异，是建立在长期合作的前提下的，有些问题现在一时半会儿解决不了。但有共识的地方，就要先起步去做，最重要还是付诸实际的行动。厂商之间应该建立更多的互信、更多忠诚度，减少排斥和不信任。
黄光裕表示，要打造一种新的厂商战略联盟关系，主要是通过改变目前的行业现状，提升供应链的价值和效率，使交易更加透明，并逐步解决困扰厂商的各种收费问题；同时，国美今后将会对厂家更多地采取先款后货的方式，加快厂家资金回笼的速度。
