第7章 要做“中国狼”——黄光裕论国际化与运营管控 第7章要做“中国狼”
——黄光裕论国际化
我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是“狼”，就算是狼，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。
要做走出国门的“中国狼”
我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。
走出国门是我国很多企业的梦想。零售业国际化，即走出国门最根本的动因无非有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国际化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等，法国的零售企业国际化大都如此；二是受海外市场潜力的吸引而“积极”国际化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的零售企业当然会主动出击。
我国第一个走出国门、开拓海外市场的零售企业是天客隆。至于为何走出国门？其领头人杨启瑞解释说：“我们走出国门，主要原因也就在于国内零售业利润空间太小，毛利率在10%左右，纯利率只有07%。而最终事实也证明了这一点。莫斯科天客隆超市自1999年8月2日正式开业，至2000年3月12日止，累计销售额4900万卢布，约合1633万人民币，综合毛利率约34%，比国内高出5倍。”
国美走出国门，也是基于同样的考虑。国美看重的是国外市场的巨大潜力，中国家电市场竞争过于激烈，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。速度制胜，事事都要抢先，是国美领导人黄光裕做事的原则。
这同时也是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到，经济全球化的发展将使所有国家和企业都面临着激烈的市场竞争和挑战。
2003年，国内众多零售企业大喊“狼来了”的时候，黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’，做一只‘中国狼’”的强音。黄光裕说到做到，他于同年11月在香港开设分店，之后，又在澳门再作布局。黄光裕甚至公开宣称：
国美将与国外强手们进行对垒，我们也要让外国人尝一尝“狼来了”的滋味！
2004年12月11日，是中国加入WTO三年之后零售业承诺对外开放的最后期限，这无疑将对中国的商业流通领域产生巨大的影响。国外的家电连锁巨头们将会借助其雄厚的资金优势和先进的经营管理模式大举挺进中国市场，与中国本土家电连锁大腕们展开激烈的角逐和博弈。
面对这一严峻的竞争局势，黄光裕毫无惧色。国美所走的每一步都在为其进入国际市场做铺垫。2005年，在“博鳌论坛企业家峰会”上，黄光裕说道：
从2003年年底开始，国美已经率先进入了香港市场，至今已经有了十几家门店，从而为国美国际化经营做好了充分的准备，今后几年国美将保持其高增长的势头，开发我们大部分有优势的城市市场，立足全国第一，力争在所有的主要市场做到第一，通过对国内市场的进一步开拓，对新市场和新模式的开发，以及同行业的整合多头并举的策略，继续加强我们领先的地位，以达到将来在国内市场与国际企业竞争的最终目标。
关于进军国外市场，黄光裕的思路非常清晰，即国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场必须从跨国家电流通品牌手中争夺。
而无论采取何种策略，黄光裕认为首要的前提就是要做足准备。
我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。
自从国美在香港地区、澳门地区开店以来，有关国美即将赴海外开店的传言不绝于耳，而黄光裕频频出国考察更是让这一传言的可信度大大增加。黄光裕也曾表示：
由于公司在香港有自己的零售网络和储备力量，因此跨国开拓东南亚市场是一个现实的计划，已提上了议事日程。
2006年，国美公布了新国美集团未来五年发展规划，其中有一条就是：2010年，力争逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发。
东南亚是亚洲的经济中心和消费前沿，世界最著名的家电品牌都把自己最新、最有竞争力的产品率先在这里推出。通过东南亚国美这一平台，国美可以将还未进入中国市场的高科技、时尚化产品率先引入国内，受益的是整条供应链。更重要的是，以新加坡为中心，国美可向外辐射到泰国、马来西亚、日本等国，以及中国台湾地区，其地理优势不言而喻。
国美的国际化还担负着一个重要的使命，那就是带动中国的家电企业走向世界。黄光裕也认为，选择走出去，不单是国美自身发展的需要，也是国内家电制造商的需要。虽然中国也有优秀品牌走出国门，但其步入国际市场的步伐很艰难，即便实现出口，也不能完全进入国外的主流销售渠道。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且在市场中占据了相当大的份额。
向东南亚乃至国际推荐内地品牌的产品，是国美等家电零售业的一个重要的任务。黄光裕坦承，进军东南亚最大的困难就是国美的知名度在当地并不高，要让东南亚市民接受和认同的难度很大。因为在东南亚市场上早有英国“考斯”、台湾“全国电子”家电连锁巨头入驻，国美要想站稳脚跟，就要先跟这些对手“血拼”一番。
不过，黄光裕显然对开发东南亚市场充满信心，他这样说道：
国美是全国性的企业，东南亚只是国美的一块业务，我们可以把全国的资源向东南亚市场略微倾斜，比如说，一年或者半年之内不要利润，也要占领市场，产品要适应当地顾客口味及时调整等。
最重要的是经验
香港家电零售市场是一个竞争非常激烈的成熟市场。而国美进入香港市场之前，丰泽、百老汇、泰林、镭射影音、吉之岛百货店这五大家电零售巨头在港岛、九龙、新界都有分店，控制了香港将近40%的市场份额。在此情况下，进入香港之初，黄光裕宣称：“要在3～4年的时间里，抢占香港市场……”其难度可想而知。
对此，黄光裕言称：
成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等实现国际化。
黄光裕坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。
对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。”
国美作为国内第一个走出去的家电零售业，其所取得的经验不仅将成为家电连锁业的一笔宝贵财富，同样也为国内其他领域的商业企业走向全球打开了一扇窗户。
国美进军香港，黄光裕格外重视。一向保持低调的他亲临现场指挥，并将时任华南区总经理的王俊洲调去担任香港国美总经理，因为王俊洲对香港市场了解得较为深入。国美创业元老之一李俊涛也被任命为香港开店总指挥，任总部采销中心企划部部长的宗向东也被调到了深圳助战，重兵布阵香港，从人、财、物各方面给予香港国美大力支持。可以看出国美冲刺香港这一战，黄光裕可谓是精心布局、全力以赴。
同时，国美在进军香港的战术上，实实在在下了不少工夫。
其一是采购方式。实行“少量国内采购，绝大部分进行全球采购”的策略。近年来，国美利用香港市场的特点，成功实现了家电和消费类电子产品的国际市场大采购,丰富了内地市场商品的品类，进一步提升了国美在全国不同地区的市场竞争力。
其二是选址。国美所选的香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街的入口处，宏安大厦地下至四层总共25000平方尺（约2778平方米），这在当时的香港属于超大型卖场，月租金高达170万港元。从如此精心的选址和巨额的投入可以看出，黄光裕对于香港市场早已准备就绪，且胸有成竹。
其三是商品结构。依据香港消费的特点，国美对香港直营店的产品结构进行了调整，特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。2003年9月国美召开新闻发布会，从发布的厂家名单中就可以看出，国美的这种调整已经初步完成。国美邀请了18家香港厂家代表，22家内地厂家代表。内地厂家代表多以合资品牌为主，即便是国产品牌也大多是以数码类产品为主。至于香港国美经销国外品牌和内地品牌的比例是多少，则视香港市场消费者的需求而定。
其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取“人才本土化”的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。
其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力最强、势力最大。
其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，原本让香港商家自以为骄傲的本地主流畅销产品的齐全性和高新产品的展示，却成了国美最大的竞争优势。国美香港旺角店以国际品牌为主，特价国产电器“铺路”的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。
其七是成本控制。“可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。”黄光裕说，“在开店的过程中慢慢积累‘香港经验’很重要，但是也一定要尽快把规模搞上来，规模起来了，我们就主动多了。”李俊涛认为：“国美在香港的开店成本太高了，不仅是房租，还有员工薪金、水电费、交通费等，在内地任何一个市场的开发都没有这么高的成本。零售业最重要的因素为：第一是位置，第二是位置，第三还是位置，在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌知名度，我们预选店址几乎全是香港最繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来赚钱，而是来烧钱了。”但是黄光裕认为：
必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，最重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。
其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了“全国联保的售后服务”和“会员制”服务。
对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道：
我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国际竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是赚了。
在香港市场上，与国际零售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多先进的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。
国际化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国际化经营的环境下生存下去，最终求得胜出。
由于上市，国美把集团35%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是“100%的民族企业”，另一个是上市的国美，这是100％的外资。
可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。
国美在香港的经营，也应该实行“一国两制，港人治港”的方针。所谓“一国两制，港人治港”，其实就是“一个国美，两种制度”。同时，香港国美应该由熟悉当地市场规则的香港本土人士来管理。
如今，通过在香港上市，国美获得了美国华平投资集团等国际投资基金的加入，成功地引进了国际先进的财务和经营管理体制，使公司的营销理念、人才培养机制更好地与国际市场接轨。根据国美当时的规划，在未来2～3年内至少要在香港开3～5家门店，抢占当地家电市场30%的市场份额。
2007年，国美新闻发言人何阳青表示，经过四年的运营，30%的目标已基本实现，国美香港店从去年开始实现赢利，开店之初前两年为调整期，两年后实现赢利，这与之前制订的计划也是吻合的。目前国美在香港的连锁店已达到15家。
国际化的前提是做好国内市场
2005年，是国美疯狂扩张的一年，新开店面总数达200多家。2006年，黄光裕打算继续增加100多家店面。在全国遍地开花的国美，在国外却没有它的影子。对此，黄光裕有自己的考虑：
中国是全世界经济增长最快、未来潜力最大的一个市场，留在中国不一定是错的，我们到国外发展也不一定是对的。
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国美发展的时间并不是很长，真正走上全国布局不过六七年的时间，对于市场我们做得并不是很专。
与外资家电零售连锁企业相比，国内零售企业虽然数量众多，但规模参差不齐。国内家电连锁零售企业总数超过3万家，但排名前三位的在整体消费电子市场的占有率还不足25%。像百思买等国际排名前四位的连锁企业在本国的市场占有率都达到了90%以上；在日本，家电市场被山田、小岛等四五家连锁零售企业瓜分。
至于国美电器在国内家电零售领域所占的市场份额，2004年黄光裕在接受采访时回答说：
（国美电器在国内家电零售领域占的市场份额为）4%。作为全国连锁企业，理想的应是15%左右，尤其是在城市市场应达到15%。对国美电器来说，七年以后可能会达到这个比例。
因此，对黄光裕来说，国际化最重要的任务不是选择任何国外市场拓展自己的连锁零售，而是做好国内市场。从全球连锁业的发展态势来看，国美最大的发展机遇在中国而不是在国外。黄光裕也早就认识到了这一点，他在2006年曾说过：
关于有没有海外发展的计划，这也是我们的目标，有机会的时候我们会做。现在我们也做了一些准备，在香港有一些开拓，设立了分部，对国际的习惯做法进行学习，同时也要吸取对外扩张的经验。至于什么时候进行海外扩张，首先是要把国内的市场做好，然后再考虑国外的扩展问题。
近年来，经济全球化呈现加速发展的趋势，越来越多的国家融入到经济全球化的大潮之中。根据世界流通产业的变革以及我国入世后流通业对外开放的局面，国际家电零售巨头进入中国市场是迟早的事情。对于国外众多家电零售巨头的入侵，黄光裕这样阐明国美的对策：
随着国美规模的扩大和市场压力的增大，将会在物流、信息系统、卖场、售中和售后服务等方面稳扎稳打。天天在做，天天在加强！
黄光裕自信地说：
我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是“狼”，就算是“狼”，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。
目前，中国家电渠道正处于一个替代时期，连锁业态正在对非连锁业态进行着快速的替代。这个替代过程的速度取决于像国美这类大型的连锁企业。在2004年，黄光裕认为：
开店的数量、速度和质量对我们来说已经水到渠成，关键是“要快”。
家电业的全球化迫在眉睫，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美放眼全球的战略方针之一。
前国美副总裁张志铭对国美的快速扩张做出了详细解释，他说：“外资零售业的威胁真的不是空穴来风。打个比方，不久前我们在成都、重庆开分店，同样的店址，如果我们要每平方米两元钱的租金才能租下来，沃尔玛、万客隆等外资零售企业可能只要每平方米一元钱的租金。不是当地歧视我们，而是外资零售企业财大气粗。我国的贷款利率相对较高，海外却非常低，日本甚至刚刚结束实行了较长时间的零利率，外资零售企业融资容易，可以一下交付9年的租金，出租方的成本甚至可以一次收回，而我们只能按月或者按年交。在这种劣势下，我们必须在他们还未大举进攻时扩大我们的市场占有率，当他们真正进入时，他们有资金的优势，而我们有渠道和终端消费者的优势，才能与之抗衡。”
黄光裕认为中国家电连锁必须迅速壮大。对于国内市场上留下的空白，必须迅速地去填补。为此，他打破从不对外公布扩张计划的规矩，在2005年“国美全球战略高峰会”上介绍国美的发展规划。有人认为黄光裕在借势炒作，实际上，他在向同行发出邀请，希望他们与国美一样迅速壮大规模，共同迎接未来外资势力的挑战！
大批外资零售企业进入中国市场，国内的行业资源进一步向本土连锁零售商倾斜，这无疑压缩了国外家电零售连锁商在国内的生存空间。黄光裕一直希望能在外资零售巨头进入中国之前，完成全国布局、建立规模强大的连锁零售网络，抢占有限的市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战。因此，在中国加入WTO后，黄光裕就开始做两方面准备：一方面，在国内全力拓展网点建设，并以最快的速度深入二、三级市场；另一方面，国美香港开业，试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻求突破、积累经验。
我们从1993年开始就已经形成了全国连锁的商业设想，但时机一直不是很成熟。1999年，随着国内家电产业的整体成熟，我们计划用五六年时间来发展国内一级城市的市场网络。发展到现在，我们在一级市场上的布局已经基本完善，下一步就应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展。
在发展初期，我们仅仅考虑在每一个城市能成为区域市场“老二”就行了，果真如此，我们在全国就会是“老大”。因为那时我们的网络覆盖能力最强，跨区域发展占有绝对优势，其他连锁企业都赶不上我们的覆盖能力。而现在，我们改变了策略，我们的目标是要在每一个地区都成为“老大”。当然，这就需要我们能进入每个地区的更多市场，比如二、三级市场，或农村市场，以加强网络覆盖率。
国美今天的发展，归功于我们是一级市场，也是二级市场，甚至是三级市场。中国内地做好以后我们才会考虑往国外发展，从目前来讲，我们的战略只是在香港地区建立我们国外发展战略的一个试验田或者基地。至于国外这块什么时候发展，这是我们下一步要探讨的问题。我们现在最重要的是考虑如何在国内发展得更完美，更具有市场竞争力，能给消费者带来更好的产品以及服务。
在2005年3月20日的“国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾表示，国美已经清醒地意识到，“国美未来的竞争对手将是那些外资家电连锁企业”。立足中国市场，正视国际市场前景，排除阻力，成为黄光裕今后工作最重要的一部分。
海外家电零售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现，但这是若干年以后的事情，我们会关注企业发展。他们的经营模式会给中国带来什么？是他们随我们的模式改变，还是创造一个新的模式？这个模式老百姓是不是认可，都是我们要考虑的。
黄光裕认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。
打造国际化品牌
国内企业要赢得国际市场上的竞争，首先必须增加自身的竞争能力。因此，品牌建设已成为许多有志于国际化的企业非常重视的一个任务。黄光裕认为：
优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。国际化经营这一课题对中国企业来讲，我想有两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业，也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因为外商也会云集中国市场，在中国的巨大市场上寻求发展。
面对外资企业的压力，黄光裕认为，如果没有优秀的国际化的品牌，就很难实现产品的附加值提升。与国内竞争对手相比，黄光裕更注重品牌建设和品牌维护。从2005年开始，国美专门设立了品牌管理中心职能部门，从事品牌建设与管理工作，并把品牌建设当做未来企业发展的引擎。国美也因此成为国内首家设立品牌管理中心专门从事品牌战略的家电零售连锁企业。国美新闻发言人何阳青表示，今后国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下工夫，品牌建设还有很长的路要走。
在中国商业流通领域向外资企业全面开放的背景下，黄光裕提出了2008年国美电器实现销售额1200亿元、进入世界500强的经营目标，同时也制定了品牌建设规划：
争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。
成本控制专家
商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本，二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用，运输费用，损耗，仓储费用，租店费用，员工工资，财务成本等。
在进货方面，国美电器采取了一系列有效做法来降低成本，如：
实行集团采购、统一进货、包销、定制招标等方法；
买断进货，赢得供应商的信赖；
和供应商融洽合作，保持长期战略合作关系。
通过这些合作模式，力求让厂家、国美和消费者三者都能获利。
衡量零售企业经营管理水平的重要标志是物流成本，这也是影响其经营成果的重要因素。要降低物流成本，就必须拥有快捷的信息反馈和高效的物流管理系统。这样可以大大降低商品库存量，加速资金周转速度，企业成本自然降低。国美电器在物流管理上也高出对手一筹，它采用EPR信息系统，与厂家进行全面的信息对接，大大降低分销成本，形成竞争优势。
为了减少在房租方面的开销，国美在店铺选址方面也进行了充分的考虑。在刚进入一个新市场时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，从现在看来，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程距离消费者还能接受。
另外，国美在五年内完成了30个大型物流基地的建设，为厂家提供系统的物流服务，减少物流过程损耗，降低商品残次率，同时降低物流成本。
正是因为店铺租金和进价等方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，才可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。
有效的成本控制不但使国美拥有了绝对竞争优势，也使国美树立了成本控制专家的品牌形象。
供应链管理专家
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理（SupplyChainManagement）。具体而言，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。
过去，商业零售企业的角色只是中间人，将厂家的商品通过自己传递到消费者手里，而现在，为了更好地服务于消费者，并及时地将消费者的意见反馈给厂家，国美参与到上游厂家的生产计划和控制中去。厂家在听取来自消费者的反馈意见之后，对产品进行改进和完善，并将消费者的意见迅速反映到生产中。这种围绕商品经营的供应链管理是优化供应链，是促使供应链变为价值链的根本手段。
在供应链管理上，国美应用了一些软件系统包括配送系统、门店收款系统、财务结算系统和总部汇总系统，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这四个系统是国美物流系统的关键组成部分，正是这些措施，使国美在信息化集成方面领先于其他竞争对手。
另外，国美已经同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。从2007年上半年起，国美开始同海尔、索尼等大型厂家实现ERP系统的对接。对接的直接效果是，国美和其合作厂家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，大大提高了工作效率。
为了确保与厂家的对接顺利进行，国美还自行开发了一个B2B系统平台。目前国美和厂家的信息系统对接分为两个层面。对于已经有完善的内部信息系统的厂家，国美主张与其进行系统的深度对接，即国美和厂家不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。而对于那些内部信息系统不完善，甚至没有建立信息系统的厂家，国美则提供一个WEB平台。这个平台就是一个可供信息交互的电子商务网站。目前国美B2B业务已经在全国发放300多个厂家账号。而使用这个平台的厂家将向国美信息中心缴纳一定费用。
服务专家，消费行家
黄光裕认为，价格是硬道理，服务更是大道理。
国美电器在其发展过程中，始终将“薄利多销，服务争先”作为企业发展的经营理念。在不断降低经营成本、让利于消费者的同时，国美电器始终坚持在服务方面进行创新、变革。各种服务措施的不断推出，反映了国美以优质服务参与市场竞争的超前意识。可以说，“低价”是国美始终奉行的生存原则，而“服务”则是国美不断发展的有力武器。
2004年2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”，其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂家的服务规范起来，这也是对消费者一种服务的提升，”时任国美音像公司企划部副部长的宗向东这样阐释国美此举的目的，并表示，“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢地把他们的服务纳入体系。”这一举措被业内视做国美欲对售后服务资源予以最有效控制的开端。
由于顾客服务没有确定的标准，易受到服务者及被服务者等多种因素的影响，因此国美通过“彩虹服务”明确了“简洁”、“规范”的服务标准，借此消除了由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度等不同造成的服务水平的差异以及对顾客服务带来的消极影响。
2007年9月，国美推出“诚久保障服务”，商品有质量问题可享有“换货保障”，换货期为99天。该服务标准比国家三包标准最高可提高6倍。国美这种战略调整，标志着家电连锁业以消费者为中心的满意服务竞争走向前台。
国美的“诚久保障服务”构建了家电业第一个涵盖产品质量、价格以及退换货在内的综合家电服务体系。这一服务是对消费者权益的极限放大，打破了长久以来产业站在制造商角度来提供服务的局限，从根本上推动了家电服务消费者主导时代的快速到来。
中国消费者协会副秘书长董京生对此评价说：“20多年了，质量《三包规定》还是1986年制定的，市场在变，而规定一直不变，这是对消费者需求的漠视！因此，当国美四大‘诚久保障’以前所未有的量化的、契约式的服务标准高姿态突破这一领域时，势必引发一场革命性的变革！”
服务是提高顾客忠诚度的一个关键因素。提供良好的服务，其秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供全方位服务，真正做到无微不至、无所不在。同时，国美电器不断引进消费新概念。基于对市场发展趋势的准确把握，国美一直在通过经营结构的不断调整改变着旧的顾客消费观念，以专业、完善的服务体系、全新的体验式服务理念引导着消费理念不断更新。让顾客在国美门店既能购买到称心如意的产品，享受到个性化的服务，同时还能感受到意外的满足和快乐。
谦虚的行业领袖
作为行业领袖的国美成为众人瞩目的焦点，它也因此肩负着带领整个国内家电零售业与国外竞争对手竞争的重任。国外零售业来势凶猛，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的现象，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”
黄光裕认为，中国虽然是世界最大的家电制造业基地，但并未完全走出代工、组装的阶段，虽然中国也有优秀的品牌走出过国门，但往往遭遇诸如反倾销等各种标准、法规的限制，使其国际化进程步履艰难。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且占据了中国家电产品市场的主流销售渠道。此外，目前中国家电企业市场生产能力和市场需求严重不对称，诸如空调、彩电的生产能力远远大于国内市场需求量，多余的产能必须寻求更大的市场空间，使其得以有效释放。
黄光裕认为，中国家电业的现状要求商业流通企业担负起更大的责任，中国家电业过大的产能，需要国美这样的商业流通企业来帮助扩大销售。所以作为行业领袖的国美同时也担负着带领中国家电业走出国门的重任。正是背负着这样的重任，国美借“国美全球家电高峰会”这个平台，以谦虚的心态和厂家、家电零售企业共同研讨中国家电经济发展模式，共同探讨中国的商业精神。
“国美全球家电高峰会”是第一个由企业举行的全球性家电高峰会。国美全球家电论坛自2004年举办以来，已经连续举办了四届。当别人问黄光裕举办这个峰会的目的是什么的时候，黄光裕是这样回答的：
我想这是一种产业责任，中国家电产业应该有一个互相交流、沟通、学习的平台，通过这一平台，我们可以更好地解决中国家电产业链中存在的问题，共同推动中国家电产业健康、可持续发展。
黄光裕分别介绍了四届峰会的主题内容：
2004年论坛以“商者无域，相融共生”为主题，围绕渠道和厂家的关系进行探讨。2005年论坛主题是“共融WTO”，主要研讨中国家电产业如何在开放的全球市场中迎接国际化的竞争和挑战，并推动中国家电厂商打造具有国际竞争力和国际管理水平的进程。2006年峰会以“家电大国到家电强国”为主题，探讨中国家电产业如何在规模扩张的基础上，树立国际品牌，通过差异化的产品研发和服务，提升企业的核心竞争能力。2007年峰会的主题定为“厂商携手，创新家电品质生活”，我认为提升消费者的生活品质，推进产业的可持续发展，这是我们厂商应该共同承担的两项基本责任。
