从汇源谈起：外资收购中国企业的
真面目
郎言郎语：
汇源收购案，《反垄断法》让可口可乐出局o
很多专家学者在讨论我们该不该用《反垄断法》来封杀可口可乐收购汇
源。这有什么好讨论的？
形势出人意料，汇源背后外资凶猛。
汇源果汁收购案已经是外资大量收购中国企业的尾声了o
交锋中国市场，怎样的规则可以应对挑战？
如果沃尔玛拖欠供货商的钱，会是什么结果？
避开德隆系
汇源果汁的总裁朱新礼在2003年的时候听过我的课，当时汇源果汁是
被德隆控股的。德隆是我在2001年就批评过的企业，我对它进行过非常详
细的调查研究——我给它取了个名字叫做“德隆系”。德隆当时控制了汇
源果汁51%的股权。
2003年的时候，朱新礼来听我讲课，我就把德隆系的整个战略思维讲
了一遍。他听了以后非常担心，回去就和德隆系谈判。他接受了我的建
议，提出要么他把德隆的51%股权买回来，要么就把自己的4g%股权卖给
德隆系。总之他不跟德隆合作了。当时德隆的领导人唐万新还跟他说，不
要听郎咸平的，他胡说八道，我们是没有问题的，我升你做副董事长，我
们继续合作。不过朱新礼坚持要跟德隆分手，最后好像是多付了百分之几
十的代价把德隆手巾51%的股权买同来，汇源果汁成为朱新礼全资控股的
公司。好了，这一次他突然要把自己百分之百的股权卖给口J‘口uJ‘乐。
背景提示
2008年9月3日，汇源果汁发布公告称，可口可乐将以每股报价．12.2港
元，合计179.2亿港元全资收购汇源。这一价格几乎相当于汇源3倍的企业总
资产。消息一出，在香港上市的汇源果汁股价立即从4港元冲到了10港元之
上。而汇源果汁这一民族品牌是否会消亡引起了社会各方关注。有专家一针见
血地指出，这是国外公司在用天价并购考验中国的反垄断。力主本次收购的，
就是汇源果汁精明过人的掌门人朱新礼。此前，在汇源与数个竞争对手的交手
中，朱新礼从未败下阵来。这一次他又是怎么想的，在可口可乐收购汇源的背
后又有着什么样的博弈呢？
二、这只是外资大规模收购的尾声
可口可乐犯厂什么错？它太牛厂。它不该收购汇源百分之百的股权．
如果它稍微聪明一点，收购汇源80%的股权或者合资都没有问题，再过两
年悄悄把朱新礼踢开，我们就感觉不出来了。可是它太急于求成了，所以
它要大力出击，一次性收购百分之百的股权，结果被判定违反了《反垄断
法》，因此被取消。关于这个结果有很多争议，可是我要告诉各位读者，
不要因为这个事件而对《反垄断法》有什么看法，也不要批评我们的政
府。我们不仅不应该反对，事实上，我们做得还不够。因为汇源果汁已经
是外资人量收购中国企业的尾声了，其实我们从一开始就应该注意外资收
购中国企业的问题。关于这一点，我有很充分的证据。
0 75
背景摄亲
可口可乐收购汇源的消息传出，国内舆论一片哗然，无论是网民还是专家，
几乎呈现出一边倒的声讨。多家企业准备联名上书商务部反对此次收购，理由
是可口可乐和汇源合并之后，将垄断一半以上的渠道，加上可口可乐的财力支
持，其他企业基本没有生存空间。与此同时，可口可乐大举公关，而朱新礼则
态度坚决，很多人没过多久就把这场收购当做了事实。在美加净、活力28、乐
百氏、苏泊尔、中华牙膏、南孚电池、小护士、大宝等一个个民族品牌被收购
之后，汇源有什么理由独善其身呢？然而，这一次可口可乐却遇到了前所未有
的麻烦，它必须通过商务部的反垄断审查。2009年3月18日，商务部表态，否
决可口可乐收购汇源，汇源果汁案成为中国《反垄断法》颁布后第一例遭否决
的并购案例。那么，究竟是什么原因导致可口可乐未能通过商务部的审查呢？
根据国务院研究发展中心的报告，在中国已经开放的产业当中，每个
产业排名前五位的企业都是外资企业，这意味着什么？举例来说，玻璃行
业，最大的五家企业全部是合资企业；电梯行业，占全国产量80%以上的
最大的五家厂商全部是外资控股；家电行业，18家国家级定点企、Jk中有1 1
家与外资合作；医药衍业，20%掌握在外资手中。国内市场汽车销售额的
90%来自于国外品牌。更_西J．Jf白的是中国28个主要产业中有21个被外资控
制多数资产，也就是说外资是最大的股东。
还有，我相信有很多读者喜欢喝青岛啤酒，你们真的以为青岛啤酒是
国有企业吗？没错，至少在我讲这个话题的一刻它还是国有企业，青岛国
资局控股30%，以前的第二大股东是百威英博公司，控股27%，他们只要
在H股市场多收购4%的股份，就可以取得青啤的控制权。现在几经转手，
朝日啤酒成为青岛啤酒第二大股东。你们心目中的国有品牌转眼就会变成
外资企业。其实我们如果用《反垄断法》的话，很多企业都该上黑名单，
但是来不及了，因为它们都被收购了。
0 76
三、惊人的外资企业覆盖率
背囊提示
2008年8月31日，朱新礼在汇源果汁与可口可乐的收购协议上签字。而就
在当月的第一天， 《中华人民共和国反垄断法》正式颁布实施。汇源果汁与
《反垄断法》之间似乎存在着一种微妙的缘分。按照国家发改委有关负责人的说
法，之所以出台《反垄断法》是因为“随着改革开放30年来的快速发展，中国
经济的格局也在悄然发生变化，在各个领域出现了一批足以左右行业发展的大
公司、大企业。这些企业中不仅有大型的国内企业，也有跨国公司”，那么，这
些跨国公司正在怎样影响着我们的生活呢？
不仅如此，中国进出口贸易中55%是外资，其中高科技出口的87%是
外资。还有，根据工商总局的数据，轮胎行、Ik的80%是外资，汽车零部件
行业75%是外资，整车品牌的80%和销量的90%是外资或者合资。平板
电视行业600h) ~70%是外资，电视机的利润大部分都来自于平板，那是最
重要的利润来源。外资合资药业占27%，但是在高端市场，外资在医院和
零售市场分别占据了47%和52%的份额。其中，降压药的前10名中数量
过半、销售额7成左右是外资。再看啤酒行业，中国有多少家啤酒厂？到
处都是啤酒厂，只有两个品牌没有外资注入，其仡你能想象到的品牌都有
外资注入。外资保险业开业三年便占据了中国市场的10%。在上海，外资
银行开业三年便占据了17%的市场。计算机操作系统95%是外资，英特尔
的CPU占据了85%的市场份额，思科占据了企业无线网络60%的市场份
额。快递行业20%是外资。水泥行业30%是外资。高端酒店中30%是外
资。外资还控股了没有什么科技含量的食用油，占了85%。高档胶印机
70%～800/,是外资，装载机的三四成、工程机械的一半是外资。这些还不
算什么。
我们连养猪都是外资，现在已经转型的高盛，以前是家投资银行，它
不光养猪，还收购了养猪的整条产业链，包括运销、仓储、终端零售、批
发、养猪。我们的农民是光养猪，而高盛技高一筹，不但生产猪，而且后
续一条龙全都有，这就是外资做的事。所以我看到很多媒体的报道就生
0 77
气，很多专家学者在讨论我们该不该用《反垄断法》来封杀可口可乐收购
汇源果汁。这有什么好讨论的？你看看这些数据，我们还有必要讨论吗？
、止我告诉你，我们做得太晚、太不够。
四、有人想过外资大量收购的后果吗
背羹提示
20世纪80年代中后期开始，我国就采取激励政策加大对外资的吸引力度。
在税收、金融、土地等方面给予外资诸多优惠条件。1992年以后，尤其是中国
加入WTO后，外资在中国出现两次高增长。巨大的中国市场使各国投资者分享
着中国经济快速发展带来的各种利益。从1990年到2004年，外来投资者从中
国汇出利润达2 506亿美元，约70%的美国公司在华盈利，约42%的公司在华
利润率超过其全球的平均利润率。据世界银行2008年估算，由于引进外资数量
大，我国GDP总量中近40%是外资企业创造的。既然外资企业对中国经济发展
功不可没，那么，为什么又要对这些企业保持高度警惕呢？
既然外资企业效益这么好，它们在中国开设工厂对我们也是有利的，
不但聘用我们的工人，还增加消费，那么我们何必排斥外资？原因很简
单，我举个例子，著名咨询公刮麦肯锡发表的研究报告指出，在未来三五
隼中，中国零售市场的70%～80%将为外资所席卷，包括沃尔玛、家乐福
等等。各位读者也许觉得没什么不好，反正家乐福也不错，场地人，产品
种类齐全，服务态度又好，不像我们的小商店，产品种类不齐全，对顾客
还爱理不理的。所以外资要来就来，有什么不好呢？有这么简单吗？
关于这个问题，我也讲不清楚，我今天请一位农民朋友来讲课，这位
农民就叫虚拟农民，我就问我们的农民朋友，请他告诉我怎么进行灌溉。
农民朋友说，灌溉很简单，把水闸打开，就可以开始灌溉了。但是你在灌
溉之前，要先挖个沟渠，这样水闸打开之后，让水顺着沟渠流到需要水的
农田，这就叫灌溉。
如果你傻不啦叽地问他，兄弟，如果你打开水闸之前忘了挖沟渠怎
么办？那你肯定要挨骂了，你是傻帽儿吗？居然忘厂挖沟渠，那水闸一
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打开不就淹了大地？现在我告诉你，我为什么反对？只有一个原因，这
么多外资进入中国，我请问你，我们挖过沟渠没有？没有，我们没有挖
过沟渠。
深圳的家乐福和沃尔玛，供货商供货，它们不付钱，东扣西扣，这个
费那个费的扣光了。这样的事情很多。我还记得深圳有个供货商卖了38万
元大米给家乐福，到了结账的时候不但没有收回38万元，还倒欠8 000
元。为什么？假同费、节庆费、通道费、渠道费……这个费那个费的，全
部给你扣光了，你能怎么样呢？我们的供货商很可怜，只能跳楼自杀。你
跟人家打官司？你凭什么打官司，人家财大气粗的，你打官司也打不赢。
问题出在哪里？就是因为我们没有挖过沟渠。
如果真的像麦肯锡所预言的，三五年之后外资零售业席卷中国，它们
不会相互竞争，互相厮杀是中国人喜欢做的事，外国人是不会这么蠢的。
等到那天来临，它们一旦占领中围80%的市场以后，它们会联合垄断，然
后上抬消费价格、下压供货价格剥削供货商，将利润合法地汇出中国。为
什么它们可以这么做呢？因为我们没有挖过沟渠，最大的受害者是我们的
老百姓。这就是我反对外资并购的理由。你可能要问，什么叫沟渠？沟渠
就是法制化的游戏规则。
五、如何应对外资的大规模收购
沃尔玛在美圉是绝对不敢克扣供货商的货款的，因为美国挖过沟渠。
举个例子，按照美国《破产法》第1 1章的规定，只要沃尔玛连续欠三名
供货商超过5 000美元，任何一名供货商都可以到美国的联邦破产法院宣
布沃尔玛破产。不是宣布自己破产，不是自己跳楼，而是宣布沃尔玛破
产。所以沃尔玛在美国根本不敢欠钱，三个月之内一定准时付款。
外资可不可怕？外资并不可怕，可怕的是我们没有挖过沟渠。我最近
看了很多媒体的报道，连法律的基本精神都没搞清楚。说什么对可口町乐
事件没有根据法条逐条判，去你的，美国有吗？美国连法条都没有。美国
法律属于英美法系，是没有法条的。，他们凭什么判案？凭感觉。我们的海
尔想收购美泰，人家连法案都没告诉你，就是不准，少哕嗦，滚回去，然
后让别人收购。我们中海油想收购美国的尤尼科油田，人家根本不用给你
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判，国会就不准。你能怎么样呢？我们有没有这么蛮横？从来没有过。我
们是敞开大门请你进来收购，你走出去收购美国，看看是什么下场。你甚
至到不了法院，行政命令就不准，不需要用《反垄断法》制裁你。
背囊提示
美国在19世纪80年代爆发了抵制托拉斯的大规模群众运动。反垄断思潮
导致1890年《谢尔曼法》的诞生，这部法律被称为世界各国反垄断法的源头。
此后美国又颁布了《克莱顿法》和《联邦贸易委员会法》，以这三个法律为基
础，以若干单行法和大量判例为依托，构成了今天美国的反垄断“沟渠”。如
今，经济合作与发展组织，即OECD的所有成员国都有《反垄断法》。与发达国
家不同，发展中国家在20世纪80年代初还普遍对《反垄断法》不感兴趣，这
是因为政府急于快速发展本国经济，常采用有损竞争的措施。而20世纪80年
代后期以来，发展中国家开始意识到建立维护自由竞争的法律制度的重要性。
沟渠，也就是规则意识终于苏醒。那么，沟渠究竟是怎么发挥作用的呢？
我对我们的很多媒体包括境外媒体的看法是完全反对的，我想通过本
书给我们的政府打一剂强心针，我们做得还不够。下次我们也凭感觉判
案，下次你再收购我侗的什么公司，我们也找我们的人大，就一句话——
不可以，没有什么理由，就是不高兴。这么做的最终目的是保护我们国家
的企业，因为这些企业真的很可怜。
六、警惕不公平收购
浙江有一家电器制造企业叫做正泰，德国的施耐德公司想收购它，如
果是在美国的话，说不让收购就不让收购了，可是在中国，施耐德想收购
正泰，正泰不愿意被收购，你知道施耐德做了什么？到处告，在北京告，
在美国也告，在欧洲也告，告正泰仿冒。结果正泰要花40%的经营时间去
上法庭打官司，准备各种材料应付施耐德。它们就是采用这种策略，聘请
庞大的律师团队、最厉害的律师到处跟你打官司，等到把你打烦了，说不
定你就卖了。不过好消息是正泰的南存辉终于扛住了没卖，而且还打赢了
皿孤
官司。可是另外一家同样著名的电气公司德力西以19亿人民币的价格卖给
外资了。为什么外资在中国这么嚣张呢？因为我们没有挖沟渠。
鬻囊提示
发展中国家的企业在成长与全球化过程中逐渐具备了法制与规则意识，然
而，这些蹒珊学步的企业要彻底掌握规则并不容易，因为站在它们对面的跨国
企业与它们在经济形态上并不平等。在大资本的庇护之下，与跨国企业之间的
竞争、合作就像一场险象环生的游戏，在对规则的探索过程中，规则背后常常
暗藏杀机，不可言说的博弈惊心动魄。那么，这样的博弈又是怎样进行的呢？
我在各种场合一直推动政府的法制化建设，就是为了防止这种现象发
生。事实上，这几年我们的政府也在推动法制化建设，像这次推动《反垄
断法》的实施，第一次就撤销了可口可乐的收购，你看看遭到了多大的压
力。为什么会有压力？因为我们的学术界还没有搞清楚状况。如果能够像
我讲得这么透彻的话，大家就都听懂了。我们为什么要保护我们的国内企
业？不是我们不喜欢国际化，也不是我们不欢迎外资企业收购，而是因为
目前的收购是不公平的收购。
什么叫不公平的收购？举个例子，德国的博世收购无锡的威孚，其实
很多类似的收购，包括可口可乐收购江源都有一定的模式。什么样的模
式？一开始，外方出钱，中方出厂房、土地批文，股权各占一半。你认为
这公平吗？如果你以为公平的话就太小看老外了，你要注意，我们中国的
工厂是纯制造，像博世、可口可乐这些公司，它们收购国内企业的时候是
用制造企业来收购我们的制造企业，可是它们还掌控着其他所有环节，包
括原料采购、仓储运输、批发零售等整个链条。所以收购完成之后，成立
了双方各占50%的合资企业，它们就会通过价格转移支付体系把收购来的
制造环节的利润全部转移到销售环节去，比如转到仓储、物流、批发、零
售等环节。虽然对于这家公司的整体财务报表而言数字是相同的，利润也
是一样的，可是对于分割的企业而言，由于把制造环节合资部分的利润全
部转移到了非合资的部分，因此造成合资部分亏损。连亏三年，然后双方
注资，外资一注资就是20亿美元，中方没钱，怎么办呢？中方股权就被稀
圃噩
释掉了，50%的股权就被稀释成了2%o它们就是利用这种方法一步步把
中资吃掉。
这就是目前外资企业收购围内食业的常用手法，一开始看起来都是公
平的，最后通过一蝗财务技巧把中方一脚踢开，它们就日J．以为所欲为。这
?切就是因为我们缺乏法制化的游戏规则，缺乏沟渠。
所以，对于《反垄断法》，我的观点和其他学者的完全l -样，这是
中国进入法制化游戏规则沟渠的第一步。我认为我们做得还不够好、还不
够多，我们应该有更多的类似法律，我甚至不排斥凭感觉判案，美国可
以，我们也可以。
第八．章
从沃尔玛谈起：外资整合中国产业
链的真面目
郎言郎语：
我们为什么那么害怕外资？
首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种
事情绝对不可能做到。
其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格。
整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提
价，而是先垄断后降价！
沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己
的上游。
天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。
一听到“外资”这两个字，很多人的耳朵就会不自觉地竖起来，就好
像每当有老外在大街上溜达，总会引起路人围观一样。如果你百度一下
“外资并购”，就会发现互联网上对于外资的态度，不是大声疾呼的，就是
耸人听闻的。可是这种疾呼和敌视说明什么？说明的不是外资真的有多可
怕，而是我们其实根本不知道外资究竟在做什么。就好像人们害怕鬼神一
样，其实并不是真的有三头六臂的妖怪，而是因为人们自己愚昧无知，把
不能理解的事情当做鬼神作祟。我们私底下管外国人叫什么？叫洋鬼子，
就是因为这个原囚。
背景摄示……
……………i
!
美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿1962年在阿肯色州成立了沃尔玛公
司。今天的沃尔玛在全球16个国家开设了超过7 800家商场，每周接待顾客
1. 76亿人次，从而成为世界上最大的连锁零售商。在1996年进入中国之后，沃
尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过13年的发展，
沃尔玛在全国89个城市开设了146家商场，其中沃尔玛购物广场138家、山姆
会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。
这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国的家乐福136家的店面数量。2008年， 沃尔玛明显加快了在国内二、三线城市开店布点的步伐。分析认为，沃尔玛加 {
快战略布局，将导致中国零售市场份额进一步向外资零售企业转移。那么，13
年来沃尔玛在中国扩张的策略是什么，今天的沃尔玛到底又在做些什么呢？
我们为什么那么害怕外资？其实也是一样的道理。首先是因为有些事
情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做
到。比如2009年5月27日，沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。
而中国的企业呢？我们做个对比，看一~卜．北京华联，这是商务部重点扶持
的15家全国大型零售企业之一，在全国算是数一数二的中资零售企业了。
可是跟沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平方米以上的大型综合超市才
不过80来家。这还是重点扶持的结果，要是没有政府扶持会是什么样呢？
看看餐饮业吧，肯德基在中国有2 100多家分店，麦当劳也不相上下，而
小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝
大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。
我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视
外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，
无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的
“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管
理，更在于思维！
就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面．卜看沃尔玛
0 87
的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己
一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学
习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这
{
样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看
到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这
绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要火举提价。
错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞
争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中
国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就
是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在
做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定
都不知道，也绝对想不到。
沃尔玛的思维高度
聱囊摄示
2008年10月，沃尔玛在北京公开表示将通过直采农场项目，使100万中国
农民在201 1年时受惠。仅仅2个月后，辽宁省瓦房店市“沃尔玛万亩绿色水果
转换有机水果直接采购基地”就举行了揭牌仪式。沃尔玛明确表示，他侗将建
立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节的“绿色供应链”。也许在沃尔
玛购物的消费者会看到环保和经济的水果，而在经济学家眼中看来，沃尔玛这
l条“绿色供应链”却让人感到紧张，这又是为什么呢？
l
；……………．
我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨同子，而沃尔玛却
是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足
中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，
提高了库存周转率，自然就会赚钱。
本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环
节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产
品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样
回盈
沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到
那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输
也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降
到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，
以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！
具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低
的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大
城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜
通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似
的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，
在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基
地”，对当地5 000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华
北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到201 1年，沃尔玛中国计划
让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、
25 550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。
那么在下游呢？早在2006年，沃尔码超市里已经有40多种自有品牌，
主要集中在服装和食品方面，沃尔玛希望到2010年其自有品牌占有率从当
时的2.5%提高到20%o目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value
（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5 250个自有品牌产品，占其全部
25 000种商品的比例超过5%o通常情况下，自有品牌的价格比全国性品
牌低5%～20%，部分产品甚至低30%—50070。2009年至今，沃尔玛已经
推出了80种新产品，从3月份开始，沃尔玛还销售其他自有品牌产品，其
中包括Ol'Roy狗食和Equate健康美容产品。
沃尔玛就这样整合了产业链的上游和下游。而整合完成以后，真正的
竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！
从2008年年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价
幅度大部分可达20%，部分商品降幅甚至超过40%，并且未来每个月都有
主题促销活动。沃尔玛的降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。我
们前面所讲的蔬菜的例子可以在各种产品上加以翻版。表面上是消费者受
益了，因为终端的价格下降了，而且农户也得到厂好处，因为业务规模不
断扩大。然而实际卜沃尕玛把中国产业链中间环节的企业都给逼垮了，而
回噩
这还只是第一步！
第二步，当没有其他的大型中间商和零售商时，沃尔玛和供应商的关
系就变了。这时候不再是沃尔玛求供应商，而是供应商为了规模，不得不
向沃尔玛供货。据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，
在国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的
14%～15%，“我们的毛巾外销价格较高，是主要的利润来源”。“现在很
多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有订单，能保本
就做。”一位沃尔玛食品供应商说：“就算是大企业，在目前的消费形势下
都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿
意的。”
沃尔玛还没有公布其第三步计划，但是读完以上的分析之后，各位读
者能猜到吗？没错，我们发现至少还有一个环节没有被沃尔玛吃掉，那就
是最上游的种植环节。这是为什么呢？这是由于我们国家有个政策，农业
土地不允许流转，不允许抵押拍卖。因此沃尔玛只能跟农民签合同，向他
们采购自己土地里种出来的菜。可是现在存在一个风险，国家出于种种考
虑，特别是为了保障农民利益，正在逐步放开这个控制。一旦完全放开会
是什么结果呢？就是沃尔玛把钱借给蔬菜供应商，供应商出面把地买下
来，然后再交给农民种．从而重演南美洲和非洲种植园的历史，连种植这
个环节的利润都被完全吃掉。沃尔玛现在做的一些事在客观上也能实现这
种过渡，比如沃尔玛正在尝试帮助供应商寻找不同的银行，以提供资金投
入的贷款，这样沃尔玛、供应商与银行三方合作，沃尔玛给供应商长期合
作订单，供应商和银行进行资金贷款合作。
二、沃尔玛拿什么来整合产业链
以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，
真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说
简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困
难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大
零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1. 3%，在凯玛特
是8. 75%，在西尔斯则为5%o换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到
回班
2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是
250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18. 625亿美元，比西尔斯低
4. 25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个
资本。
背景提示
2004年12月11日，中国全面开放零售业市场，外来零售业巨头因此大举
扩张，沃尔玛与家乐福就是其中最具代表性的两家。市场的开放让中国零售业
呈现出高速发展的局面，普通消费者更是体验到了大型超市带来的实惠与便利。
然而，普通消费者可能很少去想，在“天天低价”后面所发生的是一场空前激
烈并且影响深远的商业竞争。那么，我们究竟应该如何审视这样一场零售业的
开放，又应该怎样看待沃尔玛的商业策略呢？
具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的
高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公
里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地
成本最低的地方。
我们巾国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商
送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售
的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。
这两个商业模式哪个更筒单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，
美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第
一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又
要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而
在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补
货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个
人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人
手就得上百个。
那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛
一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你
回甄
要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里
范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中
心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项
工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽
油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有
效呢？以前那家店的人早就知道了。
换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略
地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结
号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全
都是军官。这就好像第一次世界大战后的德国，当时德国必须裁军，德国
的策略就是只裁士兵，不裁军官，这样虽然达到了停战条约规定的裁军人
数，但是部队建制仍然是完整的。等到第二次世界大战开始，一个军官招
募几百个士兵，整个部队就迅速恢复起来了，而且作战指挥能力还是一样
优秀。换句话说，现在也许只有一个连的人马，却能瞬间变成一个军团。
这就是沃尔玛的真正实力。
对比一下今天沃尔玛在中国和美国的情况就清楚了。现在沃尔玛在
全中国只有140多家店，其中还有100多家是从好又多墼合过来的，沃
尔玛自己其实也就是40来家。这个数字也就相当于十几年前沃尔玛美国
本土配货中心的数目。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100
多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一
个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径
比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中
心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，
配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的
商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：“这些巨
型建筑的平均面积超过1 1万平方米，相当于24个足球场那么大；里面
装着人们所能想到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩
具，应有尽有，商品种类超过8万种。”沃尔玛在美国拥有62个以上的
配送中心，服务4 0()o多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部
署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务
的商店。
回理
更重要的是沃尔玛的策略是大军团作战，而中国的企业只是小打小
闹，连游击战都算不卜，因为你根本就无处躲藏，你能活多久就取决于人
家几时把店开到你对面。说沃尔玛是大军团绝对不是夸张，实际上沃尔玛
