商品的定价太高。” “这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多，
而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。
实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件
事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种
竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的
外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反
应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计
划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对
自己能够参与竞争感到自信。
托马斯·杰斐逊：
凯马特公司大约于 1977 年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情
况。他们在小石城北部发动攻击，那里的 7 号商店是我们最好的商店之一。
他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理， “不管发生什么
情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。”我记得某个星期六晚上
他打电话告诉我，“你看，现在我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每枝 6美分。”
于是我说道， “好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。”他
们不再降低售价，于是我们大家都仅维持在 6 美分的水平。最后，他们退让
了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解——即我们决不会轻易屈服
——因为在其他地方他们从未以那样的降价幅度来对付我们。
我们日益变得更加出色，其速度之快令人难以置信。在那些我们自己的
小城镇，我们完全超过了凯马特公司。几乎从一开始，他们就没能成功地在
杰夫城和波普勒布拉夫夺走我们的顾客。自从凯马特公司到来后，我们更加
努力取悦于顾客，他们也并没有转向凯马特公司。这激发起我们对自己的极
大信心。
但要记住，当时我们的销售额只有凯马特公司的大约 5％。而且自罗
恩·迈那离职以后，我们近来一直遭受着大量经理人员离走的困苦。因此我
们花了好多时间才说服华尔街支持我们。有许多人认为我们不可能经受住真
正的竞争。某位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc.）
的玛戈·亚历山大，在她关于沃马特公司的报告中确实对人员离职表示担忧。
她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能
看到与 “这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”——换
言之，也就是指我——不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一
次的我是否能像以前一样致力于经营这家企业。
下面是她于 1977年 1月对我们公司所写报道的若干内容：
沃马特公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞
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争显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么
精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择虽
然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能
回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领
地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公
司的地理扩张假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年
内沃马特公司就会陷入严重的困境。
我们非常愿意推荐购买该公司的股票然而不幸的是，该公司的未来
看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创
公司之一。
像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今
天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键
点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正
如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人
以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内
行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期——
公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划
遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。
玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对
我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到 1976 年底，他
们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的 200 多个商店场所，而且
他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着
一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地
说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来，
觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理
层队伍——实在是太幸运了。
不管凯马特公司究竟发生了什么，到 70 年代末期我们在本顿维尔所拥
有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折
价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在 70
年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人
赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零
售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。
本行业的毛利率已经从 60年代初的大约 35％逐步降至现在的仅22％。
这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开
销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属
员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人
都会陷入困境。
当我们看到凯马特公司于 1976年和 1977年领先于我们的时候，我们决
定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。
由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办
公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场，
以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行
动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在 1977年。我的兄弟巴德和戴维 ·格
拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值 （Mohr Value）
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的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至 500 万美元，
这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中 5 家商
店，并将其余的 16 家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震
动。
它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在 1979 年我们已拥
有约 230 家街面商店，这时我们的销售额首次达到 10 亿美元。在我们曾达
到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对
于沃马特公司变成了一家 10 亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任
何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。
这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这
对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍
把我们看作是一家 “南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯
色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上我们是较偏重于中西部的。
或者也许是因为我们的南方人形象。然而事实是，直到 1981 年为止，我们
在密西西比州东面已没有什么商店了。我们的商店主要集中于阿肯色州、路
易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治
亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。我们在南部根本算不上是一个竞争
对手。
另一方面，库恩公司的大K 连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。
这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在 1920 年前后只是一家杂货店·杰
克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折价零售商店，并进行了
一二次收购，使之成为一个拥有 112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，
但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务——而
我们认为在所有这些州我们也能做得很好。我们的规模比他们略大一些，但
我们都非常密切地注视着对方。那就像是以前的杂货店时代，当时像 TG＆Y
这样的连锁店不能进入另一家连锁店 （如赫斯特德）的领地。我们知道我们
必须以某种方式进军南部，于是我们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊
开设一家分店，我猜这可能惹恼了他们。他们就以在阿肯色州的西海伦娜和
布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，我们正在不断逼近库恩公司，而且
我们的确干得比他们出色。实际上，他们已开始摇摇欲坠。他们举债建造了
一幢高级豪华的总部大楼。而且他们已显示出一定程度的亏损。
我花了大量时间才下决心该做些什么。我希望在凯马特公司或其他人明
白过来以前，抢先一步进入那个地区。它似乎是需要采取的一项重大的竞争
行动。但我们以前还从未吃掉过类似这种规模的公司，因而我们不知道试着
去消化它会有什么结果。我们对此反复考虑，来来回回斟酌了约两年时间。
最后，某天早晨执行委员会坐下来对此事进行表决，而结果是支持和反对的
人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让我有机会承担该决策的最终责
任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，我投票予以
支持。我们不知道如何着手将库恩公司纳入沃马特的体系，但我们安排保
罗·卡特负责此事，有很长一段时期他一直来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔。
保罗·卡特，沃马特公司执行副总经理和财务总管：
我们很少看到董事长运用他的投票权，并说， “我们就那样去做。”它
对沃马特公司来说是一种新的事业。起初我们以为能够从纳什维尔经营一切
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事务，即把它当作一个独立的分部。后来我们改变了想法，并决定关闭那里
所有的办公室，一切均由沃马特来管理。它是我们曾经从地理上到达的最远
地区，而且现在回想起来，我猜想从这里进行经营的决定对于我们今后如何
经营这家公司具有巨大的影响，有利于所有的地区经理都立足于本顿维尔。
我去大K 连锁店时体重有 190磅，而回来时只有 165磅。它对我们所有
的参与人员来说都是一种斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。但我没
法肯定那种发展对公司来说会是一件坏事。杰克·休梅克将这种局势当作是
在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K 连
锁店的事情的确对这家公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作
为一家公司，自从我们从那次收购中走出来以后，我们实际上就已经准备展
翅飞翔了。
我们关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且我们第一次试图利用外面的
公司，即第三方分销商来供应我们的商店，而以前我们从来不这样做。然而
一旦我们了解如何操纵管理，那次收购就使我们得到极大的发展。正如你从
数字中所能看到的，自此以后我们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设 100家
新的商店，有些年份甚至超过 150家。我认为购买库恩公司的交易使我们具
有一种新的信心，即我们能征服任何事物。
我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他
们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧
气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩
公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种 “假设一结果”的游戏——如
果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。
当然，有时这也会将我引向错误。比如在 80 年代早期，我游览了整个
世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英
国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的
广场 （Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大
型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。
我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美
国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进
行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。
最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮
卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重，
因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为
美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。
这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售
业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我
对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。
我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到
很好的效果。我们的折价药店发展到 25 家，后来我们发现不能产生盈利而
予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心，
称为 Save Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我
发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。
但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们 1983
年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达 100亿美元
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的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的
大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付
一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出
售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。
如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也
非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做
任何事。
同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构
想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正
创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价
零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价
格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我
们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至
5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价”
使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。
尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构
想。他于 1976年创办了普赖斯批发俱乐部。
因此，1983 年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗
布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于
是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我
向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。
回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺 90 美分 （也可能只有
75 美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在
沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买
主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于 1983
年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的
情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企
业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并
未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端
罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理：
我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备
自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引
用他的话—— “萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采
购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采
购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”
从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。
我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休
斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟，
我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它
几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立
一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出
力甚多。
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罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理：
我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯
俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西
海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有
很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西
部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。
汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁：
这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个
业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳 25 美元的会费，他
们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃
马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库
里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就
喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺
大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价
格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说， “对不起，
我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录
音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答
道， “我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，
我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。
于是我在上面写道： “罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些
你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交
出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能
还给我。”大约4 天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘
录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。
萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对
手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞
争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员
有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984 年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。
当时，我们的 640 家沃马特商店每年销售额达到 45 亿美元，盈利将近 2 亿
美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。
但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我
们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。
我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才
能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取
心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如
何工作。
杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番
讨论以后，我们谈妥了这次职位调换。戴维担任总经理，而杰克继续留在沃
马特公司3 年担当财务主管，他的工作非常出色。现在，他从事国际咨询方
面的工作。而且他仍然是沃马特公司一名有价值的董事。当然，戴维则变成
一位出色的总经理，5 年前我将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休
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了。
在我们经营的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难，在这种时候
我并不会假装若无其事，因为那对每个人都有作用。这是一个高度竞争的行
业，而我们的公司更是竞争激烈。它自然吸引了许多怀有雄心壮志的人加入
我们。从小时候玩足球开始，我就相信各种各样的竞争都是有益的。正如我
所说的，我希望员工们能相互竞争，但我痛恨把竞争变成为个人之间的私事，
因为那样员工们将不会互相协助。
竞争实际上正是我如此喜爱零售业的原因。沃马特公司的故事是竞争历
史中的又一章——注意，是很重要的一章——而它也是这个行业进步的全部
动力。永远会有挑战者冒出来。也许现在街上就有人在计划取而代之。若要
保持领先于挑战对手的地位，我们必须不断进行变革，并且要经常看看追赶
者以确定领先的计划。那也是几年前我们买下麦克莱恩公司 （McLane）的原
因之一。它是一家供应杂货店的庞大分销商，它应当为我们进入该市场打下
良好的基础，我们已感觉到那个市场的顾客们可接受我们做生意的方式。
现在我看到许多来自海外的新竞争者加入，他们都有非常精细的计划。
有些来自荷兰、德国和法国的竞争对手应当仔细留意。我想不久就会有日本
零售业构想蜂拥而来的浪潮。我不知道沃马特公司若仅是留在本国能否真正
保持领先的地位。我想我们在不远的将来会成为一家较具国际性的公司。我
们在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA 的墨西哥公司成立合
资企业以筹建奥雷拉俱乐部 （Club Aurrera），那也是一种批发俱乐部的构
想。我们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员迅
速而平稳地吸收进沃马特公司将成为我们未来的一种真正挑战——但我们的
员工肯定能做到。
在国内，折价零售业的竞争最近几年已有了很大的改善。我们的竞争对
手对顾客的服务更为周到，结帐速度更快，而且商店内布置整洁、陈列得当。
他们使我们的工作更为困难。然而迄今为止，还没有竞争对手能够以我们这
样的效率来经营如此大数量的商品。他们无法使成本结构降低到我们的水
准，他们也不能使员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而
我们的员工对此已养成习惯，而且他们在运输和库存管理方面也不如我们有
效率。
如果有人能在这些方面比我们做得出色，我们就真的会担心。不过目前，
尚没有人能做到。
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14 扩大范围
沃马特公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看
作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销
上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而我们则花费大量金钱，因为我们不断证明
它能降低我们的成本。对于了解沃马特公司来说，这是一个十分重要的战略要点。
——乔·哈丁，主管后勤和
人事的执行副总裁
我们这里有些人感到有趣的是，我在确立沃马待公司作为零售和分销技
术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。这并非因为我们处境乐
观。其实我们情势危急。他们感到有趣的是，正如我已经告诉你的那样，自
从我于 1966 年进入 IBM 公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买
什么新的系统时，我总要与他们争论一番。我希望他们在找我之前，对于是
否值得花这笔钱要仔细考虑一番。
然而，毫无疑问，我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一
在于，像戴维·格拉斯以及早先的杰克·休梅克和罗恩·迈那不断对我施加
压力，要我在技术方面大量投资。的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但
我最终还是签了那些支票。这样，我们在通讯和分销方面都得以领先于整个
行业。在 70 年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括
对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维
持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证
明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说，
我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势
之一。
有许多人多年来一直为此作出贡献，但戴维·格拉斯对于我们今天所获
得的分销声誉则出力最多。戴维想象出了自动化分销中心——由计算机将我
们的商店和供应商联系起来——而且他于 1978 年在阿肯色州的瑟西着手建
立了一个这样的系统。
戴维·格拉斯：
在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此
我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃马特商店
当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心350 英里以外的地方去。
由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是
一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以此作
为解决问题的途径。那确实是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远距离机
械化分销中心。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入
营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像
萨姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕，而且甚至更为严重。
在建筑物还没有封顶时，我们就把货物往那里运，而且没有任何东西按
照预期的那样运转——甚至连厕所也是如此。像我们的数据处理主管格伦 ·哈
伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车——直到哈伯恩撞倒一个货
物搁架，并把 Lister-ine 牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极
其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。
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那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不
准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了
唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直
相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花
大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货
管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘
下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得
不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议
则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需
要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一—
—的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们
就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。
我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，
而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略
性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店
仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有
1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而
且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者
只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出
订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约
需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得
进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者
相应则需要 4.5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出
售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2.5％的额外利润。
乔·哈丁：
当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方
供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且
你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他
人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作
出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况
得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否
则你是无法创造出销售额来的。
我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡
车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的
车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯
科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到
这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过 2000 辆的
公路长途运输卡车和 11000 辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不
同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感
到需要有自己的车队。
为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为
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我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分
子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错，
我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车
时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的
行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他
