知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我
们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这
家公司。
李·斯科特：
我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向
沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品
行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大
包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。
他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那
家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很
有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆
喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总
会告诉你他们的真实想法。
当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的
贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人
员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马
特商店或萨姆俱乐部。
有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足
商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97
％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好
的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送
货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每
家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用
于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星
期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们
相比。
当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看
一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分
销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积
相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所
能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧
烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱
商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员
工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是
一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三
十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。
这些货物在仓库里大约8.5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这
意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
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辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱
货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和
条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱
引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。
只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖
啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。
如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对
了。
但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几
乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我
们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管
理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今
后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计
阶段。
从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进
行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张
对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销
售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店内的交易。当杰克 1978 年
担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让我投资于条形码和SKU 项目
控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统
的建立，它后来成为我们的另一项重要竞争优势。
杰克·休梅克：
格伦·哈伯恩是我们的数据处理主管，他和我都梦想建立一个交互式的
通讯系统，凭借该系统你就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回
进行通讯。萨姆想出了使用卫星的主意，而我则说， “不要告诉其他人，让
我们先于起来。”然后我们就达到了准备提出一项建议的程度，于是我们告
知了萨姆。他只是听着。他并没有一定拦阻我，但他也没有鼓励我。萨姆对
任何系统从来不会过于热衷。
在 80 年代初期，对一家零售商来说实际上还不存在这样的技术。但我
们与麦科姆一休斯公司 （Macom＆Hughes）进行了联系，并拟订了一份合同，
最后我们以 2400万美元建立了一个这样的系统。我们于 1983年启动该系统，
在最初两年里，萨姆真恨不得把我给宰了。它并没有带来立即的成功。但我
们总算让它运转起来，现在当然每一家公司都已拥有一个这样的系统。
卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦我们在商店里有了那些扫描仪，
我们就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有
限的能力，因此当我们开设越来越多的商店时，我们就的确存在着让职员从
工作场所赶回总部的障碍。你知道，我总是喜欢尽快得到那些数据。我们越
快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为我们的一
个重要工具，而我们的技术人员则出色地完成了让我们能得以最大限度地利
用该系统的工作。
不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我
们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13.5 万平方
英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
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许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装
满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了
大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上
最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息—
—即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商
店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西，
比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16
个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每
个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多
有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总
是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的
程度会使我们具有强大的竞争优势。
我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏
幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身
后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当
天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的
信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并
监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与
商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或
者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设
备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我
都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重
要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼
外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的
激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合
适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西
都是完全没有价值的。
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15 谦虚经营
好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？
——费罗尔德·阿伦，刚进
沃马特公司不久
费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以
多开一二家商店。
——萨姆·沃尔顿
不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为
“本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故
事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要
亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能
管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学
我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？
我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一
种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般
总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。
但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试
图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时
期。
自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许
多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令
人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公
司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的
财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生
意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。
在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔
街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不
可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他
们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇
的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200
亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前，
我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大
步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。
1960年 1970年 1980年 1990年
销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元
利润 11.2万美元 120万美元 4100 万美元 10亿美元
商店数 9 家 32家 276家 1528家
现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增
长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一
些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售
了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出
了 1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衫裤以及 2.8 亿双袜子。我们出售了
全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
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5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。
还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食
相当于 1980 年全年的数量。去年该牌子的销售额达到 2 亿美元，它已成为
全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。
此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还
多。
我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然
而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定
是最大的。事实上，如同我在 30 多年前那篇文章中所说的那样，我总是有
点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在
我们的销售额达到 110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿
肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给
我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经
毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为
强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太
慢。
关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。
因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕
竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸
耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销
中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。
如果我们因为是 500 亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维
尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么
你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从
没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是
这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。
比尔·菲尔兹：
我想我们公司一直强调谦虚经营，这肯定与萨姆在纽波特经营商店时有
关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而
不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许
多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种
事情在我们这里发生。
对我们来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我
想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。你的公司
发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家中
央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情
都由高层作出决定再交由商店去执行。在这种制度内，完全没有创造力发挥
的余地，也没有像我早期有本·富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈
不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃
马特公司会变成那样。我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供
应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。
如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马
上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。
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数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的
公司。一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩
展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我
们公司的成功产生重大影响的原则。在你完全了解为什么我们能发展到今天
这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则
应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失
去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。
我们的原则一点也不深奥。事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数
都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研
究这些书籍。但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不
同。下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：
每次只考虑一家商店
那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额
和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到
这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他
们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己
应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满
意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐
个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在 5 英里外的已拿
马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店 的零售商品组合以及顾
客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而
开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那
就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零
售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商
品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。
那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这
样的采购员——有 218 人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去
协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总
部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工
作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴
拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于
一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，
哪些是对的和哪些是错的。
戴维·格拉斯：
我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零
售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一
家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独
的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯
堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加
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20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应
付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。
没有其他公司会那样做。
集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那
家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以
某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国
其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条
原则。
沟通再沟通
如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是
我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会
议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通
的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法，
却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁
的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如
果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍，
那些商店就会没任何东西可卖。
现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。
当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道
同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们
在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机
和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常
值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大
多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去：
比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售
数据，以及大量他们 希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。
我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就
像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有
时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不
要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供
应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管
把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果
的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体
育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际
经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有 184人。我们将所有人集
中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与
供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计
划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自
己的地区。
虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我
总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台
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电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所
有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走
到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期
间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我
向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造
奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想
一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们
跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在 10 英尺之内
时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只
是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能
帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，
过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公
司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起
右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今
天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距 10 英尺以内时，我必定笑脸
相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”
现在，我还无法知道这么一点的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样
的效果。但我感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且我说全国
没有其他的零售商能够做到也是真心话。我知道许多员工已开始照我所建议
的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个
构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满
意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司
发展有多么密切的联系，但是从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯马特
公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两
年。
倾听最基层的声音
作为沃马特公司的董事长，我们在技术方面的投资支出当然由我本人完
全负责，而这种投资对我们的成功至为关键。但是坦率而言，我从未将计算
机看作必需的管理费用。一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店
巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但
它绝不能告诉你将可以售出多少。
那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维
尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库
里，我们有 12 架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我
们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。我们的整个出差制度实际
上就是 1960 年我说不想再继续扩展时管理那九家商店所采用方式的发展结
果。当时你知道，我总是乘那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得
好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店
的面貌如何以及顾客们心中有何想法。当然，自此以后我对商店的巡视几乎
从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我
们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。
今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我 1960 年所
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做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有 18 名地区
经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，
前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常
会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至
少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这
些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道
第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能
告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报
还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为
什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货
架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不
错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利
的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭
配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些
地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理
会要求部门经理马上采取行动。
戴维·格拉斯：
我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了
所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店
经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商
店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对
抗。你知道，经营人员会说， “有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们
不会出售的。”然后采购人员会反驳说， “那件商品并没有什么不好。只要
你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马
特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。
我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事
项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确
是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确
的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以
执行。在这里，我们不让人们说这样的话， “让我们考虑一下。”我们作出
决策，然后马上付诸行动。
一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人
员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方
法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购
员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一
项采购计划称为 “吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家
不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦
他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海
滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
将责任和职权下授
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我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工
作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时，
我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在 70
年代时开始阅读 W ·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他
教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本
和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是
我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给
商店里的员工们。
我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们
