将它称为 “店中有店”（Store Within a Store），它其实非常简单。许多
大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品
放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段
就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训
练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和
培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心
壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望
有更多的人能够这样。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件
事都当作机密，只有这样授权才能起作用。 “店中有店”的方法是让我们的
部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商
店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们
让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他
们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一
样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也
是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权
限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采
购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不
能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员——
就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。
促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商
店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六
早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的—
—如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品” （Volume Producing ltem）比赛就是我们如何将它付
诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意
促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创
造最高的销售数量。我一直认为， “创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的
方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑
选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们
有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商
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店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也
挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行
促销。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。我们最近的努力是一项称为
“是的萨姆，我们能够”的计划——顺便说一句，我还不知道该如何给它命
名。同样，我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加我们的星期六
早晨会议。迄今为止，我们估计从这些构想中每年可以节省大约800万美元。
而且其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为我们已非常庞大就没
有必要再那么做了。它们都是一些由谦虚经营而产生的想法。其中我最喜爱
的一条建议来自我们运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车
车队的沃马特公司却要由运输公司来将我们采购的所有物品运进货栈感到大
惑不解。她找到一种用我们自己的卡车运回这些东西的办法，并为我们一下
子节省了 50 多万美元。因此我们把她叫来，认可了她的出色构想，并给予
她现金奖励。当你想到我们有 40 万名员工时，显然还有更多的好想法等待
着我们去采纳。
汤姆·库格林：
让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在 1980 年，沃尔
顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看
到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对
我们说道： “嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们
商店的情况，请告诉我。”
萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他
知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人
们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦
卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在
门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即
如果你进店行窃，会有人在那里看到。
萨姆认方那是他听到过的最好主意。他径直回本顿维尔，并告诉每个人
我们应当在每家商店门口安排迎宾员。当时有许多人认为他简直发疯了。
我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们只是未能看到萨姆和
丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲
切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。他们对此一直表示反对。有些
人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。
萨姆只是不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。
每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。渐渐地，他说
服了每个人接受他的做法。我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表
示反对。但萨姆坚持己见。
我猜他的这一想法到 1989 年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的
一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。
如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要
说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的
利用。但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工。但是，
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我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增
加人员和费用的想法。
保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多
重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。没有一个老板或雇员
会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉
自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保
整个公司有一个稳定的未来。
我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采
用的相同原则。那时，我试图以 2％的一般管理费用结构来进行经营。换句
话说，用 2％的销售额就足以支付我们的采购费用、一般管理成本、我的工
资和巴德的工资——以及我们开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增
的工资。不管你相信与否，从五家商店发展到两千家商店，我们从未更改过
那条原则。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比 30 年前低得
多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不
是分销中心运营的实际成本。的确，它包括了我们从中心为各家商店提供供
应支持的每项费用。
有些零售业的人士曾询问我从何得出 2％的原则，事实上我是凭空想出
来的。在早期，大多数公司支出其销售额的 5％来进行一般管理。但我们总
是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要
多。我想我们大家都起早摸黑地干。那一直是我们的传统——也是我们的痹
好，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。而且我们已实现了该目标。
许多第一次来访的客人都会对我们经理人员的办公室感到惊讶。大多数
人说，我和沃马特公司所有其他经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能
找到的那种司机休息室。我们都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工
作。办公室绝对不算大，四周墙壁是廉价的护墙板。我们从来没有豪华家具
或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。但我同大家一样都
很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装演奖，但它们就是我们所需
的一切，而且人们照样子得不错。只要问问我们的股东就知道了。
戴维·格拉斯：
如果你不是经常精简你的人员，你很自然就会培养起层层的机构。你绝
不会准备增加机构，但它们仍会不知不觉地形成。因此你必须始终努力削减
它们。你知道，当汤姆·沃森爵士在经营国际商用机器公司 （IBM）时，他
决定从董事长到公司的最低层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器
公司得以成功的最大原因之一。
其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就
做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经
常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是
到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。
我来告诉你一个例子，它使萨姆一直想方设法敦促我们对此加以改进。
当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地
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标上价格。但由于这项工作经常不能很好地完成，于是我们创建了称为测试
扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品
都标上准确的价格。这就是那些商店里的另外一个层次，而萨姆巡访各家商
店时从未不问我们是否真正需要这些人员。
当然，现在仍然还有一些测试扫描员，但我们所做的是要仔细检查从办
公室运往商店后门的过程，以确保我们能够更经常地从一开始就做对，而且
在此过程中，我们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一
大笔金钱。
的确这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从灰尘中画出一
条线，并使官僚机构保持在那条线之后。随后，你知道一年以后它肯定又会
跨越那条线，而你必须从头再来。
我猜想，我之所以强烈地感到不能让自负在沃马特公司冒头，其中一个
原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。有些人
总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性，而我们在沃马
特公司绝不需要这样。如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，
我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们总是力图警惕那些非常自负的人。
你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得
谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。
因此，现在你想必已知道我说的 “只有从小处着想谦虚经营，公司才能
发展壮大”是什么意思了。的确，我绝不怀疑沃马特公司能够始终坚持这点，
并且到2000年时实现 1000亿美元的销售额。那真是一项挑战。以前还从来
没有人做到过这样的事情，但我们的员工将会做到。现在，我准备承认近来
我一直有的这种激进想法。我自己可能对此已无能为力了，但继我之后的经
营者将最终必须面对这个问题。即使通过谦虚经营，一家 1000 亿美元销售
额的零售企业能否真正如它应该做到的那样高效率地运转？或者是否可能还
是五家200亿美元销售额的公司效果更好呢？
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16 回报社会
我相信，每种权利都是一种义务，每个机会都是一种责任，每项财产都是一种职责。
——小约翰·D ·洛克菲勒
到现在为止，对于多年来我的经营重点究竟是什么，我已经给了你一个
较清楚的印象。如果我解释得够清楚，你知道我一直致力于成为最好的零售
商。创造庞大的个人财富从来不是我的目标，其证据在于这样一个事实，即
使到今天，我和我家人的财富仍然全部是沃马特公司的股票。我想大多数人
处于我们这种地位，早就将金钱转移并分散到各种其他的投资。正如事情所
发生的那样，我们这种非常简单、非常个人化的投资策略已经证明比任何人
所能预期的还要好。因此，沃马特公司的股票使沃尔顿家族成为一个非常富
有的家族——尽管只是在纸面上而已。
我不否认，我处理财富的方法是非常单纯的。我一直把心思放在经营沃
马特公司的商店和萨姆俱乐部上面，我必须承认，我从来没有把时间和精力
花在考虑如何处理家族的财富。也许这是因为我们从未打算出售我们的股
票。即便这样，每年股票的红利收入越来越多，那笔收入才是我们真正可以
动用的财富。
正如我以前告诉你的那样，这笔财富似乎很自然会吸引所有那些希望我
们分一点给他们的人。我们从不给不相干的陌生人任何好处，这一点是决不
会改变的。我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚
至整个国家的问题，我们就有责任出面解决。
然而，我们相信只要有正当的理由，我们愿意尽可能利用个人的资源，
以我们认为最好的方式，协助最需要帮助的人们。我们家族的赠予覆盖了许
多方面，遍及许多组织，而重点则在于教育。
绝大多数的捐赠是匿名的，或是要求不公开捐赠者的名字，我也不准备
逐一详细说明我们的慈善活动，因为这是我们自己的事，与别人无关。不过，
我可以告诉你，我们做得恰如其分。
除了许多教育机构以外，沃尔顿家族捐赠的对象还包括教会组织，以及
社区的建设项目，如动物园、图书馆、休闲设施等。我们还赞助医院、医学
研究计划，以及艺术团体、剧团、交响乐团。我们也捐钱给环境保护团体、
退伍军人组织、经济发展团体，以及自由企业团体，并资助公私立学校。由
于捐赠几乎都从家乡开始，所以许多受赠的社区或机构，都是与海伦、我或
是孩子们有密切关系的。但是我们也赞助全国性的组织，或是纽约与华盛顿
等影响全国的大都市里的各种活动。海伦对许多机构的赞助都很积极，其中
包括基督教长老会、欧扎克大学、国立女子美术馆等。我支持的团体有 “公
民反政府浪费组织”、 “自由企业学生组织”以及 “阿肯色州商业协会”—
—商会的会员们坚持把它称做 “体面服装俱乐部”。
我和海伦也举办一些我们全力参与的活动。过去 10 年，我设立了一个
特殊奖学金计划，帮助中美洲的学生到阿肯色州读大学。目前约有 180 名学
生，分别在三所阿肯色州的大学注册就读，我们每年支付每名学生 13000美
元用于学费、交通、书籍和住宿。我们在中美洲旅游时就想到了这个计划，
而且当我们知道苏联和古巴将他们的价值观灌输给来自其他地区的孩子，我
们决定美国也应传播我们的价值观。我们希望孩子们了解自由企业制度的无
限潜力，而且让他们自己看看一个安定的民主政府的各种优点。此外，这能
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帮助那些孩子们就学，否则他们可能就没机会受大学教育，而且他们回国之
后可能有助于解决国内经济发展的问题。也许其中有人日后在洪都拉斯、巴
拿马或危地马拉，甚至尼加拉瓜，将经营沃马特公司或萨姆俱乐部，这也说
不定的！沃尔顿家族还在家乡提供沃马特公司员工的子女，每年 6000 美元
的奖学金，名额70人。
到目前为止，我们自己觉得所做的一切还算不错。但是还有更大的问题，
最近我也一直在想这个问题。作为一个家族，我们一直在规划如何分配利用
我们目前所拥有的财富，但是真正的问题是在我去世之后。海伦和我希望在
数年之后，至少同目前家族资产等值的金钱，要捐赠给非盈利性组织。
教育一向是我们最关心的问题，它也是最令我担忧的问题，因为这关系
到国家的未来。作为一个国家，我们必须和世界各国竞争，而教育过程对于
我们成功地保持竞争能力具有更大的影响。除非我们尽快将教育导入正轨，
并且重新建立足以和世界其他国家相媲美的制度，否则国家未来的前途令人
担忧。坦率他说，我希望教育能进行全面改革。我们将目标放在市区内的学
校，以及像密西西比三角洲之类乡村贫穷地带的学校，要想办法予以改进。
我们必须在学前教育阶段就开始改革，找到改变孩子们环境的方法，让他们
有机会留在学校里并对教育感兴趣。我们还必须看到许多单身父母把孩子们
留在家里无人照看的后果，并找出协助他们鼓励孩子求学的办法。
顺便说一句，本书的版权收入将捐给“新美国学校公司”（New American
School Corporation），这是一个由商界领袖们所创建的私人机构，他们募
集了 2 亿美元以建立那些 “打破旧模式学校”。布什总统曾召集全国州长成
立一个工作小组，由阿肯色州州长比尔·克林顿担任主席，拟定了教育六大
目标，这个超党派的机构，就是要协助美国学校实现这六大目标。
由于我们家族把重点更多地放在教育改革，所以我们一直小心从事。我
们虔诚地相信沃马特公司做事的方法，而且我们需要有一套方法能评估我们
投资的成败。我们认为传统慈善基金会的运作方法并没有达到我们的要求。
有些人夸耀自己做了许多善事，但是我想许多基金会只是出于避税的目的而
创立，不是真正想做善事。有些基金会人员不多，却是行政手续繁复，官僚
作风浓厚。这两项正是我们公司力图杜绝的对象，因此我们成立的非盈利机
构自然也不希望如此。
我们坚持，不管赞助什么样的活动，都应该具备相同的价值观。例如，
我们提供大学奖学金，总是要求获得奖助的学生必须是半工半读。我自己也
喜欢雇用半工半读的学生——无疑这跟我自己的背景有关。其中的奥秘在
于，这样做可以激励那些未受过教育的孩子完成学业，而且使他们了解读书
所能带来的好处。
我们开始经营零售业时，就对传统做法不以为然，同样地，我们对慈善
事业的传统做法也不赞同。我们要打破自古以来关于教育人们的一些定则，
要帮助自尊受损的人站起来，要激励平常人做出不平凡的事业。我们的做法
就是邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。最近我们邀请前困纳西州州
长，现任美国教育部长拉马尔·亚历山大到本顿维尔参加我们的家庭会议，
同我们谈谈他关于改进教育制度的一些新构想。
我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章，
而是从每天的商店经营中看到改革的必要。以前，只要你聪明伶俐加上努力
工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。但是如今公司组织非常复杂，
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而且在科技与通讯领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经
营的一个必不可缺的部分。这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来
说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。所以必须给员工提
供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。
我们致力于慈善事业，但是多年来有件事一直困扰我。那些蓄意诽谤的
人说我们沃马特公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也
许是管理慈善事业的人自己订出来的。
像许多其他大公司一样，沃马特公司也举办一项称为“联合路”（United
Way）的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。我们将活动的目标
写在招牌上，立在我办公室前面的院子里，这样每个人都知道我们在做什么。
该活动的经费大多来自本地员工的捐献，不过最近也做了一些全国知名的事
情，我们打算多为员工服务，毕竟捐献大多出自员工的储蓄。我们喜欢进行
立足当地的慈善活动，因此我们给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱
的员工制订了一个捐赠比赛计划。我们还大力资助一个为协助本地儿童医院
而开办的电视节目，它称为 “儿童的奇迹”。去年，沃马特公司及其员工共
捐赠 750万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。
我想有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，也就是考虑公司
整体所能实现的利益。不过在我看来，沃马特公司则是一种完全不同的企业，
我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的
东西。沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。无
论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经
营哲学的基石。
比如，去年我们的营业额是430 亿美元。过去 10年——从 1982年到 1992
年——我们的平均营业额是每年 130 亿美元，总计是 1300 亿美元。假设我
们只为顾客节省了 10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们
节省了 130亿美元。只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营，
这 130 亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原
因。事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾
客都承认这一点。
我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工
们有大约 20 亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭
遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该
社区内的一名学生，给予奖学金 1000美元。
虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司
拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年
前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元
出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为
了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的，
尽管这件事很有意义。沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞
慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去
搞自己的慈善活动。有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区
的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。威拉德·沃克和查利·鲍姆两位先生正
是利用在沃马特公司工作所积累的财富来为社区作贡献的两个范例。
也许我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用
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这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家”
的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。
沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况
下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太
差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要
努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国
货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效
率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲，
不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制
造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制
造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这
个计划。我告诉他们： “沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理
层好好领导的话。”
我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购，
并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员
调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以
竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、
自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估
从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后，
就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较
采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过 5％，我
们就会选择美国产品。
我们发现我们以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没
有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，我们只是拿着销售最好的美国制
造产品，到亚洲去对人们说： “你能不能制造出像这样的产品，我们要10
万件，如果质量稳定，我们就下订单。”我相信许多其他零售商都这么做过。
今天，我要求我们的采购人员在开信用证给远东地区之前，到南卡罗来纳州
的格林维尔、亚拉巴马州的多森、密苏里州的奥罗拉，以及宾夕法尼亚州、
纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果我们能够略微不
怕麻烦，继续给他们生意——而且这些制造商会继续提供许多富有创造力的
计划——我想这个构想仍然会留下巨大的潜力。
同往常一样，有些人批评我的这个构想，他们大多是工会的人。他们会
说我挂羊头卖狗肉，典型的萨姆·沃尔顿式的促销手法，目的在于稳瞒店内
所销售的货物许多仍是进口货的事实。我想，这些人真是生活在过去，他们
不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地
说其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向
国内采购，估计挽救或创造了 10 万个制造业的就业机会。因此，任何人批
评 “把美国带回家”活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住
工作的人们的心声。
法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂总经理：
这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前
我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到 1984
年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里 90
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个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称是萨姆·沃尔顿的家
伙打电话来。他的确就是萨姆·沃尔顿，而且他要求我们生产 50000 打的法
兰绒衬衫。我与许多买主们谈过生意，只有他看着我的眼睛对我说：“孩子，
如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。”大多数零售商才不管制造商能
否赚钱呢。
总之，现在我们为沃马特公司生产250 万件衬衫，而且员工人数从萨姆
先生打电话时的 90 人发展到今天的 320 人。我们知道这都是沃马特公司的
赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃马特公司。
这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃马
特公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃马特公司创造一
个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因
此双方都能从中得利。法里斯公司是我们早期的成功案例，自此以后我们与
各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司 （Fieldcrest
Cannon），3M 公司，阳光公司 （Sunbeam），米罗·福莱公司（Mirro Foley），
美国电子公司 （U. S. Electronics），肯托格斯公司 （Kentogs），资本使
者公司 （Capital-Mercury），咖啡先生公司 （Mr. Coffee），拉斯可公司
（Lasko）以及赫菲公司 （Huffy）。
该计划从 1985年开始，到 1991年底为止，我们估计从国外采购转为购
买美国制造的商品，其零售总值超过50 亿美元。为了让每个人记得这件事，
我们将最近的成绩与成功故事贴在采购人员出入大楼必经的门口，从而让他
们在下订单之前，都会再好好考虑一番。
出于相同的精神，我们很早就投入环境保护工作，鼓励供应商与制造商
减少不必要的浪费，例如过分的包装。目前我们较新的计划是，我们将自创
品牌的 “萨姆美国精选”（Sam’s American Choice）产品营业额的 2％捐
做奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。
我们了解沃马特公司目前在零售业的影响力，甚至可说是达到了举足轻
重的地步。所以我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我
们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存，现在我们仍要精打细算，但是
更加不可滥用我们的力量。我们必须找出更多的方法，比如“把美国带回家”
之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。
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17 企业成功经营的十大规则
如果你花费很多时间和萨姆谈论沃马特公司的成功时，你会注意到，他总是说，“这
是整个事情的关键”，或者， “那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并
没有秘诀。有许多不同的因素使企业得以顺利运转，要他把这些称之为 “关键”或“秘
诀”的东西讲一讲，恐怕得花上一整天的时间。在将近 50 年的岁月中，他始终能把握所
有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
——戴维·格拉斯
我们已经回顾了整个故事，即这些年来我的合伙人、同事以及我本人如
何将沃马特公司建设成今天这样一个规模。在叙述中，我也回顾了所有导致
公司成功的原则。近 47 年来，零售业发生了很多变革，包括我自己的一些
理论。在此过程中，我们在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采
纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，我们
所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单
的常识、古老的格言，看似不值一提。
这已经不是第一次，别人要求我总结一下成功的规则；但这却是第一次，
我真正坐下来，认真地考虑这个问题。我很高兴我这样做了，因为这对我来
说是一项富有启发的反思。事实上，戴维·格拉斯是对的。我确实会在某一
个时刻将许许多多因素中的一项单独列出并称之为整个事情的关键。在这些
规则的清单上，我甚至没有把 “勤奋工作”这项列上。但如果你过去不知道
或者将来也不愿这么干，那或许你根本就不需要我的清单。另外一项我未列
入清单的就是树立团队精神的思想。不论你要建立一个多大规模的企业，毋
庸赘言，你绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队并且赋予其真正的“团
结”精神，尽管这或许是一个用滥了的概念。对我耐言，这更多地是整个事
情的目的而非手段。
我相信人们总是应该去追求目标，总应该把目标定得高一些。我可以肯
