800 1975年8 月 23 纽约证券交易所
1600 1980年 11月 50 纽约证券交易所
3200 1982年 6 月 4978 纽约证券交易所
6400 1983年 6 月 8158 纽约证券交易所
12800 1985 年9 月 4934 纽约证券交易所
25600 1987 年 6 月 6658 纽约证券交易所
51200 1990年 6 月 6212 纽约证券交易所
关于那次发行还有一个有趣的插曲。当罗恩和我正要离开纽约时，在机
场碰到一个在巴尔的摩市一家 T ·罗普赖斯信贷公司任职的人。我们那副自
信的样子，使他相信我们股票上市非常成功。于是他返回巴尔的摩之后，为
他的公司大量地买进了我们的股票。存放 10到 15年后，这些股票成了他们
的财星。我们不断配股，他们就有卖不完的股票。我也难以弄清他们在沃马
特股票上究竟赚了多少。
海伦·沃尔顿：
在我们的股票公开发行前，我曾反对过。如果萨姆有什么事让我不高兴
的话，那就是我不喜欢公司公开发行股票。没有什么事比股票上市对我影响
更大，以至于我下定决心在公司之外寻找新的兴趣。我就是不愿意将我们的
财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问
各种各样的问题，整个家庭的隐私全被破坏。实在让人无法接受，我恨这一
点。
当然，海伦对于公司股份化后产生的不利后果的估计是对的。它的确给
我们带来了许多我们并不想要的公众注意。那天从纽约回来，知道我们所有
的债务都已偿清，顿时觉得无限欣慰。从那天起，沃尔顿家族虽然只拥有61
％的沃马特公司股份，但我们已偿清了所有贷款，并从此以后，再也不必向
银行借钱来维持沃马特公司了。公司能自我发展并自己解决资金问题。公开
发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但我心头的一块大石终于落了地。后
来又公开发行了一次，目的是为了增资及扩大流通的范围，使沃马特公司的
股票能在纽约股票交易所进行交易。但在这次增资发行中，作为一个家族我
们只卖出了一小部分股票。我认为出售家族的股票会造成家族的分裂，因为
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那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以我们一直保持着那些股票，不
轻易出售。也许有人会说，商场上竞争太过劳神，不想继续劳神下去，不如
坐收股利、安享天年，况且我总有一天要退休，不再过问公司的事，倒不如
干脆把股权卖给那些荷兰投资人、或者卖给凯马特、或者卖给联盟商店等其
他公司。但我天生乐于做我正在做的事情，乐于看到事业的发展，看到我们
合作者及合伙人的成就，我决不停止工作。
有件事很有趣，刚开始时除了在本公司工作的人以外，在阿肯色州西北
部很少有人对我们的股票感兴趣。我总有一种感觉，那就是这里的人，只记
得我拥有一家或几家商店、当过扶轮社社长、钱伯斯商会总裁的经历，他们
多少认为我们只是按原来的模式反复扩张，认为我的成功只是运气好而已，
但运气并不见得能持久。我认为，人家这么看我也不足为奇。这就是人性—
—当一个人成功以后，他周围的人往往是最不愿意接受这一事实的人。
像其他公司一样，我们也想保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资，
所以我们早期的所做所为往往也是非正统的。大多数股份公司每年都召开股
东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，会上还报
告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。如我所言，迈
克·史密斯是一个外来的极富想象力和别出心裁的家伙，在我们进入股市之
后，迈克向我建议应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳
了。
大多数股东会议是在大城市的一些宾馆舞厅里举行的，会一般开得迅
速，正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。有许多公司，故意将股
东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那
里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。我们的做法正好相反，
为了鼓励股东参加，我们一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不
管是远在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但我们总给他
们留下足够的时间。
迈克·史密斯：
我确实提出要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但萨姆从来不肯说明愿
意这么做的真正原因。我将永世忘不了沃马特公司上市后的第一次股东大
会。为帮助做好开会的准备工作，我提前一天到达，但萨姆的一个来自纽波
特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以萨姆决
定就在他的办公室先为弗莱德先生单独召开一次股东会。第二天，就在仓库
附近的一家咖啡厅里，我们六人围在桌旁，正式的股东大会就这样开始了。
第二年，我说： “萨姆先生，我们现在是股东公司了，得开一个真正像
样的年会，并尽量多邀请一些人参加。让我们在小石城开会吧，那是阿肯色
州的首府，你又来自阿肯色州。人们到那里去开会比到本顿维尔容易得多
了。”他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马
车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。萨姆对我说：
“迈克，这就是你的建议。”当时我失望极了。后来又产生了在周末请他们
到贝亚维斯塔来的想法，那是在本顿维尔以北的一个已开发的山区，有许多
高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，萨姆说： “看来要破费
了。”但他还是决定试一试。
这的确被证明是个好主意，果然有很多人来参加会议。届时我选派公司
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里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。我们希望这些来自不同城市的
投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一
切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我们希望他们能结识我们各部
门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来
了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。正是这些使我们战胜了竞争
对手，而在纽约，他们不可能了解到所有这些。我们与大多零售商的做法大
异其趣，我们只是让他们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行
盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一
早，我们就举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告，
以及当时公司的运转情况。
在刚开始时，股东会议根本不像现在这样的规模空前，热闹非凡。两者
没法相比。那时，星期六会议结束后，我们总是举行一些特别的活动。有一
年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次我们让大家泛
舟舒格河上。我记得，最糟糕的一次活动是在舒格河岸边的帐篷中野营过夜。
那真是一次大失败。现在回想起来，他们中有一群来自大城市的投资分析家
们，当野狼在深夜哀嚎，猫头鹰咕咕低鸣时，有半数左右的人整夜困守在篝
火旁，根本不敢入睡。我们后来认识到，露营不是一个好主意，因为很多人
不习惯于在岩石上野营、在睡袋中睡觉。
迈克·史密斯：
这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃马特公司的人整夜忙着烧
烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了 “帮手”。这样的会开过几次之
后，萨姆觉得玩得有点过火了。一些北方佬喝得酩酊大醉，还跟着大伙泛舟，
差点溺水淹死。不少人酒后失态。虽然萨姆不是请教徒，也不是禁酒主义者，
但他就是不能容忍别人酒后失态。所以，以后再开股东大会，他便取消了酒
类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。
我认为他们确实玩得太过分了，即使没有什么其他成果，我们的会议也
的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但是那些留心的人都
可以看到，我们是可以长期合作的，是认认真真的实干家，我们有严格的财
务原则，并且日趋成熟。他们也知道了我们情趣浓厚，虽然有些人会认为我
们有些疯野。
这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在上市初期就比其他公司更加努
力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人
不同，也可能是因为我们与纽约太隔离了，总之，那里的许多人好像认为你
要做生意，就要找像我们一样的大厂商才行。我在华尔街游说时，曾遇到过
各种人，有些分析家诚心诚意祝福我们、赞美我们；而另一些人则一直认为
我们的公司是建在沙滩上的，随时都可能会垮掉。
我们的一个最忠诚的伙伴是玛吉·吉利姆，她是“波士顿第一证券公司”
（First Boston）的分析师，她为客户投资大笔资金在我们的股票上，不是
投机炒作，而是由于信任而长期支持，并使她的客户获益匪浅。这里摘录一
节她为客户写的报告中的片断，内容如下：
波士顿第一证券公司，玛格丽特·吉利姆：
沃马特是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营
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管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最
好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃马特公司更具投资
潜力的
另外，我记得 70 年代中期，另一位分析师来到这里，她的来访我没齿
难忘。那时，我刚从外面打猎回来，衣服都没换，就与她一块去吃饭，作陪
的还有我的儿子吉姆，他当时担任房地产部门的经理。他也是个不修边幅的
人，总是相当邋遢。我们带她出去，彼此坦诚相见。我们对她说了当时公司
的弱点以及面临的问题，但也向她解释了我们的经营思想，希望她能了解我
们公司的发展潜力。她回去之后写了一篇我所见到过的最为暗淡的报告，给
人的印象是：如果你还有没抛掉的沃马特公司的股票，现在也许已太迟了。
在过去的十多年里，大多数支持我们的分析师们，尽管暂时由于某些原
因会变更投资，但绝大部分是坚定不移地支持我们的，或多或少总是站在我
们一边的。
我不赞同过深地去研究投资理论，我除了投资沃马特公司以外，没有投
资任何其他事业，这使大多数人甚感意外。我相信那些长期支持沃马特股票
的人，一定是研究了公司状况及其历史的人，他们深知我们的实力和管理方
法，而且和我一样，决心对沃马特作长期投资。
我们有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对我公司的投资胜过任
何其他人。回顾我们创业之初，史蒂芬斯公司的人曾带我们到伦敦促销公司
股票，在那儿我们的公司引起了他们的兴趣，他们说，他们相信长期投资。
只要他们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会
像一些投资基金会那样买卖公司股票。这些人真是我的知音。几年后，我们
去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了我们的公司。我们在加州也有
一个类似这样的股东。
我们在法国也有一个投资者——皮埃尔，他也是我公司忠实的支持者。
那年在舒格河泛舟时也差点淹死，我真怕失掉这样好的一位投资人。但自此
之后，皮埃尔就开始购买我们的股票，并极力向他的法国的基金会同业推荐。
他大约连续十五年保持沃马特的股票，并从中获益颇丰。
我们的长期投资者个个笑逐颜开，因为我们是全美股票投资回报率最高
的企业之一。从 1977 年到 1987 年，股东平均每年投资回报率达 46％，即
使在 1991年经济不景气时期，我们的回报率也达 32％之多。
我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而
言，最感困惑的问题是有些融资公司的经理们老是故意犒乱投资人的意向。
比如，沃马特的股价升到40 美元或42 美元，他们就会放风劝大家趁高卖出，
说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我
们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。当然，只有观察
敏锐的人才能判断好这些基本要素。如果我是沃马特的股东，或打算投资沃
马特公司，我会走进十家沃马特的商店，问问店员： “你觉得要不要投资沃
马特？公司给你的待遇如何？”他们的回答一定是极有价值的参考标准。
就这同一问题，我也经常被问及，如果要使股票热门，是否会被迫改变
经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。我们的回答是对两
者同样重视。当你每年要开 150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。
但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑五年以后的长期规划。
股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅
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指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。
我从不为那些事而过分烦恼，过去我们的股票也有过剧烈的波动，有时
零售业成为投资热点，于是股价急骤上升；有时一些人写文章说，沃马特的
经营策略有误，于是股价又突然下跌。1981 年，当我们买下库恩的大 K 连
销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已
超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外
还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真
正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。
自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投
资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售 100 万股或 50
万股，自然就会造成股价的波动。
就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能
保持每年 20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。
如果我们每年的销售额为 250 亿美元，20％就是 50 亿美元，它大大超过了
别的零售商。但是，这些人却认为 50 亿美元的年增长率对我们公司来说是
个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的
增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年 20％
的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题
是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论 20％的增长率对我
们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了
不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一
项了不起的成就。
当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或
纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股
票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上，
而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什
么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是
你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。
事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评
选我们为美国头号上市公司。
这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能
会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的
权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这
些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显
得更为真实、更为危险。
作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务
机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我
们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现，
那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的
同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年
中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。
如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。
虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大
影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部
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言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。
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8 闯出新路
1970 年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有 18 家
沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约 3100 万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新
居的时候，公司办公室打来电话，问我， “你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三
个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两
个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起
码工作 16个小时。
——杰克·休梅克，
沃马特公司总裁
现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是
在别人忽略的小城镇开设大型的折价 店在。在那个时代，凯马特百货是不
会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有 10000
到 12000 人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于 5000 人的小镇我
们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的
秘诀，他们常常会这样说： “哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇
市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘
成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。
或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一
定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。
在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯
马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力
那么干。
当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得
太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而把
大城市以外的大好机会拱手让给了我们。我们的发展战略就这样应运而生，
但我们确实很早就认识到这一点。我们沃马特开店的原则是必须有分销中
心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店
的运转情况。我们希望每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样
我们随时都可以到那里去向他们提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之
间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。我
们就是这样，以州为单位，一县接一县地去填满，直到整个州的市场饱和之
后才向另外一个州继续发展。
我们在阿肯色州西部的市场饱和后，便转向了俄克拉何马州，然后再是
密苏里州。我们一个地区一个地区地依次开发。有时我们也会跳跃式地开发，
例如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第 23 家分店时，发现在本顿
维尔与拉斯顿之间的南阿肯色尚无分店，于是就回过头来在南阿肯色设了
点。在那些日子里，我们还顾不上考虑未来，只知道这种扩张方式还是顶有
效的，于是就一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州
和内布拉斯加州——一直扩张到任何我们想去的地方。但要扩展到大城市
去，我们的确要经过缜密的考虑。我们并不打算真正往大城市里发展，我们
的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策
略在实际使用中被证明十分管用。最早在塔尔萨施行，我们先在布罗肯阿罗
和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维
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尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯我们也如法炮
制。
这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。从一开始，
我们就没有对广告花太多的财力，而渗透战略也们在小镇上开店，人们最初
只是驱车经过接着开始认得我们的商店，最后便成为我们的顾客。令我惊奇
的是这种策略十分有效。在佛罗里达州，我们结交了许多来自北方的新朋友，
他们冬天里到佛罗里达避寒，无意中成了沃马特的顾客，接着便迫不及待地
希望我们把店开到北部去。
信不信由你，我不时收到从北方寄来的信，要求我们前去开店，因为他
们回北方后仍非常想念我们。在里奥格兰德瓦利也同样。在南、北达科他州
以及明尼苏达州的农户都到那儿去避寒，于是认识了我们。所以当我们进入
这些新地区时，我们已经有了一些熟客了。我们不断地渗透发展，我们还须
作出很大的努力，才能在对我友好的这些地区里充分占领市场。
毫无疑问，要是我没有那架飞机，所有这些事是不可能做成功的。我买
第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。
一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。
从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多
理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向，
还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟
定出自己的房地产开发策略。
我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接
着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马
上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上，
你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。我们最初的 100 多家分店的地址就
是由巴德和我经飞行勘察后选出来的。我为我们的驾机技术和得到的结果而
感到自豪。我可以担保，不会有很多的零售业主会像我一样驾机勘察可能的
发展格局，但这种方式对我们来说确实非常有效。前四、五百家分店的开设，
我们都保持了这一传统，即若不亲自架机勘察，决不轻易签下土地买卖的交
易。良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。在这一方面，我们的家
族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布时至今日，还亲自参与
土地勘察和土地会议。
一旦我们找到了一个好地方，就立即买下来设店。我们经常亲自动手进
行装潢，直到现在，仍在做这方面的工作。我们有一个开店计划，召集人马
——通常是召集一些抽得出来的助理经理们——共同来筹备新店的开张。像
阿尔·迈尔斯至少做过 100家左右的新店筹备工作，参与过 300 多次新店开
设计划的拟定工作。我们必须组织好货源，陈列货架，筹划广告等，更不用
说雇佣和培训员工了。时至今日，仍有许多各种各样的事情留在我的记忆里。
记得有一次，我不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是我们就全部睡在一个朋
友家中的地板上，好在他的房子尚未配上家具。
费罗尔德·阿伦在早期的沃马特公司里卓尔不群，与我不同，他做事极
有条理，我总说这是由于他具有德国血统的缘故。
他是那样一种人，就是如果他有一系列事情要做，他会把它们一一记在
纸上，然后有条不紊地去做。他总爱杀回马枪，来反复检查自己交办过的事
是否落实。我则不按计划行事，总爱随心所欲。
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一旦准备就绪，我就得飞往下一个城市或商店，非得如此，我不愿浪费
时间去等其他的人，这可能就是我总不能真正地与飞行员相处良好的原因。
好像每当我准备出发的时候，他们总是还未准备好。但无论如何，我酷爱飞
行。在天空中摸索着前进，是一种挑战。判断天气变化，操作飞机上的各种
机械，独立做这一切事情。除此之外，我特别欣赏自己可以随心所欲，想去
哪儿就去哪儿，想什么时候动身，便立刻就走。再说，我也喜欢去看别人的
操作情况，而公司的驾驶员又总不能老是在天上飞。所以，我对公司里的飞
行员说，我想到了一个好主意。我说： “小伙子们，如果你们希望享受驾驶
飞机的乐趣，我建议你们在没有飞行任务的时候，多花点时间去查查我们的
百货商店里存货的情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要学习一些商业
知识，这样他们的飞行便可为我分忧，他们自己在飞行中又能得到更多的乐
趣。我的建议维持了 3 个月左右，招来了各种非议。我听到了各种借口，比
如，起飞前要去核查天气情况，平时要注意飞机的维护和保养等等。最后，
我不得不作出让步，不再坚持随心所欲、任意起降的习惯。如今，我们的飞
行员花在飞机上的时间同别人呆在商店里的时间一样多。
杰克·休梅克：
我进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第 21 家
沃马特商店。那些参与设店的人必须在土木工程结束后，让开店的一切事项
就绪，然而常常事与愿违。有一次我们接管一家新店，停车场尚未完工，尚
未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。所以，我
和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局
面。后来，当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，我们眼睛一
亮。经商议，我们以后以优惠价向他供应油品，但他在开幕当天将油桶借给
我们。我们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场，那时我们就
这么干。萨姆要我们把事情做好，只要能做成事，用什么办法他都无所谓。
因此，我们思维活跃，做事迅速。
我还记得另一次新店开张的情况。经过努力，我们在阿肯色州靠近 40
号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代萨姆一直引以为荣的由原可口
可乐厂改建而成的老店。我的上司是费罗尔德·阿伦，他要我创一次新纪录，
在三周内将店开出来。我说，很好。但他出了个错，延误了一星期的时间，
我们于是只有两周的工作时间。我们拼命去做，可惜未能如愿。好不容易在
感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。当萨姆驱车前来视察时，我站在店们口
恭候。他看到现场乱七八糟，但却没有露出不悦，因为他知道我们确实已经
尽力了，不忍打击我们的积极性。于是他只说： “伙计们，商店看上去还不
错。”说完开车走了。
很显然，我大部分的时间都用在视察和奔波上，了解我们的店是否在做
该做的事，我给我们所有的经理压上很重的担子，也要求他们亲自下商店检
查工作。我的工作方式是将商店的日常管理责任下放给他们，如早期的费罗
尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐 ·索
德奎斯特。所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责
任。
曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理
者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事
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情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我
对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信
息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施
展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。
如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许
多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、
三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。
从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店
去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营
状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料， 一般
每次要读 3 小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很
愉快。
如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出 “不”，完
全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做
原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计
划行事。我的这种工作方式或多或少已让我的两个秘书洛雷塔·博斯和贝
基·埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。
洛雷塔·博斯 （秘书，任职25年）：
他总爱这样，脑子转得比别人快十倍。我是说他行动迅速，想到什么就
去做什么——不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事
先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事，
萨姆只好召开会议进行协商。
在头几年，这引起了许多尴尬的局面。我给他安排好了要会见的人，到
时候他却完全抛在脑后。我们有两本台历，一本在他桌上，另一本在我这里，
但完全徒劳，于事无补。我安排好从达拉斯飞来的人与他会面，可当我早上
8 点来到公司接待他们时，竟发现萨姆已于 5 点钟就离开了公司，没人知道
他的去向。我只得对那些人说：“他走了。”如此几次后，我对萨姆说：“我
没办法再为你安排约会时间了。”他回答说： “最好不过。”于是乎由他自
己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由我来收拾残局。我为
他工作了 25年仍做不好这件事，我想别的什么人恐怕也难以办到。
除了周六早上的查阅统计报表和主持例会外，我没有其他更多的例行公
事。在旅行中我总是随身带一只小录音机，录下我和同事们谈话时产生的想
法。我通常也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的 10至 15件事，
这些事常常使得我们公司的一些经理们大伤脑筋，但这一做法也是我对公司
做出贡献的一个重要方面。
戴维·格拉斯：
当萨姆一旦决定做某件事，就决不手软。他甚至会耗尽你的精力。他会
提出一个想法，我们大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早——或者根本不
可能去做，好像事情已解决了。要是他确信自己的想法是对的，那么这个想
