法他还会反复地提出来，让我们反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完
没了，直到最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易
得多了，于是大家只好同意。我认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
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我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不
阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4 点半就已在办公室了， “一天之际在
于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可
用这段时间为公司报纸 《沃马特世界》撰写文章。
A ·L ·约翰逊（沃马特副总裁）：
我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思
考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周
五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨
姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不
相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字
有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道，
就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切，
这是不可能的。
萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那
样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。
人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。
老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们
对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我
们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出
现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以
维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。
费罗尔德·阿伦：
事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销
售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折
价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他
们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。
所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之
若骛。
我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但
这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到 20 年
前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我
们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是
来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。
在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y 商店和库恩的大K 连
锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销
售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸
店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该
怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。
对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在
零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同
是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
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帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建
筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时，
对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了
解一下表格中的一些数字，这是我们在 70年代取得的发展速度：
年份 商店家数 销售额美元
1970 32 3千 1百万
1972 51 7千 8 百万
1974 78 1亿 6千 8 百万
1976 125 3亿4 千万
1978 195 6亿 7千 8 百万
1980 276 12亿
在 70 年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区
域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后我才发现，
沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建
那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六
家商店，而我们一年却要开 50 家商店。这使他们困惑不解，老是询问我们：
“你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时，
利润也成倍增长，从 1970年的 120万美元增长到 1980年的 4100 万美元。
从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意
最大限度地发挥人们的力量和才智。不过，请不要误解，我们也为自己的成
长付出了痛苦的代价。
费罗尔德·阿伦：
最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出
来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快
又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没
有 10 年的工作经验根本不会加以考虑。在这里，萨姆也用没有实践经验的
人，给他们 6 个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜
力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会
派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。我在想，他们
中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错
了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心
学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是
这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。
我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。
但在 70 年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己
解决运货的问题。托马斯。
杰斐逊 （沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些
日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样
多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销
活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商
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品。我们还挂起 “橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街
上进行促销，但都不如我们从前干的那么好。
在 70 年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己
都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去
常常令我头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时我常会问： “这货要运到哪家
分店？” “谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙
计也为货物无法及时运来而急得直喊，而我们这边却一无所知。尽管在决定
购买自己的货车时，我很担心，但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的
伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车，我认为那太过头了。所以，每当我
要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来，
生怕我看到了会不高兴。
托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。
我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量
倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所
以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些
仓库的周围，会有 500 个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有
很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货，我们还得忙着卸货。分
店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用
戴维·格拉斯 （他当时在密苏里从事折价药材的业务）和唐，索德奎斯特（当
时正在经营本·富兰克林店）。我把他们两位召来为我们工作，我深知这两
位的才干，我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节
上，如分销系统。如前所说，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为我们
引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度
真正走上轨道，是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立
我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。
在 70 年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德帮我经营这
家公司之外，杰克·休梅克也是我的得力助手，他对开设新店方面功勋卓著。
他一度是 “克罗格超市”的经理，经营方式与我们今天的所谓超市不同，他
们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人，在我雇用他时，他尚不够
老练，但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名，作为佐治
亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是
我所迫切需要的。直到现在，我的身边聚集着许多人才，各有所长，可以补
我的不足。由于他们的努力，公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没
有他们的鼎力相助，也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了，根本无法在 80
年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础，
并成立店铺资料处理系统，这将会为未来的成功铺平道路。
杰克·休梅克：
一天，萨姆和费罗尔德打电话给我，说： “我们知道你车写政策指南方
面颇有经验。”的确，我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过
笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班，为公司制订一些政策和程序。我
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说： “哦，那好，但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨
姆说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久？”
凭我的经验，要花半年到一年。但我说： “90 天内完成。”萨姆的回答是：
“给你60 天时间。”他从不愿等待，缺乏耐心，急于行动，正好与我相反，
也许两人可以互补。不管怎么说，我们在 59天内出版了这本 360页的书。
就像你以后看到的，杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人
物，但他在建立公司制度方面成效突出，同时也是一位成功的商人。
托马斯·杰斐逊：
在从迈耶时代到休梅克早期，我们真正看到，公司制度和计算机系统进
入了商店，店铺开始电脑化。以前，我们所有商店都使用老式的 5 号收银机，
需要手工操作，工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机，这是
个好建议。要长期从事商业活动，没这玩意是不可想象的。唯一的问题是，
该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银
机的经理。所以说，迈耶的想法是好的，只是选错了机器。
至于商店使用计算机，得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺
电脑化，是休梅克研究了所有材料，并说服了萨姆，值得称道。所以我们好
像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想，这些小机器的运转是沃
马特通讯系统的开端。但是，我们大多忙于商业活动，而无暇考虑这个问题。
进入 70 年代后，我们已成为一个真正的有效益的零售实体，并为日后
的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是，我们的竞争对手竟没能赶上来，也没
能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候，我们在一个城镇里设一家沃马
特商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同
沃马特抗衡，就得研究和学习沃马特的经营方式。终于，他们大多也都转换
成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马
吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。
结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还
在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题
是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已
习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5
美元是很困难的，那只有 30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和
低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。
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9 建立合伙关系
这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之
为 “开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。
——保罗·哈维，广
播评论员和沃
马特公司年终
会议的嘉宾
我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、
技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难
以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们
员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输
的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的
关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至
获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当
时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们
有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给
自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这
么说，但不幸的是，这并非事实。
当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我
们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我
早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从
一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给
他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为
自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。
查利·鲍姆：
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小
时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒
唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随后我便接到
了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增
加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为
她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很
少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早
期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本
的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知
道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要
的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 时如此，
现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利润率，
以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像
折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员
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工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断
流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待
他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去
而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔
生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反
复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，
是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的
整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中
的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润
分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们
周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太
急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信，
我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的
一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的
第 25 家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是
为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问
题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了
这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和
其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我，
而是海伦想出来的。
海伦·沃尔顿：
在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己
公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这
些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向
他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。
这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定
他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。
也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会 （如我们建筑工地的建
筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我
们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来
没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使
我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工
当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜
力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所
提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。
但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分
裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗
着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，
减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司
中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员
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工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干
预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该
行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必
须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，
我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日
中天。
另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司
事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者
亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕
的管理方式，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的
工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我
们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对
下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们
就有麻烦了。
我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的
劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公
司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待
他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问
题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个
旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫 “我
们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们
来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的，
我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我
们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决
自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能
让你们每小时增加 3美元工钱，为什么不罢工呢？”
关于我们为什么把雇员称为 “合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞
许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹
姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为 “合伙人”，而我的脑海中
似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英
格兰的一次旅行中。
海伦·沃尔顿：
我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我
们正在伦敦的一条街上散步，而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们
到哪儿，他总要停下来看看商店。就在这次旅行中，我们在意大利丢失了不
少东西，因为当他在端详一家大型折价商店时，小偷摸进了我们的汽车。当
他在这家英国零售商店门前驻足时，我记得他说道：“瞧那块招牌写得多棒。
我们也该这么做。”
那是 J ·M ·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理
者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系，这一
想法的确令我激动不已。一回到家，我们便开始把商店员工称为 “合伙人”，
而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的，如
果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
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样，也就毫无意义了。我们当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待，
毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971 年，我们采取了第一个大步骤：我们纠正了我以前的一个大错误，
开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因，我觉得这是自
己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公
司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上，以及每年至少工作
1000 小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把
每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可
取走这个份额——或以现金方式，或以沃马特公司股票方式。这个计划并没
有什么特别之处，但它是我颇为自豪的杰作。在过去的 10 年中，公司平均
将工资的 6％归入这一计划。例如，去年沃马特公司的这一额度为 1.25 亿
美元。现在，利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选
择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以
置信的发展，也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在，在我写这本书
时，利润分享数额已经约有 18亿美元——这些都是属于我们公司 “合伙人”
的权益。
鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机：
我 1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有 16辆拖拉机。第一个月，
我去参加司机安全培训，而他总要去那儿看看。我们那儿约有 15 个人，而
我永远不会忘记他所说的话： “如果你跟我20 年，我保证你将从利润分享
计划中得到 10 万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那
么多钱。”那时我一直担心自己到底能挣多少，上回我查了一下，我的利润
分享数额己达 70.7 万美元，而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我
买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。当别人询
问我对沃马特公司的看法时，我告诉他们，我为另一家众所周知的大公司开
了 13 年车，结果离开时只拿到 700 美元。然后，我告诉他们我的利润分享
计划并问他们： “你们认为我对沃马特公司会怎么看？”
乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特 12号分店退休员工：
1968年 4 月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。
刚开始时，我每小时最低挣 1.65美元。当我 1989年退休时，我一小时能挣
8.25 美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元，并把这些钱作
了很好的投资。我们经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时
还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票，股票还被拆股了好多次。我
用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒
了。
乔伊斯·麦克默里，阿肯色州斯普林代尔的沃马特54 号分店地区教员：
我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地
作出回报。15 年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买
股票，也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象
的。到今年我的利润分享数额为47.5 万美元。我原打算拿了我的钱退休的。
但我才40 岁，于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。
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这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一
栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。
琼·凯利，总部员工，负责处理货物索赔：
我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大，20 岁时我进了当地的沃马特25
号分店工作。当我来到本顿维尔时，运输部门只有9个人，而现在我们有 61
个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作，他说我在沃马特公司以外的任
何地方每小时都能挣更多的钱，然而，1981年我的利润分享数字是 8000 美
元，而 1991年这个数字是 22.8 万美元。我对哥哥说，如果他找到任何别的
能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获
得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿
阿什莉上大学。
这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁
月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。
我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15
％的价格购买股票。今天，我们 80％以上的员工或借助利润分享计划，或
直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他 20％的员工要么是还不
够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个
员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。
最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之
外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存
货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980
年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗
而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工
都可获得奖金，最多可达200 美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告
诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员
工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可
乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共
事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的
动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷
阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他
们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管
理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现，
任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作—
—甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但
它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也
