不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战，
是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及
其员工——便会无坚不摧。
许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特
公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街
区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对
其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的
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所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇 880 号分店。该店的员工及顾客年纪都很
轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟
糕透顶。我想他大概是这么想的： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫
困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖，
绝对不是。
这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率
最高的，达到我们闻所未闻的 6％。该店每年损失 50 万美元以上，我想我
们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的
离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱
尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店，
与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些
现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出
其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。
接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不
见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，
甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是，
他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。
不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。
当我到那几时，我感到这是我40 年来视察过的近 2000 家商店中最令我骄傲
的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而
得以改观 “，这真令人不可思议。
然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经
理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商
店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉
让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与
其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的
一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示
其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上
升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。
另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行
为。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。有一天，他们发现了一只装婴
儿车的大箱子，里面藏着价值400 美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是，
第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成
了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气
都扭转过来了。我在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责
任，信任他们，然后才是检查他们。
的确，我们的方法在城市里会面临更多困难。我们会遇到更多麻烦，因
为我们将同那些想到我们这一行业来工作的更有教养的人打交道，同那些品
行端正和正直的人打交道。住在衣阿华州和密西西比州小镇的人，可能比休
斯敦、达拉斯或圣路易斯人更愿意为我们所支付的薪水工作。他们也可能比
大城市的人更容易接受我们的想法。但是，一个善于鼓励他人的聪明才智的
好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的 “沃马特
魔法”。这也许要费更多时间。你或许得仔细研究更多的人，或许必须更娴
熟地运用雇用技巧。但有一点我深信不疑，任何地方的人最终都不会对我们
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使用的激励技巧无动于衷——如果他们被正确对待，并得到适当的培训机
会。如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。
此外，沃马特公司之所以大获成功，不仅仅是因为我们是从乡村——那
儿的人们天性纯朴友好，可以成为很好的零售店雇员——成长起来的。我们
的确有许多来自乡村的好雇员，但他们也必须进入我们的文化，像其他任何
人一样学习零售业务，而我们花了许多时间教他们中的不少人克服他们天生
的羞怯，学会大声说话和帮助顾客。所以，我想也许一些局外人过于强调城
市工人的所谓低素质，而多少忽略了某些经理未能正确引导员工这一事实。
多少年前，如果我们没能干得这么出色，一些人也许会说，你永远不可能在
美国的小城镇建立一个零售王国，因为你没能把一支复杂的劳动者队伍吸引
住。
最早构成沃马特合伙关系的另一个重要内容是，我们非常愿意与所有员
工共同掌握公司的业务指标。这是让他们最大限度地干好其工作的唯一途径
——了解其业务进行的状况。如果说我对分享利润的重要性的认识尚有些迟
钝的话，那么我们将业务运转完全公开，授予员工参与权的点子是全行业中
最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。我总是告诉商店员工业
务指标的情况。但在我们决定实行合伙关系后，我们把分享信息的做法更推
进了一步。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与
感，而随着公司规模的扩大，我们不得不承认，与员工共同掌握许多指标是
烙守我们经营原则的结果。每件关于我们的事都被公开。在各个商店里，我
们公布该店的利润、进货、销售和减价情况。我们定期这么做，并且不只是
向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各
种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但我相信与员工分享信息的
好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。至少到目前为止，它看来并
没有对我们构成损害。而事实上我最近获悉，我们的一贯做法成为当今企业
界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
当我视察一家商店，看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情
况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什
么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆
满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我之所以选择这些品种是因为它们有
很高的利润率，并进而夸耀说这些品种的销量有多么大时，我简直无法掩饰
自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的 事。如果
我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合
伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。
伯尼·马库斯，家用品总站公司董事长和共同创始人：
由于萨姆和沃马特公司的待人方式，我们与之关系特别密切。他能给人
带来巨大的精神鼓舞，当然，物质刺激也起了相当大的作用。模仿萨姆的做
法，我们制定了自己的雇员股份计划，其效果也相当不错。
我们参观了他拥有近 40 万员工的公司，不管你走到哪儿，他们都面带
微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。
但如果你问萨姆经营状况如何，他却从不感到满意。他说： “伯尼，情
况真的很糟。我们收银机前排的队伍太长，我们的人对顾客的帮助还不够。
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我不知道该怎样进一步激励他们。”而如果你询问某些濒临倒闭的零售组织
的总裁时，他们却会向你吹牛说生意有多兴隆。真会打肿脸充胖子！但萨姆
却绝不会这样，他是个脚踏实地、头脑清醒的人。
一句话，萨姆无疑是最优秀的商人之一。
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，我们这些年来在沃马特公司设
想出许多不同的计划和方法。但如果离开了最简单却又是最核心的一条——
感激之情——所有这些都将是徒劳的。我们所有人都喜欢赞扬。因此，我们
就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当我们的员工有杰
出表现时，我们要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。
你不能赞扬做得不好的事，你不能不诚实。你必须追究事情出继漏的缘
由。如果某人工作没有做好，除了诚实地向他指出以外，你没有别的选择。
纠正错误使我们所有人都得益——如果我们是以积极的方式来纠正错误的
话。但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的
方法行事了。如果你做到了这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的
一面。
安迪·西姆斯，阿肯色州罗杰斯的沃马特 1号分店经理：
当我刚开始在得克萨斯州西部的沃马特商店干事时，我们期盼董事长来
商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一
样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。
他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。有多
少政府首脑会以 “你在想什么”或“你最关心什么”作为其谈话的开端呢？
参观结束后，商店中的每个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之
情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就
像老朋友来看你一样。他从不让我们失望。
关于真正的合伙关系，还有一点值得提及：那些远离其员工，出了问题
也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程
中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，就像那些整天在货架旁整理货
物或推着装满商品的手推车来回在仓库和商店之间的员工感到疲惫和沮丧一
样。他们有时得为一些他们无法置之不理的问题冥思苦想、需要找到一个愿
意听听他们的倾诉，并能帮其解决难题的人。因此，尽管沃马特公司规模庞
大，我们仍坚持开放政策。
戴维·格拉斯：
如果你在沃马特公司呆上一段时间，你会对下述事情毫不感到奇怪：某
人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门
厅里耐心地等着见董事长。事实上，有多少 500 亿美元身价的公司董事长会
百分之百地接见所有上门求见的员工？我知道许多大公司里的人从未见过他
们的董事长，更不用说与他交谈了。
这并不意味着他们总爱听我的话。我并非总能解决他们的问题，而且也
并不仅仅因为他们把情况告诉我而总是站在他们一边。但如果员工们是正确
的，就必须否定其管理者或给他们造成麻烦的人的立场，否则开放政策对任
何人都无意义。员工们很快将会发现，我们不过是在做表面文章，并不真的
把它当回事。如果我打算告知全国各地的商店员工，他们是我的合伙人，那
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么我至少应做到在他们遇到麻烦时听他们把话讲完。
迪安·桑德斯，沃马特公司业务执行副总经理：
我总是感到，对萨姆来说，商店的经理和员工就是皇帝。他热爱他们，
他们也的确感到他的心扉是敞开的。他会去视察商店，而回来后给我打电话
说： “让这个小伙子去管一家商店吧，他能胜任。”我会对此人的经验等表
示出一些疑虑，而他会说： “给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”当
然，另一方面他也绝对不能容忍经理虐待其商店员工。当他发现有这种现象
发生时，他会立即召集我们加以解决。
可见，当我们谈及沃马特公司的合伙关系时，我们的确相信它的存在。
合伙关系中包含金钱——这是任何商业关系的关键——但它也考虑到了人类
的基本规范，如尊重一个由 40 万人组成的拥有真正合伙关系的团体，在极
大程度上能够将整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃马特公司为我们
展现了一个引人注目的例子。
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10 退居幕后
“来呀，马吉！”萨姆在他的卡车驾驶室里高声嚷道，“到我这儿来！”车顶上，
萨姆的朋友，得克萨斯州杰克逊维尔的一家百货商店店主罗伊斯·比尔忍不住暗自好笑。
“你听听，萨姆就爱嚷嚷，”他说，“这当然没什么坏处，但他整天都会这样大呼小叫。”
—— 《南点》杂志，1990年 2 月
直到 1974 年底，我得承认我们对所取得的成就很满意。我们建立了一
个大规模的地区性折价商店联号，在 8个州有近 100家沃马特商店开张。我
们的销售额近 1.7亿美元，其中利润有 600 多万美元。股票被拆股了两次，
并已在纽约证券交易所上市。现在，每个人都分享到利润，整个公司的发展
跃上了新台阶。华尔街花钱打探我们的经营秘诀，尽管那儿也有人对我持有
异议，但他们似乎都对罗恩·迈耶和我们其他称职的管理人员予以高度评价。
在 56 岁时，我还清了所有的债务。我的净资产额远远超过我刚在零售业起
步时的想象。我们的孩子已经大学毕业，开始了他们自己的生活。我真的想
象不出自己还能从生活中企盼到什么更多的东西。
如果我给你们的印象是沃马特公司这些年来占据了我绝大部分的精力，
那么这是不完全准确的。我始终没有放弃自己的其他爱好，主要是打鹌鹑和
打网球——而且我还时常参加竞赛。许多商人喜爱打高尔夫球，但我总觉得
这项运动过于休闲和费时，而且又不像网球那样富有对抗性。
海伦·沃尔顿：
我们初次相遇时，萨姆在玩高尔夫球，但他一出错就会非常沮丧。在军
队服役期间，有一次他与几个军官外出打球，我想那天他们的上校也去了。
萨姆把球打进了树林里。他气疯了，把球棒朝树上砸去，结果球棒折断了。
回家后他把球棒扔了，说： “我受够了高尔夫球。”从此以后，大多数时间
他只打网球。
不管我飞到哪儿，我总带上我的球拍，每到一个城镇，我都要与朋友们
打网球。由于某些原因，我喜欢在中午——太阳晒得最凶的时候——打网球，
而且我总是攻势咄咄逼人。自从我们来到本顿维尔后，我总是定期打网球，
直到两年以前我的腿跑不动为止。
乔治·比林斯利，网球伙伴：
大约有 10 年时间，萨姆和我一直在正午打网球——通常在他家中的球
场上。我想他之所以选择午餐时间打网球，是因为他不希望任何员工为了打
球而离开工作岗位。在球场上，他是最捧的运动员。他悉心研究对手的比赛，
了解我们和他自己的长处和弱点。如果你给萨姆一个飞手球，他就会以一记
斜线扣杀得分。
他喜欢这项运动。他从不轻易给你得分的机会，也从不认输，但他是公
正的。对他来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵
循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度。如果输
了，他会说： “我今天输了，你打得太棒了。”
洛雷塔·博斯·帕克，人们爱将她称之为网球副总经理：
如果沃尔顿先生外出旅行，为了安排打网球，他一下飞机就会给我们的
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航空部门打无线电话，让他们立刻打电话给我。我会在 11 点接到电话，给
他找一个对手，然后他中午就能打网球了。
因此，网球成了我组织体育比赛的内容之一。但在沃马特公司之外，我
的更大爱好一直是打鸟。我承认这也许是一项最令我痴迷的活动。我实在太
喜欢了，以至在早期把它作为促进生意的方法之一，我原先并不常打鹌鹑，
直到我遇见海伦的父亲，一个酷爱这项活动的人。每次去克莱尔莫尔，我都
喜欢同罗布森先生，或海伦的弟弟弗兰克和尼克一起到郊外去打猎。她父亲
和我的枪法都比别人好得多，我们每次都会好好较量一番。
正如我所说的，本顿维尔之所以吸引我是因为那儿四季都可以打鹌鹑。
在狩猎季节，我几乎每天下午三四点钟左右就放自己的假，外出打猎几小时。
我把自己的狗牵进我打猎专用的旧车，然后出发到某个我去打猎的农场或牧
场。我早就知道，让主人邀请你再次光临的最好办法，是去征求他的允许，
送给他一盒商店的巧克力樱桃；或者，如果他喜欢，就给他点儿你的猎物。
我已经踏遍了这儿所有的山丘和谷地。
约翰·沃尔顿：
即使我父亲已 65 岁多了，我还得拼命追赶父亲的步伐。我觉得自己的
身体很结实，但我喜欢轻松自如地慢慢走，享受野外的风光。但当我抬头看
时，父亲早已无影无踪了。他打猎就像谢尔曼进军佐治亚州一样。
当我请求别人允许我打猎时，我总是介绍自己是本顿维尔广场的沃尔顿
杂货店的萨姆·沃尔顿，而我发现这对我的生意大有裨益。当这些农民到镇
上来买东西时，他们自然愿意和到他们土地上去打猎并带给他们糖果的人做
生意。我至今还会碰到一些人，他们会告诉我说，他们的父亲常常回想起我
到他们土地上去打猎的那些日子。随着公司的不断扩张，我乘飞机的机会更
多了，我便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎。
我和那些狗一起在路途上有过不少美妙的经历。我通常让它们躺在汽车
行李箱中。但如果是罗伊就不同了，与其说它是猎犬，还不如说是我的宠儿，
我会让它在我房里跟我睡在一起——恐怕这是任何假日饭店的人闻所未闻
的。有时它会和臭鼬打架，而我一想到下一个租我车的人一定会猜到这儿曾
发生的一切时就不免害臊。我抓住臭鼬的后腿来到湖边，把它按到水里，想
让湖水把它冲走，但却发现想把它与狗分开并不那么容易。
罗伊可能是历史上最名不副实的捕鸟猎犬。它根本算不上一条好猎犬。
例如，它会向你指出野兔在哪儿。但员工和顾客们却很乐意在商店里与它逗
乐；还有一次，我们把它的名字和画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销。
罗伊还有件不同寻常的事：它与网球有不解之缘。它会随我一起去网球场，
然后趴在那儿；一旦球出了球场，飞过篱笆，或不管到哪儿，它都会追上去
把球捡回来。
打猎中真正使我感兴趣的是与狗的协作以及对它们的训练。你得与它们
成为好伙伴，你必须奖励它们，它们当然也得好好干。
《南点》杂志，1990年 2 月：
“乔治！上我这儿来！子弹会打中你屁股的！”萨姆说。接着，他对同
伴说： “我觉得乔治挺不错的，它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着，不停
地来回跑。它似乎胸有成竹，至少看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后
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盾，而那纯粹是出于本能。跟我在一起的狗必须有点儿本能。”
我为能训练自己的狗而自豪，我从来没有驯狗师，不像我的一些乡村朋
友那样都有驯狗师。我喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练——把它们
拉来拽去，纠正它们的动作，对它们高声叫喊，对它们保持耐心。它们得学
会寻找鸟儿，学会怎样约束自己，等待猎物上钩。有些狗我怎么训练也训练
不好，而罗布森先生却有帮我重新训练的妙法。他就喜欢把我不要的狗领去，
训练好了再还给我。
除了训练狗以外，我还喜欢在各种季节到户外去。当我置身于野外时，
我把沃马特公司或自己的一切事务都抛诸脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿
出现。我的一些好朋友也喜欢打鹌鹑。或许这是我的极大偏见，但我觉得打
鹌鹑的人一般都是很好的运动爱好者，他们能在保护自然资源和猎取野生动
物之间取得平衡，而这一点当然也是我所重视的。
就像在本地打鹌鹑一样，几年前我和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌
鹑。我们在得克萨斯州南部各租了一个牧场，位于里奥格兰德山谷以北不远
处。我的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了，他那儿还有个游泳池。
《南点》杂志：
萨姆将他狩猎的房子称之为坎普·查波特，那是一组样子破旧的拖车式
活动房屋，坐落在得克萨斯州南部中心地带。这不是南部贵族们的那种狩猎
方式——身着白色上衣的仆人，雕刻精美的比利时猎枪，以及套着银质挽具
的骡子与红褐色的狗车拴在一起。萨姆称其为 “南佐治亚猎鹌鹑小屋”，他
虽然如此称呼，但自己也感到有点不对劲。坎普·查波特可谓普通之极。在
这儿主人会递给你毛巾，指给你看拖车上的一个床位，并解释说： “如果听
见天花板上的嘈杂声，你不要担心，那不过是老鼠。”
巴德·沃尔顿：
萨姆和我曾应邀参加一次在南佐治亚州一个农场举行的奇特的猎鹌鹑活
动。他们告诉我们将在简易机场接我们。所以我们就飞到那儿，机场上一字
排开的全是这类公司的飞机。那个坐在奔弛车中的家伙把车停下来接我们。
当萨姆打开飞机的尾部，他的5 条狗蜂拥而出时，那家伙脸上的表情真是太
有意思了。
个彼此激烈竞争的派别。一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商
店经理；而新一派中许多人的工作都是罗恩给予的。很快，每个人都表明立
场，或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边，而这两人却水火不相容。
我下一步所做的——这看上去与我的个性毫不符合——只不过是使问题复杂
了10倍。
在我们开始大规模扩展商店时，费罗尔德确实在公司的组织方面作出了
重大贡献，但由于我们所需的技术和复杂的系统，当时我的确感到罗恩对公
司的未来是绝对关键的。他不但有才干，而且很有抱负。他明确表示，他的
目标是管理一家公司，最好是沃马特，对此我深感敬佩。有一天他对我说，
如果他不能管理我们的公司，他会辞职，去另一家公司。为此我斟酌了数日，
我真的担心会失去罗恩。于是我对自己说： “我已经老了，而我们可以在一
起合作。我就让他当董事长和总裁吧，我该退居二线，放松一下自己了。当
然，我会继续视察商店的。”
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就这样，我成了执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔
德成了总经理。我搬出了自己的办公室，坐到了他们戏称的 “管理座次”的
末尾。罗恩取代了我的位置，我则搬进了他的办公室。我决心不加干预，让
他独立经营公司，我告诉自己我的任务只是核查他的工作情况。我真的开始
让别人来处理公司的日常事务了，我想这么做效果会很好。
在 1974年，我 56 岁时，我真的准备退休了，就像日落月升一样顺理成
章。然而，我虽然退居幕后，用更多时间来休假，但我相信在罗恩·迈耶眼
里，我根本就没有放手过。事实是，退休是我所做的一件比以前尝试的任何
举措都更糟糕的事情。实际上，我知道自己在刚一辞去董事长职务时就犯了
错误。我试图对罗恩不加干涉。但问题是，我实际上在继续重复我以前一直
做的事情。我希望看到自己的想法继续在全公司得到贯彻，但我又希望罗恩
能成功地管理公司，建立良好的组织。不幸的是，这么做事实上无法使我摆
脱对公司的干预。这种状况使罗恩不胜负担，我想这对任何一个想管理自己
公司的40 岁的人来说都会如此。
同时，公司本身正在分裂成两大阵营。许多新来的年轻人站在罗恩一边，
而老的商店经理则支持费罗尔德。当我开始察觉到这种分歧有多么严重时，
我感到十分焦虑，我不得不更加留意每个人。
阿尔·迈尔斯，已退休的沃马特公司执行副总经理：
罗恩和费罗尔德之间出现了对立。我个人并没有过分卷入其中，因为当
时我在搞外勤。但即使远离本部，公司内两大阵营的对立却依然很明显。要
知道，你几乎不得不表明立场，是站在这一边还是那一边。我们开始在组织
中看到前所未有的松散现象，我们都不愿看到的事情开始不断发生。经营商
店和关心员工这一头等大事被抛在一旁。我们大多数地区经理在星期六早晨
聚到一起或互通电话，我们觉得情况越来越糟。我没有夸大其词，事情真的
是这样。同样，我记得萨姆开始在办公室里呆更长的时间，他显得非常紧张。
我一直希望问题会妥善解决。而我必须说：沃马特公司在整个这一时期
都表现得很出色。这决不是一个管理不当的问题。这不过是一些快要退休但
却不想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之
间的争执而已。
费罗尔德·阿伦：
我在该公司的整个生涯中，那是个唯一令我感到消极的时期，也是个十
分引人瞩目的时期。萨姆总觉得他的人必须相互竞争，因为他认为这样才能
获得出类拔萃者。在多数情况下的确如此。不过那时情况却并非如此。当他
袖手旁观时，所有人都感到情况很棘手。罗恩的人忠于他，而我的人则忠于
我。萨姆总是说， “我会最终裁决的。”但这么做的结果超出了他的意料。
所以当他发现事情正在变得多么糟糕时，他采取了对策。
我应当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任。但我的确也认为罗恩
有些事情没有处理好。我对他手下人的处事技巧感到担忧，而且我感到派系
之争已经侵害到商店的经营管理，即我们独一无二的力量所在。而且我也对
一些所谓个人风格问题深感不快，虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但
他们毕竟不同于沃马特公司的一贯行事风格。
对这一切我忧心忡忡。我很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失
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眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。因此，在
我放弃董事长之位 30 个月之后，1976年 6 月的一个星期六，我终于把他找
来，对他说， “罗恩，我以为我已经作好了撒手不管的准备，但看来其实还
没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”我告诉他我打算重新担任
董事长和总裁，让他担任副董事长和财务总管。
我的提议令罗恩不快，我当然知道这是为什么。他希望管理公司，当他
无法实现这一愿望时他决定离去。当时没人相信这一点。但是，虽然我对罗
恩任董事长时所发生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力说服他
留下，即使他不能再担任董事长和总裁。我说， “罗恩，我们会想念你，我
们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。”我尽一切力量挽留他，但
他觉得是该走的时候了。
罗恩十分失望，也非常不快，但他对我说， “萨姆，我知道你会认为事
情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工
和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导，
我认为你会沿着正确的路走下 去的。”我感谢他对我们所表示的信心。我
知道他不是信口开河，我永远不会忘记他的话。
在公司的传闻中，该事件被称为 “周六夜的屠杀”。随后发生的事被称
为 “大出走”。罗恩——我们的财务总管、数据处理经理、分销中心负责人
——队伍中的一群高级经理都随之挂冠而去。你可以想象华尔街对此有何感
想。许多人立即得出结论，我们大势已去。他们认为，就像他们多年来一直
认为的那样，我们的管理层是一盘散沙。
他们一直把罗恩·迈耶一帮人看成是我们取得成功的原因，但他们偏偏
忽略了我们的基础，即我们公司的基本原则：降低成本，教导员工关心我们
的顾客，还有，坦率他说，清除我们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克·休梅克，我们聪明和活跃的年轻天才之一，
对公司作出了重大贡献，我想他正是把我们公司拉回正道的合适人选。但是，
当我任命他为经营、人事和商品部执行副总经理——越过了一些更年长和资
格更老的人——时，更多的经理递交了辞呈。这的确是一股大规模的离职风，
当这股风潮结束时，我估计高级管理层中走了三分之一的人。我们很久没有
遇到如此糟糕的局面了。我得承认，当时我对我们是否还能保持以前的状况
毫无把握。
就像在我们失去纽波特的第一个租约时我说过的，多数挫折可以转化为
机会。果然，眼下的这一挫折也给我们带来了公司历史上最伟大的机会之一。
自从我与戴维·格拉斯在阿肯色州哈里森的那次糟糕的沃马特分店开张典礼
上相遇后，我一直试图说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折价杂货连
锁店中是一个风云人物，我相信他是我遇见的最好的零售业天才之一。我曾
经要罗恩·迈耶雇用戴维，但他不愿意。所以，当罗恩离开后，戴维成为我
想见的第一个人。最后，我终于说服他加入了沃马特公司。我并不是说有了
戴维和杰克·休梅克——前者管理财务和分销，后者管理经营和商品——公
司内的两派之争就不存在了。但正像其他公司所面临的情况一样，我们既拥
有零售业中的佼佼者，也有只会惹麻烦的人。
这两个人个性完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所
有人都必须齐心协力。事实再一次证明，人们的担心是多余的，沃马特公司
很快又恢复了以前的生机。戴维几乎立即使我们公司兴旺起来。罗恩·迈耶
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可称为我们原来的分销系统的设计师，但坦率地说，戴维·格拉斯在分销方
面比罗恩要干得出色得多，而这正是我原来担心会丧失的专长领域之一。戴
维在调整和改进我们的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克都是使我
们今天能保持良好运转和成长的高技术的大力宣扬者。而且，他不仅是个了
不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那
支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作，这一直是沃马特
历史的标志。直接来自校园的惠特克帮助我们创业；费罗尔德·阿伦，一位
井井有条、勤奋肯干的德国人，把我们组织起来；罗恩·迈耶，出色的电脑
专家，使我们的系统运转自如；杰克·休梅克，一位具有商店经理之才的优
秀而大胆的管理者，使我们摆脱陈规旧习，吸收了新思维；还有戴维·格拉
斯，受命于危难之际，却沉着冷静，终于使我们这个庞大而难以调控的公司
恢复了正常秩序。
从第一天起，我们就不断地寻找具有我和巴德都不具备的素质的人才。
戴维·格拉斯就是在这个时候进来的。但有时这却是件很不容易的事。我几
乎花了20 年时间来说服唐·索德奎斯特离开本·富兰克林公司来到沃马特。
我甚至一度许诺他当 总经理，然而他还是拒绝了。但后来他终于在我们最
需要的时候加盟了沃马特公司，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出
色。
在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。
有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相
互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊心很
