第八章 驱赶阴影

如何寻找有效的风险控制手段？如何培育商业银行的风险文化？如何对待风险？何以年年保持1％以下的不良贷款率？

老银行都说：“风险是利润的影子。”追求利润和防范风险是银行经营的两项基本工作。

杭州广发想追求一种境界：“赤道之日，其影无踪。”

这一境界基于一个假设：“如果把握得当”。因为把握得当，利润便如日中天，影子则微乎其微。这一假设在杭州广发全员的努力下成了现实。在核销极少的情况，历年仅有平均千分之几的不良贷款率，这在中国的银行业中，是一个奇迹。

于是，我们就会对杭州广发的“得当”的把握发生兴趣。

管理上的分水岭

2000年1月8日，杭州广发召开了“1999年度员工大会”，金海腾总结了过去两年半时间杭州广发所走过的路程后，慎重地宣布，杭州广发已经走出了生存期，进入发展期。

他用三个标志来描述从生存期到发展期的转变：

第一个标志，经营业绩达到并超过了预期的效果，在广发系统的省外分行中脱颖而出。到1999年底，杭州广发全辖总资产40.15亿元，人民币一般性存款26.67亿元，全年日均存款17.9亿元，实现利润2872万元，超额完成了总行下达的年度计划，这些业绩已经奠定了我行生存的基础；

第二个标志，一支特别能战斗的广发员工队伍正在逐步形成，经过两年半的广发理念的熏陶，员工传统的办银行的思想得到扬弃，个别人的陋习得到摒弃，尽管人数不多，但这支队伍已在浙江大地的金融领域内，走在了商业银行市场化的前列，我们已经有了发展的基础；

第三个标志，分支机构数量的增加，宣告了杭州广发发展期的到来，1999年，我们分支机构的发展规划得到了总行和人民银行上海分行的批准，按照这个规划，到明年底止，杭州广发在浙江大地上将有近20个网点，这些分支机构的建立，为广发在浙江大地上发展创造了良好的条件，发展的需要已经到来。

一番豪言让员工们热血沸腾。

想不到半年后，杭州广发却面临了开行以来最为严峻的一次考验。

2000年的开局并没有让人太沮丧，但是，杭州广发的逾期贷款额，第一次突破了总行下达的3000万的指标。虽然当时的不良贷款率为1％，还是有一种不祥的阴影在管理高层的心头掠过。

自建行以来，杭州广发一直把控制风险摆在十分重要的位置，他们强调内部管理和业务发展齐头并进，因而他们还是很有自信心：“只要我们引起足够的重视就可以了。”

这年的上半年，香港毕马威会计师事务所对杭州分行的各项管理和业务经营进行了为期三个月的审计，审计报告却使全行人员大吃了一惊。

按杭州分行自己的报表统计，不良资产率不到1％，但是毕马威按照国际标准审计的结果，不良资产率却为5％。

这对刚刚宣布进入发展期的杭州广发，不啻是当头一棒。

怎么会是这样？大家都懵了。

毕马威一本正经开列的原因，看起来都是些“鸡毛蒜皮”的小事。

比如当时的浙江某集团公司，在杭州分行贷款800万，质押方式为由某证券公司托管的无纸化国债。“毕马威”的审计师指出，无纸化国债质押方式，在香港也有，值得注意的是，无纸化国债在券商手中，资金随时会有被挪用的风险，保全的手段并不完全可靠。即使是质押，也必须贷后检查和跟踪。

是不是太小题大多了，你的风险预警还是建立在假设之上。

果然，这笔贷款后来出现了风险。尽管动用了权威机构得以追回，但是教训深刻。管理上的漏洞和业务发展上的缺陷，使杭州广发开始重新审视自我。

“赚的是利息，亏的却是血本”金海腾说。

毕马威审计之后，金海腾在全行员工大会做了题为《彻彻底底洗个澡，跨过管理上的风水岭》的讲话，他动情地说：

“最近，总行在北京召开分行行长会，下发了毕马威会计师事务所的稽核审计报告，责成每个分行的行长针对审计报告中指出的问题，回去立即进行整改，并于9月下旬到总行汇报。我们行刚成立不久，就出现了这么多的问题，而所有这些，都是我的责任。我自己反思了一下，广发杭州分行1997年6月18日开业至今，作为一行之长的我，大该是过去行政长官当惯了，一直存在着重发展、轻管理，或者说重现场管理、轻层次管理的思想，对大家要求不严格，甚至心慈手软，在处理某些问题上不得力，不果断；而且我又轻信人，不依靠有关制度，重使用，轻考核。我现在很后悔，我感到非常愧对大家，如果还有机会让我再去筹建一家银行的话，我想我会避免掉很多问题。

我们都自认为管理水平还是不错的，我们也经常在总行的各种大小会议上受到表扬；我们的各项业务，包括国际业务、信贷业务、信用卡业务等等，在全系统比比，都名列前茅。但正如信用卡部背回来红旗，我却宣布部门全体员工下岗一样，我现在面对表扬和成绩，心里实在有点怕了，总感到忐忑不安，而且真的是到了如惊弓之鸟的地步。所以今天，我更多的是自责。

今天，是广发杭州分行整个管理上的分水岭，请大家彻彻底底洗个澡。今天以前发生的事情都是我的错，是由于对管理抓得不严造成的，我们划个句号作为结束。我们现在的逾期贷款是4200万，我们还有多大的风险，都让它暴露出来！从今以后，在座的各位如果还希望与我共事，对广发还多多少少有一点感情的话，那么让我们认认真真、非常严肃地把已经做歪的事情做正，把已经做错的事情改正过来，这样的话，我们整个行才会有希望。”

金海腾的每一次讲话总是倾注着他的全部感情。今天，他说得特别沉重，员工们的心情也随之变得非常沉重。

毕马威的报告中，杭州广发的检查结果在广发各家分行中还属较好的一类，当时的总行行长李若虹对金海腾还说过：“老金，你们的情况，我还是比较放心的。”

金海腾自己却坚决地要和自己过不去。

“是呀，从1997年开业起，我们确实将风险控制放在首要地位，为什么还会出现这一结果呢？”金海腾寻思着，杭州广发的高层都在寻思着。

“我们确实创造了一些有效的风险控制手段，但那些手段还是像一些散落的珍珠，没有系统地进行过整理，没有串成一串珍珠项链。”金海腾的一席话，立刻成了杭州广发建立“风险文化”的动员令，也成了杭州广发“风险机制系统化”的起点。

真正的改变，总是从理念的改变开始的。

杭州广发首先反思了自己的管理准则。建行初期他们确定的是“以现场管理为主，以层次管理为辅”，在这次“彻彻底底的洗澡”中，成了讨论的焦点。风险的防范不是一蹴而就的事，我们的薄弱环节正是出在这个“为辅”的层次管理上。这就是最后的结论。

层次管理注重的是制度管理和流程管理，而现场管理则是注重于现场的调控和应变。从1997年到1999年，现场管理作为一项重要的管理理念，为杭州广发初期的发展起到了至关重要的作用。在规模不大，人员不多，管理半径不大的情况下，现场管理能够避免层级管理中最可能出现的“官僚”问题，杭州广发的管理才可能非常高效。特别是对于中小企业市场，由于这个市场尚未形成一整套成熟的操作模式，现场管理就更有助于开拓，因为现场管理的最大特点，就是顺势而变。但是，现在是情况恰恰不再是“规模不大，人员不多，管理半径不大”，仅仅强调现场管理，已经不能主动地掌控全局了。正如解放军进城后，他们的任务已经不止是战争，他们需要管理城市。

管理方式与企业的发展是需要匹配的。于是，杭州广发的管理准则就及时地转变为“以层次管理为主，以现场管理为责任”。

松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

是的，杭州广发的规模，已经到了需要一系列规范化操作模式的时候了。

他们需要批量化的处理管理问题。正是层次管理，可以减少现场管理的不一致性，增加管理的缜密性。

“以层次管理为主，以现场管理为责任”，这句话读起来有些拗口，可是管用。真正的命令是不需要修饰的。

层次管理的规范性和一致性，并没有否定根据现场的实际情况顺势而为，杭州广发不做忽左忽右的事情。他们只是强调了层次管理作为一个主要的管理体系，但是现场管理依旧是责任所在。简单地说，他们采用的是“迭加法”，原来的现场责任继续强化，同时补上层次管理的完整体系。

不做忽左忽右的事，不是非此即彼的思维，这在中国的政治思维中是难能可贵的。你看我们曾经有多少事情不是以左反右，就是以右纠左。

辩证法总是强调在继承中变化，在扬弃中否定。这才是清醒者的思维。

在这里，我们用浓缩的方法，重复一次当初杭州广发的讨论，那是挺有意思的事情：

清醒者首先肯定了“现场管理”是自己的管理特色，这个特色只能升华不能放弃。因为层次管理在各个组织都是类似的，真正有效的现场管理却很难做到，它需要文化的支撑。

他们继续分析道，现场管理是最有效的扁平化管理。扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但真正实现这种效率的，是在管理现场的经办人员。杭州广发将“现场管理”作为每一位中层管理人员和员工的责任，要求他们时刻关注现场的变化，顺势而为，及时地调整策略。在杭州广发的“值班行长制”的领导机制，就是为了让中层管理人员有了更大的自主权，这就为有效的现场管理的实现提供了最根本的制度保障。仅仅组织结构上的扁平化并不是真正的扁平化管理，关键在于管理过程中的沟通、解决问题等流程是否高效。

他们又分析道，现场管理犹如单兵作战，它强调单兵的战斗能力，是支撑战略实现的战术要素，然而真正的战役胜利仅仅靠单兵突进是不够的，它更需要战略指挥，有指挥的组织才是协调的组织。因而，单兵的能力只有在严谨的组织框架中才是有效的，严谨的组织管理，就是分工细化的层次管理。现场管理求的是“锐”，层次管理求的是“密”，锐而可取，密而不漏，这才是我们要采取的方法。

杭州广发的“彻彻底底的洗澡”，并不是往缺口上糊泥巴，而是利用原先坚实的墙基，再重新筑一道坚墙。

“以层次管理为主，以现场管理为责任”，成为杭州广发管理史上的一座分水岭。

骗你的是你最好的朋友

风险防范不仅仅靠一种制度，更需要一种文化。

什么是文化？打一个形象的比方，为了不让踩进草坪，人们在草坪的边上构筑一道篱笆。篱笆的作用是防范人的践踏。以后，人们知道了篱笆的用意，当有一天拆除了篱笆，不再有人再踩进那一片草坪，因为他们的心里已经有了一道篱笆。那道现实的篱笆是制度，那道心里的篱笆就是文化。 文化，就是建在人们心中并自觉奉为规则的制度。

因而文化首先就是清晰的理念，清晰的价值观。

按一般的道理，风险理念的深刻建立往往是痛定思痛的结果，正如“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。那是需要付出代价的。另一种方法，就是借它山之石攻玉，把别人的教训作为自己的警示。

金海腾想到了讲故事。

一天早晨，金海腾风风火火地告诉大家一件事，他说他接到香港朋友朱先生的电话，朱先生也是大家的一位熟人。朱先生在电话的那一头说：“金总，我出事了——合作了17年的美国公司突然宣布破产倒闭，欠了我2000多万港币无处着落。我上当了！”

朱先生是个谨小慎微的生意人。一件小事足以说明他的那种谨慎，他的堂弟爱上了公司里的会计，朱先生小会计身份一变会引出意想不到的事情，这就是风险。于是当机立断给了他们一笔钱，在祝福他们白头偕老的同时，不再录用那位自己未来弟媳的会计小姐。

这样小心翼翼的人还是上当了，骗他的居然是他最好的朋友。

金海腾把这件事说得有声有色，使大家拍案击节一唱三叹。

行长看似聊天，大家都知道，他无非是向大家传达一个他自己认识到的风险观念，他常常用这样的方式传达他的已经形成的思想。

“骗你的是你最好的朋友”，这件事立刻在行里引起了种种议论。

有的说，他朋友的初衷也许不是想骗他，但在陷入危机而不能摆脱的时候，最后只能来骗自己的好朋友，因为好朋友是最容易上当的。

有的说，或许这笔骗去的钱会使那朋友翻本，如果成功了，帮助他脱离了困境，他们还是朋友；如果失败了，大家破产，同病相怜，大家也是朋友。

各种议论在当时只是一种议论，但是金海腾传达的“风险意识”却深深地植入了大家的心地。

从某种意义上来说，做银行的都是朱先生。

市场经济风起云涌、变幻莫测，每每小心提防，但稍一闪失，仍会酿成大祸。商场上永远有商机也永远有陷阱，信誉再好的企业也有可能明天就倒闭。因此，面对风险，做银行的人就不能不始终战战兢兢，如履薄冰，保持“居安思危，临事而惧”的精神状态。“一念之差，终生后悔”，这一杭州广发在立行之时就提出的行训，让员工们再一次体会到了它的现实意义。

在铺垫充分之后，金海腾开始做文章了。他给全行员工总结了关于风险的六个警示：

第一个警示，骗你的是你最好的朋友；

第二个警示，别人成功的不一定你会成功，别人失败的不一定你会失败，凡事都要具体情况具体分析；

第三个警示，不熟的不做，控制不住的不做，这也是判断企业法人代表的很重要的方法；

第四个警示，在上升时期、顶峰时期，我们选择前者；

第五个警示，再好信誉的企业都有可能明天倒闭；

第六个警示，商场上永远有机遇，也永远有陷阱。

说不上至理名言，却是对行业反复咀嚼后提炼出来的忠告。

理念一旦建立，就会深入骨髓，比千万条规章制度还管用。

首笔谈话制

如果说上述的还仅仅是意识到的风险，那么事实的风险却常常在巧妙的伪装下潜伏着，就像定时炸弹，不知道在什么时候引爆。

1999年，杭州广发的一笔小额贷款出现了逾期。贷款的是梵灵工艺，一家从事出口工艺品制作的小公司，产品出口东南亚、印度，有国际业务结算。在当初受理时的判断，确实不失为一笔好业务，然而贷款到期了，却出现了问题，企业还不了钱，怎么讨也讨不回。唯一的办法是动用法律手段。

法律程序启动的时候，一个谁也没有想到的问题出现了。

当起诉状送达时，“法人代表”竟然是浙江仙居县山区的一个老太婆。老太婆是个文盲，她居住的地方，坐汽车后还得步行几十公里。

这笔贷款最终当然无从追索，成了一笔死账。

那时，浙江民营经济才具雏形，社会信用意识薄弱，且工商登记、税务制度、信用体系都尚未完善，企业法人的素质在很大程度了决定了贷款的风险。“梵灵事件”是足可引起深思的经典案例。

分行决定，对于向本行首笔授信的企业，在以往分行贷审会或总行评审同意后，还须加一个重要的手续，那就是在正式出款前，必须由分行行长或其委托人与企业的法人代表当面会谈，要求通过谈话，了解企业法人的个人阅历、经营思路，以进一步判断企业的经营状况和发展前景，最后才决定是否行使行长“一票否决”。

这就是杭州广发特有的贷款“首笔谈话制”。

这一制度不但弥补了现场责任制可能出现的疏忽，而且还从流程控制上杜绝了“关系贷款”的发生。在国内银行界，从业人员因为私人利益滥用职权发放“关系贷款”屡有发生，其风险率在不良贷款中占据了相当比例。

“首笔谈话制”不啻为杭州广发多了一道风险的防火墙。

很多企业在首笔谈话后，进一步加深了对杭州广发的了解，也增加了更多的合作空间，对杭州广来说，却创造了“二次营销”的意外收获。

把客户变成“自己人”

“显性风险”可以通过谈话、调查觉察到，而“隐性风险”就让人头痛了。看上去好好的一笔业务，可能在未来时间受经济或非经济因素的影响，却发生了“节外生枝”，这种情况也是有的。因为企业毕竟都是动态的。

比如在当时，浙江的大部分非民营企业正在逐步改制，由于改制不充分，有些企业财务制度相对不够健全、产权不够明晰，银行一时就很难从财务数据中对其作出准确评价。对于这些企业，放弃，可能会失去一次机遇；支持，也可能会因为隐藏的不可考察的因素造成风险。

杭州广发曾经贷款给一家私企——环球铝型材有限公司。由于投资扩张太快，流动资金跟不上，又遇上市场有大的变化，它最终破产了。根据法律，企业仅以其股本金承担有限责任，银行无法追索其所持股本金额以外的其他个人资产，贷款当然全额“泡汤”。

这些风险如何来防范？

1999年，吸取环球铝型钢材的教训，杭州广发推出了“个人无限责任担保制度”，即除对其所持股份承担有限责任外，企业法人还需对该笔贷款承担无限连带责任。——这是对中小企业这一特殊企业阶层的特殊办法，它以《民法》规定的“事先约定”作为日后法律适用的依据，解释的理由是：如果一个企业的法人代表对自己运作的项目都没有信心，不敢以身家性命担保，那这笔贷款的风险也就可想而知了。

虽然并不是所有的授信者都十分愿意接受这个新制度，但是融资机遇毕竟具有强大的诱惑力，它关系到更多的发展空间。由此，杭州广发打开了又一片资金富矿，尤其是启动了专业市场中的那些私营业主们的融资热情，在杭州物资城、钢材市场、化工市场，私营业主往往都是以身家性命与事业捆绑在一起的人，对于市场搏弈，他们义无反顾。

“个人无限责任担保”不仅对授信者是一种行为制约，而且在非常时刻起到优先的作用。

杭州某工贸有限公司破产了。这家经营江苏梅钢板材的集体企业，在杭州广发签发有银行承兑汇票1050万。破产的原因，是原担保企业某集团被上海的一家企业购并，从而解除了与这家工贸公司的互保协议，工贸公司的资金链断裂。

在清算前夕工贸公司召开了董事会，对银行负债的归还问题进行了讨论。当时，这家工贸公司在某国有商业银行和信用社也有大量贷款。有人提出，首先应该以现有资产归还某国有商业银行，当地信用社次之，理由是国有商业银行最早扶植了工贸公司成长，而信用社是受当地政府保护的。杭州广发的利益显然被放置到了忽略不计的地位。这是一个内部召开的秘密会议，所有的外在因素都无法干预。

谁能为杭州广发在这次定调子的会议上讲话？

这时，工贸公司财务总监说了一句话，却使形势急转。

他说，广发银行的1050万银行承兑汇票，担保方式中有董事长夫妇个人无限责任担保。

在座的董事长脸色大变，他立即拍板，首先以现金归还杭州广发。

最后，杭州广发如数收回所有资金，信用社在当地政府支持下，以土地厂房抵债，而某国有商业银行的2800万元贷款最后变成了一堆应收帐款单据。

关键时刻，机制起到了关键信用。

杭州广发由此引发了更绝的招术。他们甚至将财务总监和财务部经理都追加了“个人无限责任担保”，因为他们是最直接掌控财务信息和进行资金调度的人。

“个人无限责任担保”，就相当于银行在企业内部安插了一个可靠的“自己人”，比任何公关都灵。

这一招，他们用得炉火纯青。

走出阴影

小公司“杭州科林电子”在杭州广发贷款200万，由“日盛环保”担保。贷款到期后，“科林”的法人代表消失了。听到这个消息，“日盛”的老板如五雷轰顶，谁都知道，这一下他完了。将“日盛”现有的资产全部变卖，充其量也只能抵偿这200万的债务。十几年的心血，因为这场担保将付之东流。

追究“日盛”的连带责任，是天经地义的事。

这时候，杭州广发反而显得很冷静。

姚非非，一个出身律师之家的杭州广发贷款审查员，用律师般的冷静说出了一番让人耳目一新的高论。他在仔细分析“科林事件”后，提出“日盛”的土地为农村集体所有制，并不属于公司资产，厂房是承租的，处理起来也有难度。作为环保企业，“日盛”生产正常，盈利尚可观，而且销售对象是秦山核电站、三峡工程、金山石化、宝钢股份这样的大型知名企业和国家重点工程，虽然应收帐款占用时间长一些，但是资产质量比较好。

姚非非无疑说到这样一个核心问题：与其跟企业拼个鱼死网破，不如放企业一条生路，改“杀鸡取卵”为“养羊剪毛”。

杭州广发作出了一个大胆决定：让“日盛”用应收帐款作质押，进一步扩大其授信，支持它继续发展，以其生产盈利的一部分逐年归还“科林”的贷款。

一句话，把它养大养肥，才能创利还贷两不误。

以姚非非为主，一个全新方案形成了。

事后证明这一决策的正确性：三年半过去了，原先的200万逾期贷款的本金和几十万的欠息全部结清。

“日盛”因祸得福。在“日盛”厂庆十周年之际，企业老板动情地对来宾说：“没有广发，就没有日盛公司的今天。”

厂庆刚结束，日盛就和武汉钢厂签订了数百万元的合同。企业需要资金周转之际，老板开始担心了：“科林”的贷款还清了，广发会不会杀一个“回马枪”，接着就收回日盛的贷款？

分行贷审会一致通过决议：“继续合作，扩大合作”。

这使我们联想到大禹治水和大舜治水。舜堵截，禹疏导，同样的目的，不同的手段，大禹取得了治水的成功。

广发对“日盛”的支持在社会上引起了良好的反响。宁波屹东电子股份总经理王亚群得知此事后感慨万分：“我与工行的行长是铁兄弟，但工行绝对没有广发的胸怀。广发，才真正是我们要找的银行！”

帮助客户走出阴影，这就是杭州广发的胸怀。

一笔不良贷款，可能将一个银行的客户经理“一棍子打死”，这是所有客户经理难与人说的心理阴影。杭州广发既然能帮助客户走出阴影，当然也能帮助自己的员工走出心理阴影。

杭州广发说，“不能让员工承受不能承受之重”。

当风险产生时，杭州广发的行长室和风险管理部会在第一时间介入，共同分析风险产生的原因，寻找化解风险的对策，由专业部门帮助一线支行和客户经理处理风险，而不是让员工独自承受。只要这个风险并不是由于员工的道德问题而产生的。

由此引申出一条重要的用人准则：“既使功，也使过”。既使用有功劳的，也使用有过错的，因道德犯错的除外。

金海腾说，“由于银行本身的经营特点，风险是不可完全避免的。假如因为一次风险的产生而影响了员工的一生，这不公平。产生不良贷款，银行已经损失了一次，如果再失去一名员工，这个代价就太大了。”

章伟良，现杭州广发分行信贷管理部总经理。可是当他还是一名客户经理时，就曾经制造了杭州广发历史上的第一笔不良贷款，为此杭州广发损失了近100万元。行长室实事求是地分析了这一次事故，认为章伟良在道德上不存在问题，产生不良贷款的因素只是缺乏操作经验，这个人是一块料，要继续为他提供加强锻炼的机会。章伟良由此变得更加刻苦努力，也赢得了更多的发展机会，逐渐从一名普通的客户经理，到支行副行长，国际业务部副总经理、再到支行行长，最终成为了杭州广发最优秀的中层干部之一。章伟良对此感慨颇多，“如果不是杭州广发，我可能永远都要被这笔不良贷款压得喘不过气来，我的人生可能就此改变。我想这就是‘员工第一’吧。”

一念之差，斩立决

银行的风险无处不在，除了信贷上的风险，政策调整、结算差错、经济环境变化、企业决策失误，都可能在倏然间转化为银行的资金风险。在所有的风险中，员工的道德风险是最为致命的。君不见近些年，一些基层银行机构大要案频发，金额巨大，情节恶劣，不但使国家蒙受了巨大的经济损失，也给金融业信誉带来负面影响。据中国银行业监督管理委员会统计，2005年银行业机构共发生内部案件1272件，涉案金额54.1亿元。

杭州广发也是一家银行，凡是银行可能发生的，他们也都可能发生。

2000年，信用卡部的“张涛事件”震惊全行。

当时杭州广发的信用卡部刚刚起步，人员紧张，多为新手。张涛是为数不多的几个专业出身的人才，作为业务骨干他身兼数职。慢慢地，他的行为举止表现出异常，出入娱乐场所，购买高档电器，消费明显超出收入水平。一个不祥的名词跳上了杭州广发高层的脑际：贪污。

绝密的调查在悄悄地进行。

真相在不久浮出水面。据调查，张涛利用兼职的便利，盗用他人身份证办理信用卡，采用恶意透支挪用的手段，贪污金额竟达10万元之巨。张涛显然触犯了刑律，被判10年徒刑。

张涛事件是杭州广发敲响的第一声警种。

杭州广发认真清查了信用卡的所有资料，潜在的风险一一暴露，风险额竟达350万。金海腾在第一时间向总行郭小平副行长报告后，立刻组织全分行上下，从行长到员工，共同出发追讨不良透支款。谢天谢地，总算在一年后，350万损失全部追回。

张涛案件的漏洞出在兼岗、混岗，这是制度的漏洞。

他们认真梳理了制度，坚决杜绝了兼岗、混岗，同时建立了每日监督检查机制。此后，他们的信用卡新增不良透支率一直远远低于广发总行下达的控制指标，也远远低于国内信用卡行业的平均不良率。

风险并不是防不胜防，就看你怎么防。

让杭州广发高层深思的却是，“一念之差，终身后悔”的行训在最初的《给全体员工的一封信》中就已经明确提出，行长室也在各种场合不断强调，但这些都只是停留在文字上。行训需要制度的配套。

行长室立刻补充了一条规定：“对于任何员工因为道德原因所犯的任何错误，杭州广发决不会包庇，处理方式只有一个——‘斩立决’。”

斩立决，见一个斩一个，没什么说的。

既成的道德犯错如此，挨着边的也不行。

分行信贷管理部的一位员工向信贷客户的担保单位提出个人借款。这个单位为谨慎起见，向西湖支行行长斯卫新求证，询问是否可以借款给这位员工。斯卫新一听岂有此理，谁知道里面有什么猫腻？他坚决予以回绝，声明这是杭州广发明令禁止的。

这一行为暗含了一个潜在的风险。

起码会影响在信贷审查时的公正性。

虽然借款没有成功，杭州广发还是对这位员工下达了“驱逐令”。

不然，还有什么防患于未然？

道德风险不仅仅只涉及金钱。2006年员工专业化考试中出现的“作弊事件”，在处理中更表现出杭州广发的认真。

在第一次考试中，有一位曾经获得杭州广发最高荣誉——“广发理念标兵”的员工“助人为乐”代人考试，被当场发现。行长室立刻通报取消了这一称号，并处以降薪降级。第二考试中，又有员工“顶风作案”，这一次的处罚是连降两级。

金海腾说，“假如再有第三次，唯一的处分就是开除。对任何不良道德风险的苗头，我们决不姑息，一定要让员工明白‘一念之差，终身后悔’。”

宁可损失业务，不可制度让步

2000年9月，某企业在杭州广发开具了一个专项帐户，存款2000万，并委托银行代为监管资金的用途。杭州广发受理了这笔业务。数日后，这个企业突然递交了一份要求支取此笔资金指令，又到柜台要求更换留存的印鉴。临柜人员按要求办理了印鉴更换和专项帐户支取手续。

不料半年后，一纸诉状把杭州广发推上了被告席。

这家企业提出，此帐户支取未经其同意，现在资金被挪作他用，要求银行承担赔偿责任。

这个状告得莫名其妙。

细细的核实后，杭州广发发现，那份要求支取资金的指令，上面的公司印章与原委托监管申请书的印章不符，临柜人员未能审核出破绽。在内部检查中，又发现这单操作未按印鉴更换后24小时方得支取的规定，仅凭信贷员的确认就办理了资金的支取。

要么是金融诈骗，要么是企业内部两派绞脑子。

虽然经多方调解，才化解了这单风险，但结算上小小的疏漏，险些造成了2000万的巨额损失。

惊魂初定的杭州广发，又一次真切地认识到制度的重要性。

银行的每一个制度，都是以1000万、2000万，乃至上亿元的教训为代价换来的。老银行都知道，做银行的“左手不能相信右手”，也就是说，制度大于天，即使是行长的命令，也必须不折不扣照章办事，谨防风险发生。

行长室又补充了一条管理准则：“宁可损失业务，不可制度让步。”

制度大于天。

2001年的一次“越权事件”，让金海腾再次用自己的行动强化了执行制度、严肃管理的决心。

国际业务部的一位客户经理在贷款利率未经审批的情况下，就擅自发放贷款。这是越权行为，具体的责任在国际业务部和经办的客户经理。事情既发，按规处罚。但是金海腾还增加了一项：他自罚一万元。

员工犯错，行长自罚一万元，这件事引起了员工们的思考。

确实，这种处罚方式在其他银行从未看到过，由此他们体会到了行长室的良苦用心。

金海腾解释说：“员工犯错，领导当然有责任。自罚是律己，是先正其身。身正，不令自行。我们分行的管理层和中层干部们，首先要严以律己，起到模范表率作用，这样才能自上而下地规范操作行为。”

从行长开始，杭州广发把自己逼到了绝处。

“建行以来，行长室从没有越过总行的权。假如我们越了总行的权，那么支行就会越分行的权，员工就会越领导的权，这就没有什么管理权威可言。这次你们越权，我先选择了自罚，也是希望给你们一个警示的作用。我们在管理上将更加严肃，任何操作环节必须严格遵守规章制度，执行制度寸步不让，一丝不苟，没有退路。”金海腾补充说。

没有退路，才有三千越甲可吞吴。只有破釜沉舟，才有决胜的气慨。

构筑一条坚不可摧的防火墙

风险存在于银行经营管理的每一个环节，然而风险并不可怕，关键是如何去面对、防范、控制、化解。风险意识，不是谨小慎微。

因此银行不是风险消防队，如果成天找风险，那银行如何发展？

风险如星火，不加防范当然燃成烛天大火，如果有一道风险防火墙，就可以把最大的精力用于发展。发展毕竟是硬道理。

什么是风险防火墙？那是一种方法，更是一个体系。杭州广发追求的就是这种整体防范的风险防御体系。

工作在统一的思路下扎实地展开。

在内部管理方面，杭州广发成立了独立的事后监督中心，负责同城支行所有结算业务的审核和监督；主办会计直接对分行财会部负责，由财会部统一委派、考核，有效地把握了结算风险；分行稽核部负责包括异地支行的全辖稽核工作；资产保全由风险管理部专职处理，业务部门以市场开拓为主……

将传统的层级扭转90?，就变成了条状的垂直监督。横向的层级责任，加上纵向的垂直监督，就构成了一个管理矩阵。

矩阵管理，是一种严谨的经典管理。

在信贷风险控制上，杭州广发又设置了六道防线。

第一道防线是客户经理的“双人调查”制度，在强调第一责任人的风险意识同时，双人组合本身就是一种监督机制，何况还配套了相应的处罚办法，并通过“个人无限责任担保”等追加手段加以利益约束；

第二道防线是本外币所有授信业务“一个口子对外”，并且采取支行“审查岗下派”制，直接对分行信贷资产质量负责；

第三道防线除了严格执行贷款联审、贷审会制度和行长一票否决权外，实行“贷审会主任轮流坐庄”。值班行长同时也是该季度贷审会主任，全权主持贷审会工作。非值班行长则根据业务情况参与企业或项目调查，也同时对前期贷款项目运作情况进行监测：

第四道防线是“首笔谈话制”和“行长一票否决”制度。“首笔谈话制”在事前对信贷风险进行了有效的防范，实施以来，经谈话最后否决的项目占上报项目的1%左右；

第五道防线是分行建立“放款中心”。即使贷款审批通过了，在出款前仍然存在很多风险隐患，诸如抵押手续不全、合同填写不规范、抵押保险单据不合规定等，可能因技术因素造成日后银行败诉，导致最终风险。放款中心负责审核所有贷款文件的法律有效性，核对贷审会项目审批书的放款条件，检查贷款用途，起到了最后一道关卡的作用；

第六道防线，是每月的贷后检查制度和专项稽核制度。

六道防线，三十六般武艺，全部的要旨不在权力钳制，而在操作透明，在全景式的监控。说穿了，同一笔信贷，总会有不同的人从不同的角度、不同的流程、不同的技术要求中，一遍又一遍地过滤，既使一个人疏忽了，一个滤网破残了，还有许多人能够发现，许多程序能够拦截。

风险毕竟不是既成的损失，它只是可能的损失。

风险与收益如影随形，一味的追求风险最小化，必然会带来收益的最小化，并由此丧失了很多的发展机会。这就是风险辩证法。

杭州广发的对策是“风险可控原则”，而不是风险最小化原则。

风险可控，就要求全面整体地评判客户的风险，而不仅仅靠技术手段做简单判断。风险可控原则是动态的风险管理理念，要预见性地对不同的风险情况作出针对性的控制对策，而不是静态的逃避风险。

金海腾说：“我们的市场定位是中小企业，国内中小企业的报表很不规范，如果仅仅通过财务技术来判断这个企业能否贷款，那么绝大多数的企业都是过不了关的。等到这个企业所有的东西都规范，作为我们相对弱势的股份制商业银行，我们也就没有机会在竞争中胜出了。”

犹如医生至于病人，不能全依赖于药力，还有赖于病人自身的抵抗力和免疫力。从“带菌”的报表中读出其“免疫”的能力，加上“对症下药”的措施，那么这笔“可能有病”的贷款，是可控的。

这就是风险可控原则。

所有动态的事物，都具有失控的风险。所有动态的管理，关键都在于可控制性。《控制论》这么说。

毕马威在五年后又一次来到杭州广发。

这一次，是为广发总行重组而来。2005年，毕马威再次对杭州广发进行了全面的审计，这一次的审计结果，与杭州广发自己评估的数据几乎一致。

毕马威评价说，“杭州广发的信贷客户主要以中小优质企业为主，风险较小，不良贷款率很低。”

让高傲的毕马威说出这个评价，是很不容易的。、

本章关键词

·以层次管理为主，以现场管理为责任

·彻彻底底洗个澡，跨过管理上的分水岭

·一念之差，终身后悔

·宁可损失业务，不可制度让步

·不让员工承受不能承受之重

·既使功也使过

·首笔谈话制

·个人无限责任担保制度

·风险的六个警示

·风险可控原则

·管理风险，而不是逃避风险

第三篇 第一梯队

（2001年—2002年）

弱势的市场后来者,何以能成为第一梯队的一份子？

2000年12月31日晚上，杭州最为繁华的武林广场边上的杭州剧院，正上演着一场精彩的音乐会。这场名为“新世纪曙光——2001杭州新年音乐会”的演出，是杭州广发奉送给杭城市民免费的艺术大餐。这一活动以后成了杭州的一个文化惯例。这以前，杭州城没有举办过类似的新年音乐会。

杭州广发在每个新年来临的时候举办音乐会有他的用意，除了回报社会外，这种大型文艺活动也会给全行员工带来一段时间的兴奋，因为在年终的时候，绝大多数企业的员工都有“船到码头车到站”的感觉，“忙碌了一年也该息息了”。到重新把精神调整到工作状态，那要到元宵节以后。两个月的时间里，心理状态不能振奋，那可是一段无形的群体大怠工。

必须振奋起来，在美妙的音乐声中让员工们轻松地跨过新年的门槛。

何况那一年，媒体还在争论着，到底2001年是不是新世纪的第一年。

杭州广发给音乐会加了一个前缀——“新世纪曙光”，这就使这个新年音乐会具有了一种特殊的象征意义。新世纪，越过这一伟大的时间坐标，杭州广发有新的姿态和新的业态？