第九章 三新活动

如何检阅员工队伍的战斗力？如何完成“不可能的任务”？何为全方位盈利？

新世纪，新广发，新起点

平心而论，从1997年到1999年，在这两年半的时间里，杭州广发算是初步站稳了脚跟。不论是经营业绩、员工队伍建设，还是网点布局，各方面都取得了长足的进步。上年的1月8日，他们曾经宣布渡过了生存期，但从2000年全年的业绩来看，增长的绝对数并不如人们预计得那么乐观。

现在到了第三年，这是大多数企业都会面临的“瓶颈”式的第三年。

金海腾坐在行长室里，与几位行领导在探讨一组数字。行长室的“大办公”方式可以简化好多会议程序，只要一个人起个头，行长办公会议就进入议题。

他们讨论的这组数字，是杭州广发数年来的“人民币日均存款增长”。这是银行业绩的主要指标。金海腾掰着指头说：“1998年，我们增加了7.60亿元，1999年，又增加了9.30亿元，可是2000年，同志们，才增加了10.99亿元。可能有各种外部因素的影响，各家股份制商业银行的发展速度也都差不多。但是单从这个指标来看，2000年仍然是我们的困难一年。”

对本行的发展态势，行长的心里显然很不满意。他是那样的一类人，他不以“活着”为目的，认为“活着”并不是“生活”。他憧憬生活。他属于到这个世界来“潇洒走一回”的人。

万物复苏，大地回春，他的银行必须潇洒地甩开大步。

也许是新年音乐会唤醒了员工的热情，2001年的一季度开局大喜，杭州广发全行“人民币日均存款”，比2000年四季度增加了6.40亿元，这个增长速度几乎是2000年一季度的 3 倍。业内把某一时期存款的最低时的点数称为“存款底部”，这时候，底部推高了7.59亿元。

员工们的士气空前高涨，连新来的员工也迅速融入其中。2001年一季度员工大会以后，员工赵能是学新闻的，他在当时的《广发杭州》上写下了他的一段感动，可以作为当时全行的心声。

刚进行的时候，有件事情给我的印象很深。那天分行开第一季度员工大会，会后聚餐，就在快结束的时候，我在饭厅门口遇到了一位同事。显然是喝多了，满脸通红，看的出也很兴奋，又抑或是认错了人，他紧紧抓住我的手，嘴里唠叨着，其中有一句话我听得很清楚，也记得很清楚，“广发是个能让人干点事情的地方”

“我大学是学新闻的，曾经在媒体做过一段时间的记者，接触过很多单位。我突然感到很释然，在一个单位，官样的赞扬文章并不难看到。但是，要一个普通员工在这种状态下还能记住，并且说出这样的话，这个单位如果没有一定的内功，我想，恐怕是难以做到的。

来到广发是一个机会，我原本的工作是记录历史，而今天，我更自豪，我相信，我们广发正在创造历史。

杭州广发的发展态势激发了赵能作为一个新闻记者的敏锐性。2001年，杭州广发在迎来新世纪的同时，也迎来发展的第一个高峰，前几年培育客户市场、打造员工队伍、完善风险控制的不懈努力，现在到了厚积薄发的时机。新年开始的各项业务一直处在持续、快速的发展中，到8月底，完成利润4653万元，占总行下达的年度指标的87.5%。这个发展，无论在广发系统内还是省内同期建立的股份制商业银行内，杭州广发无疑明显地脱颖而出。

形势大好。经历了4整年艰难困苦的员工，终于“十年媳妇熬成婆”了，大家情不自禁地轻舒了一口气，“啊，我们现在该歇歇了。”

真正的危机，是精神状态的危机。行长室看到了这一点。

就像一台机器，刚刚走顺了，歇一下，汽缸一冷也许再也提不起速度了。

行长室一个决定，全行立即开展为期四个月“加油活动”。这个活动以“新世纪、新广发、新起点”为主题，提出“管理上台阶，利润创一亿”的要求。

没有给员工以任何喘息的机会，行长室显然在灿烂如花的员工笑脸上，浇下了一盆凉水。

员工们都暗自倒吸了一口凉气。

有几个“小诸葛”开始测算，以现在的态势，全年完成8500万元利润是有把握的，努力一下，通过增收节支，再拿500万元，达到9000万元也是有可能的。现在要求再上一个台阶，实现1个亿，这可能吗？

有人干脆说：“可能性几乎为0。”

在杭州广发的外部，这一消息立刻成了浙江金融界的关注焦点。

“杭州广发疯了？”人们怀疑着。

更有内行人评说道：“是不是把前几年藏起来的利润拿出来充胖子？”

还有摸不到底的干脆说：“好大喜功，哗众取宠！”

没有人相信杭州广发会成功。

行长室里十分安宁。他们的意见很统一，“一支过硬的队伍是摔打出来的，现在正是摔打队伍的时候。”

当然，股份制商业银行的分行实现“利润创1亿”是一个标志，也是一道发展的“坎”。就像鲤鱼跳龙门，跳过去了，成了龙；跳不过去，也许从此就成了一条虫。一个亿，这正是小银行的龙门。

也有稳妥的声音：“这个时候跳龙门，是不是早了一些，因为按常规来说……”

金海腾坚决地说：“如果决策上没有一点超常规的方式，工作上没有一股拼劲，我们不但可能在股份制商业银行中掉队，而且会被无情的市场竞争所淘汰。”

这就是主帅的决心。

中外战争史上都有这样的案例，胜利往往取决于主帅发起攻坚的决心。

金海腾决心发起一场攻坚战。

2001年9月10日，杭州广发召开了全行员工大会，广发总行董事长李若虹专程从苏州赶来。一份保存在档案室里的方案，记录了当时的行动大纲：

“新世纪·新广发·新起点”竞赛活动

　　　　　时 间：2001年9月1日至12月31日

　　　　　目 标：管理上台阶 利润创一亿

　　　　　方 法：全行动员 人人参与 指标细化 措施明确 责任到人

　　　　　竞赛口号：TRY HARDER AND HARDER (努力再努力)

强烈的创利意识，来源于强烈的忧患意识。这不是竞争的时代吗？什么叫竞争，一句话：落后就要挨打。

不仅仅是这些，行长室更清醒地意识到，要让每一位员工认真地思考风险忧患，重新审视在工作存在的问题、隐患和管理上的薄弱环节，向管理要效益，向强烈的创利意识要效益，这就是当时杭州广发面临的现实。

金海腾在会上做了动员：

今年以来，分行各项业务一直是处于持续、快速、健康的发展之中，在这样的大好形势夏，我们此次开展以“管理上台阶，利润创一亿”为目标的“三新活动”，不是好大喜功、争强好胜，而是时不我待、刻不容缓，这确实是杭州广发发展的必然要求！目前，我们在管理上的不到位已经开始影响到全行的业务发展，而且整体盈利能力在全行系统内也只处于中等偏上的水平。创利的机会是靠“争”来的，稍纵即逝，关键就在于我们的员工有没有这种强烈的创利意识，有没有王者之气，霸者之气，舍我其谁的思想静街，有没有一种当仁不让的气概。杭州广发今天的局面是靠大家拼出来的，如果决策上没有一点超常规的方式，工作上没有一股拼劲，我们不但可能在股份制商业银行中掉队，而且会被无情的市场竞争所淘汰。

开展“三新活动”就是要把我们这一股气调动起来，在这场活动中，鉴别我们每一个人是不是都站到了为广发作贡献的立场上了。我们要双手打造“金饭碗”！广发没有大锅饭可吃，广发倡导的是“舞台论”，广发需要每一个人去努力拼搏！这次“三新活动”，每个人都站在了同一起跑线上，但是最好的结果将是不一样的，多劳可以多得，完全在于你的贡献。

从9月1日到今年年底，新世纪第一年只留给我们四个月的时间，我们一定要抓住这关键的机会，最后的一拍，集中火力，后发制人，发扬“铁人精神”，“拼”字当先，全面、理性地审视自我、剖析自我，勇攀高峰。

通过这次活动，我们不仅要在浙江同类同期成立的商业银行中作领头羊，而且要与早于我们成立的商业银行相比肩，为明年乃至更长时期的发展创造一个新的起点，向创建一流商业银行的目标迈进。

金海腾说出了“三新活动”的意义，“我们不仅要在浙江同类同期成立的商业银行中作领头羊，而且要与早于我们成立的商业银行相比肩，为明年乃至更长时期的发展创造一个新的起点。”

这是男儿的血性，是事业者对生命价值的深刻感悟。

兵书说：不谋万年者，不足以谋一时；不谋天下者，不足以谋一域。

一亿元利润的目标不仅仅是量的积累，它象征着杭州广发要全面超越同期成立的其他股份制商业银行，要力争进入早于杭州广发近五年成立的中信银行杭州分行、浦发银行杭州分行所组成的浙江股份制商业银行第一梯队。

“三千越甲可吞吴”，他们必须跻身于第一梯队。

就像战士的出征，杭州广发举行了隆重的誓师会。

誓师是一种精神的洗礼，它给人以奋进的悲壮感，让人只想到前景而忘却既有的成就。“风萧萧兮易水寒”，一种更为深刻的忧患意识在誓师中化为动员的力量。

在这样的关键时刻，猛将乔立江却不是时候地得了急性重病。听到三新活动誓师会的消息，他兴奋不已，拖着大病初愈的身体，乔立江赶到了会场。他参加了誓师，他代表清泰支行慷慨激昂地发言：“想到过成功，想到过失败，但是从来没有想到放弃”。这句话，一时成了全体杭州广发人的行动口号。

总行董事长李若虹被这种激情感染了，他慷慨陈词：“作为一支队伍，如果没有信心，没有斗志，它将没有成就可言。”董事长的目光从他的将士们的脸庞上一一扫过，他爱他们，他为他们喝彩鼓掌，他说：“我相信，在大家的努力拼搏下，杭州分行一定能完成三新活动的目标，那时候，我还来看望大家！”

杭州广发，用整支队伍编成了向前突击的敢死队。没有预备队，他们破釜沉舟。

战斗的号角吹响了，离2001年年底只剩4个月时间，不管目标能否实现，行动是第一位的。

捷报立刻传来，宁波支行就用两场以速度制胜的战役，将活动一下推上了高潮。

雅戈尔战役

2001年9月20日，宁波支行和分行营业部分别得到信息：宁波“雅戈尔”服装公司拟发行的可转换债券担保，由于原定的主担保行宁波农行因向总行报批程序拖泥带水而暂告搁浅。

担保事宜暂时处于“真空”，这正是一个可以插入的缺口。

雅戈尔是一个实力强大的企业，也是杭州广发一直想争取的目标。由于历史原因，其他行占领了这个制高点。

这一次，机会不期而至。

“抓住机遇，用最快的速度，一举拿下雅戈尔。”分行下达了战斗命令。

一场由支行、分行、总行三级联动的“雅戈尔战役”打响了。

其实也不能嘲笑宁波农行的拖沓，像可转换债券担保这样的重大事件，需要一系列十分复杂的把关和审批手续，光是基础材料就要做一大迭，并且还要总行的贷审会最后审定，才由总行发出正式批文，也就是说，以总行的名义履行担保。这是国家的金融制度规定的纪律，支行和分行无权擅自决定。

每个银行都有一套完整的程序，现在就看哪一家上下联动的意识、速度和效率了。

杭州广发唯一的自信就是，他们比其他银行缺少“官僚”习惯。他们知道，这时候，股份制商业银行的商业反应敏锐性，正受到一次考验。

广发的三级联动，程序进入“读秒”。

支行的行动 —— 20日，宁波支行介入雅戈尔，这时候，宁波的招商银行已经先期介入，而宁波农行还在作最后的努力。三个银行针锋相对，弓张弩拔，煞有一番恶斗。

看谁先拿出方案。

一切在遵循古老的竞争原则：“先下手为强”，速度决定一切。

分行的行动——21日，现杭州广发分行副行长，当时任宁波支行行长的陈张芳带着主要业务骨干罗沧海、徐晔赶到杭州汇报。当晚，根据分行的意见，支行就在杭州编制报批材料。他们连续工作了近十个钟头，厚达一尺多的报批材料终于在凌晨四时完成，然后，分行立即派员飞赴广州总行。

分行的行动 —— 21日，就在支行编制报批材料的同时，听完汇报的金海腾当即与广州总行的李若虹董事长通话，请求总行支援。22日，分行信贷管理部人员赶到总行，继续准备材料。23日下午，金海腾从杭州赶到宁波，约请雅戈尔公司董事长李如成，商谈进一步合作事宜。这时候，分行获得的信息是，宁波农行副行长已经赶赴北京，再次向农总行汇报，争取报批的速度。

总行的行动 — 22日下午，在杭州分行的人员到达广州汇报后，总行信贷部总经理黄更青立即飞赴杭州，一直加班到晚上10点半。次日上午，黄更青在杭州指挥，广州那头，总行信贷部人员于下午3点全部到岗。杭州与广州的联络一直没有中断。24日一早，总行有关部门全部动员起来，将准备好的材料在第一时间送达所有贷审会成员手中。上午11点，材料最后汇总到了董事长的办公桌上，董事长一锤定音正式签出。

24日11点50分，金海腾在杭州收到了总行正式批文的传真件，当即将信息通告宁波支行，陈张芳立即赶到雅戈尔总部，开始进一步的实质性谈判。杭州的金海腾也又于下午再杀 “回马枪”，赶赴宁波谈判现场，加入了协谈的行列。

就在金海腾坐到谈判桌边的时候，宁波农行也拿到了总行的批文，但是广发已经抢先数小时进入程序。谈判一直持续到25日凌晨2点15分，取得了令人满意的成效。

25日中午11点，双方正式签约。

在这时候，招商行才刚刚答复雅戈尔，他们总行的批文将在26日拿到。

一切木已成舟，广发大功告成。

这是一场没有硝烟的激战，从20日到25日，广发行以最晚介入而最早得到批文，三级联动、协同作战的优势使他们成为最后的胜利者。

这一合作项目的谈成，使杭州广发由局外人一跃成为占据总担保额22%份额的主担保行之一。

这是漂亮一役，杭州广发厚积薄发，初露了“三千越甲可吞吴”的气慨。

竞争是无情的，回首宁波农行，由于这一着从先手的主动变为后手的被动，只差了几个小时，这笔关键性的业务拱手让出，由原来43%的担保比例下降为29%。而招商银行又以一天之差，痛失市场机会。

更为重要的是，这一合作是一场双方都极为满意的“双赢”。在为宁波支行带来300万元利润的同时，也为雅戈尔上报项目争取了宝贵的时间。

没有硝烟的“雅戈尔战役”打得惊心动魄，杭州广发人创造了时间的奇迹。

紧接着，10月11日至10月16日，杭州广发再次上演了时间的奇迹，在短短的五天时间内，又一举拿下了浙江富润股份有限公司的一个重大项目。

从2003年至2006年，杭州广发相继完成了邯郸钢铁、南山实业、凯诺科技等一系列的可转换债券担保业务。此项业务，不但成为杭州广发的一项拳头业务，也为他们带来了更多慕名前来的上市公司合作者。

北仑战役

业内人都知道，筹建一家支行需要多长时间。营业场所的选择和装修、人民银行的批文、工商营业执照的办理、开业典礼筹备、广告宣传，诸如此类的“柴米油盐酱醋茶”，用半年时间也不嫌慢。2001年9月6日至27日，誓师上阵的广发宁波支行，用他们奇迹般的行动刷新了纪录：20天，这是浙江银行界支行筹建的最快纪录。

支行的筹建，相当于战役的抢占滩头阵地的战斗，直接影响战役的进展。这时候，杭州广发确实在发起一个战役。

至今保存着的一份宁波支行当年的“战斗记录”，会让人读出当时杭州广发人的豪情：

如果这20天我们的工作有一点疏忽、失误，如果我们还差一点点坚持、努力，那么北仑分理处恐怕现在还在筹备当中。自助者，天助也。We try harder and harder ,we do the best。

战斗一：场地篇

由于原业主的原因，筹备小组支行直到9月5日才拿到营业场所钥匙，初定开业之间9月28日迫在眉睫！现宁波支行行长、当时任支行副行长的王天云率领筹备小组成员徐雅菊、孔允康、包若夫连轴转，仅用了一天时间就完成了装修设计方案的审选，并连夜审定了和编制了施工预算及施工进度表，将原定20天的装修时间压缩到了10天。

9月6日，装修工程公司正式进驻场地，9月8日开始装修，一天变一样，五天大变样。9月17日，一个崭新的北仑分理处（当时尚未升格为支行）已奇迹般地展现在了众人面前，18日、19日，在多次走访协调下，筹备小组“五上消防，六访公安”，以最快的速度完成了公安、消防验收。

战斗二：批文篇

在装修开始的同时，负责开业申请材料的支行办公室的夏昱强已着手联系和准备，9月20日验收通过后，要拿到金融许可证还须经过开发区人行拟文上报、人民银行宁波中心支行审批等多个环节，而时间只留给我们6个工作日，诚意和努力终于打动了开发区人行的经办人员，答应急事急办，并在9月21日完成了验收。22日、23日是周末。24日下午，终于等来了出差回来的开发区人行行长，文件经签发后正式上报人民银行宁波中心支行股份制银行处和办公室。此时，距开业只有3天时间了，宁波支行行长陈张芳亲自感到人行催批。26日下午16：30，人民银行宁波中心支行的批文送到了开发区，27日上午，开发区人行发文同意北仑分理处开业。下午15：45，夏昱强在人民银行宁波中心支行拿到营业许可证后感到北仑，在离工商局下班只有15分钟的时候拿到了工商营业执照。

战斗三：开业篇

在筹建工作的后期，筹建小组成员和分理处全体人员同时集中经理筹办开业庆典。从人行批复同意，领出营业执照到完成客户邀请、会场布置、议程安排、广告宣传，全体人员既分工又合作，仅用了短短两天时间。

终于开业了!0月28日的北仑新矸，彩球当空，彩带飞扬，大街上插满了广发的旗帜，布满了广发的横幅，开业庆典热闹而隆重。

开业第三天，北仑分理处存款突破8000万元。

新世纪、新广发、新起点。真的，我们，很努力！

是的，他们很努力，整个杭州广发的队伍都很努力，要知道，在短短四个月的时间里，他们要创造“利润一个亿”的神话，一个现实的神话，难道不需要拼命吗，难道不值得拼命吗？

拼命的价值并不在一个亿的利润，而是摔打出一支特别能战斗的队伍。有了这样的队伍，一个亿，那只是个“小儿科”。

打一场全民战争

以“利润争一亿”为目标的“三新活动”，利润只是一个量化的目标，这个目标的背后，是市场的拓展，管理的提升，队伍的锻炼，是杭州广发希冀在每一位员工心中都要树立的重要理念——盈利意识。

盈利意识，正是具体化了的效率观。

使自己的全部工作，都成为“创造利润”的有效工作，这正是股份制商业银行的基本要求。

效率观，行长室的真正用意就在这里。

“三新活动”体现了这一有效性，成了杭州广发业务发展的一个新起点。

不说全面业务的大幅度推进，光作为新的利润增长点的几项新业务，也在效率的氛围中击节突进。

房地产信贷部是刚成立的新部门，总经理斯卫新带领着三四个人，拉起了一支崭新的队伍，迅速展开了住房按揭业务。在一个月不到的时间里，房地产信贷部就办理按揭贷款超过2000万元，存款超过了1亿元，成为杭州广发一个崭新的发展亮点。

都说隔行如隔山，做了几十年的财务的宝善支行副行长汪美英，这时候却毅然担起了新业务开拓的重任，杭州广发的汽车按揭业务就这样隆重登场了。财务有算计的优势，算计的结果是量化的效率和速度，还有资金的安全性。宝善支行因为汽车按揭业务，一下成了浙江银行同业中的一个明星，在各个银行普遍的汽车按揭贷款不良率超过15％的情况下，杭州广发的汽车按揭贷款不良率始终保持在1％以下。

广发信用卡业务也在“三新活动”的推动下实现了突破。哲学为这一业务提供了新的宣传亮点。信用卡部提出了“新消费主义”的口号，推出“喜洋洋”消费信贷系列，将信用卡业务更加深入到市民生活的方方面面。广发卡于1999年率先在浙江推出的“特约商户”，经过了几年的持续积累，形成了200多户的规模，并且直接引发了广发卡的“发卡的春天”——2001年，全年发卡35221张，超过了前四年的总量，累计达到了65562张。仅仅四个月的“三新活动”期间，发卡量就相当于2001年全年总发卡量的40％，超过了2000年全年的发卡量。

曾在2000年贡献过1035万利润，在其他银行仅仅作为一项辅助业务的票据业务，也在“三新活动”中扮演着重要的角色。票据中心以一句朴实无华的提示：“今天你做票据了吗？”，虽然直接改装了当时最著名的一句洗发液的广告词，但是却赋予了新的含义。今天，你，做票据了吗？时间、对象、中心任务都表述到位了，是提示，是监督、是行动口号。它的真正意义，是把这项“辅助业务”演化成一项日常业务，做成了整个杭州广发深入全面展开的热门业务。

……

杭州广发人把“三新活动”称为“全民战争”，不仅仅是它的紧张激烈，也在于它的战线协同。当一线在奋力开拓市场的时候，二线也积极为一线提供保障。当大量的项目短时间内呈报到分行信贷管理部时，这个部门一时因人手紧张，几乎成了业务发展的“瓶颈”。于是，他们马上着手对现有的业务流程进行改进，分流了零风险业务和低风险业务的审批权限，工作岗位也进行了重组合调整，即使这样，有限的人手仍然满足不了业务的爆发式增长，信贷管理部许国荣等审查人员干脆带了铺盖，晚上睡在了办公室，工作连轴转，他们说：“为一线提供支持，我们心里高兴。”

直到今天，杭州广发的行长助理章育民还忘不了当时的情景，他回忆说：“当时，我们有些外地项目需要赶时间连夜审查，有时候值班行长就带领分行贷款审查委员会成员晚上等在行里，等着客户经理下飞机，将资料送到行里就马上进行审查。这在其他银行是闻所未闻的。”

一场“全民战争”造就了一个奇迹。2001年，杭州广发最终实现了货真价实的10169万元利润，由此跻身浙江股份制商业银行的第一梯队。

同时，在广发总行2001年度综合考核中，杭州广发排名第三，首次进入前三甲。

“三新活动”让杭州广发的员工们大大地增强了自豪感和尊严感，士气空前高涨。现任分行行长助理、萧山支行行长鄢建新的一句话说出了员工的感觉，他说：“经历‘三新活动’的洗礼后，已经没有我们广发人攻不下的山头，完不成的任务了。”

全方位盈利

“三新活动”在提升士气，实现业务突破的同时，更大的收获还在于,它实质上对前期的经营思路作了一次反思与总结，最终形成了杭州广发“全方位盈利”的经营策略。效果是明显的，从2001年利润突破1亿元大关后，杭州广发的利润以年均增长率超过70％的惊人速度快速增长，总资产利润率也在不断提高，2005年达到了浙江所有银行中最高的2.4％。

有时候，进展是意想不到的，原本以战术练兵为重点的“三新活动”，却自然而然地引发了一次战略检讨。因为到了三新活动结束的时候，杭州广发的整支队伍，已经有了讨论战略的底气。

于是，对于“全方位盈利”策略，杭州广发形成了自己独到的认识。这个认识是以“四大观点”的方式表达的。

观点一：做合适的业务和客户，掌握议价的主动权。

银行是要有品牌的。银行的品牌代表着他的实力和信誉。对杭州广发来说，他们的总行的品牌和规模在全国金融市场上占不了优势，说穿了，总行就是一个弱势银行。那么，他们的唯一出路，只能是“穷人的孩子早当家。”当家，在中国的语境里，它的意思就算计和筹谋，就是“一外铜钱掰作两个用，就是“吃着碗里的，想着锅里的”，就是“打来，骂来，吃亏不来。”两个字：精明。合情合理的精明。

正因为这样，杭州广发如果单凭传统简单的竞争手法，很难在与其他银行的竞争中胜出，特别是在与大企业客户的议价过程中很获得优势。也因为如此，这个“穷人的孩子”其实早有了筹谋，他们之所以“不克隆一家银行”，现在我们已经不难看出他的用意：他们不能克隆。他们的母行很弱，他们不是“富人的孩子”，他们“娘家无强人”。他们是一杆子的买卖，亏不起。他们必须每一次都成功。因为这样，他们就不能像部分银行“打一枪换一个地方”，见好就收，杭州广发只能专注于建立自己的客户群。“种芝麻，抱西瓜”，涉足中小企业融资市场，“以中小企业为基础”定位市场的基调，一系列创新金融业务的推出，旨在抢得先机。他们说，为了“更长远的发展”，什么叫更长远？就是为了在中小企业融资市场上，他们以先发优势拥有与客户进行平等谈判的地位和权利，拥有在这一特定目标客户市场上的利率定价能力。

市场以交易为基础，交易以交流和交换为基本形式，交流中比的是话语权。强势的话语权就成了解释权，在所有权力中最高的权力就是解释权，解释权制订游戏规则，制订法律。

为什么“弱国无外交”，因为弱国没有话语权。

“拥有在特定目标客户市场上的利率定价能力。”杭州广发这个“穷人的孩子”，从小就心比天高。

他们试图通过“全世界无产者联合起来”的手法，想做“丐帮”的撑门人。

他们渴望说话的份量。

看准了才能做得好。杭州广发发展的九年中，中小企业贷款金额和中小企业客户数的占比都超过了80％。这一稳定客户群体的培养和建立，使他们的贷款收益平均水平高于同业近0.5％。

观点二：苛刻而又灵活的利率定价管理。

控制银行经营的核心数据是利率，利率是直接决定利润的最关键的系数。在国内，大多数商业银行采用的则是利润考核方法，将利率的定价权下放给支行和一线信贷客户经理。打一个不恰当的比方，利润考核只是“死后验尸”，它无法保证利润的最大化。而利率把握，即杭州广发要采取的，则是“不见兔子不撒鹰”，一个个项目求证利润的最大化。

很明显，在上列的等式：Σn=a+b+c+……+z

如果等式右边的各个变量（a，b，c，……，z）都是各自序列中最大的，则其和Σn必然是最大的。也即是说，总利润的最大化，必须由分利润的最大化来支撑。

利润把握和利率把握，在管理的精细化程度上，却是两个境界。

我们说过，杭州广发必须精明，精明就是必须用有限的金融资源创造最大的利润价值，因而他就必须牢牢把握利率。

但是经营是十分灵活的艺术，以前常说“统必死”，因此经营改革的基本方法就是放权，但是又说“放则乱”，弄得人不知所措。那么，杭州广发如何做到在利率控制上“不见兔子不撒鹰”？

他们的立足是“苛刻”，方法则是在苛刻的框架中“灵活”。具体的做法分三步：

第一步，采取“利率集中定价管理”。杭州广发先确定一个标准利率，杭、宁、温三地的支行，在经营中低于标准利率的“优惠利率”审批都必须由金海腾签字同意。金海腾说，“优惠利率审批只能由我本人审批，即使出差也不授权给副行长，而是通过电话或短信进行审批。这样做的目的，完全是为了防止那些没有必要或者带有人情味的利率优惠，我要对整个银行负责。”是的，经营的首长负责制是首长真正负责的表现，因为经营活动是不可逆的，坏了还可以重新来一遍，经营就是经营。

第二步，杭州广发又制定了“灵活的利率定价”管理制度，以保证支行业务的灵活开拓。他们采取一种“信誉度竞争”，杭州广发每季度会对支行的利率情况进行分析，排位前三名的支行或经营部门，可以获得下一季度的利率审批的豁免权，即支行可以根据自身业务发展需要进行自由定价，就像是“信得过免检单位”，但这种信誉授权并不终身制，它只是在一种竞争中动态存在，假如在下一季度的利率比较中，有“豁免权”的支行低于前三名的水平，那么其利率豁免权自动消失。

第三步，特事“绿色通道”制。对于下属支行经营中遇到的特殊情况，杭州广发设计了“贷款利率绿色通道”，即支行对于那些难以满足优惠条件，但业务开展迫切需要以较低利率进行介入的客户，可以采用此方法进行定价，分行会无条件让步。“绿色通道”是一种备案制度，每个支行每季度拥有四次开通“贷款利率绿色通道”的权利，也就是说，你可以有限度地“自作主张”，但必须说明做法的充分理由。

在这样既苛刻又灵活的利率管理制度下，杭州广发的利率执行水平明显高于银行同业，贷款利率在基准利率上浮10％以上的笔数占到了贷款总笔数60.15％，而浙江省内其他股份制商业银行这一指标基本都在40％以下。

观点三：着手当前，着眼未来，注意培养未来的利润增长点。

“全方位盈利”策略在要求专注地做好重点目标市场的深度培养外，还要将业务做得足够“丰满”，不断培养新的利润增长点。

最能说明问题的例子就是信用卡业务。从1997年起步，并在2001年率先在银行界实现信用卡业务盈利。我们甚至把这一业务的以后情况提前来加以说明，正是当时把它作为“未来的利润增长点”，到2006年底，杭州广发累计发行信用卡达48万张，拥有信用卡特惠商户600多家，已发展成为浙江省的信用卡第一品牌，2006年信用卡业务利润达到了惊人的5670万元。

同类的例子如在“三新活动”中开办的房产按揭业务和汽车按揭业务，也在杭州广发此后的利润增长中起到了很好的助推作用。另外如2002年起步的个人金融业务、2003年推出的企业财务顾问业务、2004年的资产转让、票据转贴等金融同业业务，这一系列新业务的推出，都成为杭州广发一个个新的利润增长点。

杭州广发作为一家新兴的中小型商业银行，受实力和规模的限制，通常在与大银行正面产销量时，就会明显地处在弱势地位，因而他们知道，“阵地战”和“消耗战”是他们必须回避的，他们需要通过战略上的领先优势和灵活优势，抢先两步，才可能赢得具有战略意义的领先竞争力。这就是杭州广发提出的“领先两步，步步为赢”的精髓所在。

观点四：集约化管理，严控跑冒滴漏

增收是创造利润的源泉，节支也是增加利润的途径，杭州广发以各种方式从“角角落落”挖掘利润，聚沙成塔。

银行业的费用开支都有一个误区。每年初，各总行都会给个各个分行下达费用指标，以一定的比例控制费用。“比例控制”是一个歧义的的概念：可以理解为控制在此比例之下，也可以理解会在此比例内“不花白不花”。而且年度考量，会让下属银行误认为当年的费用不用完，下一年可能就会减下来。对此，杭州广发强调在不影响业务开拓的前提下“能省则省”，所以仅费用节约一项，杭州广发就相当于每年多创造了几千万元的利润。

“省钱”的最显著做法是曾经提到过的同城支行“费用报帐制”，这个做法如同零售业的“同城连锁”，各同城支行所有员工的工资、奖金、福利由分行统一标准考核发放，其他一切费用也都必须经过分行审批。这种集约化的管理模式，使得分行能够全面地掌控成本的支出。

此外，杭州广发定位的中小企业市场的操作模式，也区别于其他银行以“大中型优质企业”为目标客户群，小客户的排场也小，使得杭州广发的费用支出远远低于银行同业。2005年，杭州广发的收入成本比为31.85%，而全国股份制商业银行平均水平为61.4％。

其实控制费用是一个企业文化的问题。何谓文化？即是生存法则，通俗而言就是“活法”，就是“家风”。家风常常是通过细节来达到和维持的，这只要看看《朱子家训》即可体验一二。杭州广发如果以规模来度量，那绝对算是一个世代同堂的“大家族”了。细节的训诲，得以“族长”以身作则。貌似大大咧咧的金海腾深黯治家之道，在一些问题上常常“小题大做”。信用卡免年费，只不过几十元钱，必须行长签字。一个省级分行的行长亲自料理“鸡毛蒜皮”岂非笑话？

“不”，金海腾说，“行长室只是想表明一种态度，要求每位员工关注每一个细节的增收节支，不涓细流，无以成江河。”而且另有奥妙在于，员工们往往嫌麻烦不愿为区区小事找行长签字，不就节省了一笔资金。

领导带头倡导，是风气形成的开始。分行办公大楼装修，要购买窗帘，办公室将预算方案送行长签字。金海腾觉得总价有点偏高，一看好像不需要这么多窗帘布。于是拿起尺子，一个个窗户量了起来，结果不出所料，窗帘店的老板虚报了近五分之一的长度。办公室的经办人员羞愧难当。

上行下效之后，杭州广发有些在他们自己看来天经地的事情，别人看来却十分“抠门”。复印纸两面用，人走灯灭，员工们甚至主动想到洗手液太贵，于是洗手间只用香皂。金海腾说：“重要的是香皂背后的意识。”

是的，意识是最自觉的原则。现任文三支行副行长的陶洁，1998年至1999年间担任分行营业部联行岗，负责杭州广发与银行同业之间的资金划付。由于“意识”，她发现资金划付的时间先后会影响资金利息收支，于是她认真匡算好每一笔资金划付的最佳时机，硬是比前任每年多节省400万元的利息支出。不算不知道，一算吓一跳。杭州广发1998年的利润为1305万元，1999年的利润也仅为2872万元，由于陶洁的“意识”，她两年所节省的支出，竟占到杭州广发两年利润总和的19％。

本章关键词

·三新活动

·经营需要超常规决策

·想到过成功，想到过失败，但是从来没有想到放弃

·速度致胜

·全方位盈利策略

·节支意识