第十章 有效的激励

如何进行有效的激励？如何构筑员工发展渠道？如何避免千军万马过独木桥？如何看待指标？如何制订有效的考核方案？

理念的感召在创业的初期是有效的，当企业的形态正常了，单纯的感召开始乏力，激励的问题又提到了议事日程。激励就像饲马，想马跑得快，就得给好草。可是喂快了会噎着，喂慢了又会后劲不足。别看饲马不是件大事，孙悟空还当过天庭的饲马官呢。

言归正传。

杭州广发在三年前为激励员工，实施了全员经理制，打破了中国传统人事制度在科一级上的人数限制，按照杭州广发的职位序列，经理级的下一步就是制经理助理级，进入中间管理层，这时候，中间管理层的岗位数量又一次限制了员工的晋升。

于是，杭州广发选择了提供技能纵深发展的机会。为那些技能水平较高，但尚不具备领导能力的优秀员工，设计了产品经理制、客户经理制、星级柜员等不同的发展序列。这样一来，一个多元发展的框架形成了。管理岗位员工可以在产品经理的序列上发展，业务岗位员工可以走客户经理序列，临柜员工可以往成为更高星级柜员的方向努力。这些新的发展序列不能提供职务，但它能够使员工随着技能的提高得到应有的回报。

这套特别的指标体系，就在“三新活动”的基础上产生了。

条条大路通罗马

以前，国内银行将从事信贷业务的人称为“信贷员”。这一名称多少表现了银行自我为中心的设计。计划经济时代的“信贷员”是一个高薪高权利的代名词，企业要想取得贷款，就得想法设法巴结信贷员。在商业银行市场化的过程中，客户的金融需求由单一的存贷需求转变为多种需求，银行的客户关系也由单纯的存贷关系向多重性关系转变。于是，“客户”这一概念就应运而生。

对于这一变化，杭州广发的反应是建立了“客户经理制”，这并不是他们的发明，这是现代商业银行广泛采用的一种以客户为中心，满足客户需求、营销银行产品、为客户提供一体化、全方位优质服务的经营管理模式。只是需要要说明的是，当时国内几乎还没有银行采用这种模式。

杭州广发想以此作为银行发展必不可少的助推器。

用现在通俗的话来说，“客户经理”就是对某一具体客户进行专人“一条龙”服务的人。一家客户只要找到杭州广发的某个客户经理，他就可以得到全面的金融服务，包括他所需要办理的信贷、本外币结算、各种代理、信息咨询、项目开发、市场调查等一揽子项目。“所有的事都由这个人搞定”，不必再找银行的其他部门。

这是一种完全以客户为中心的设计。

杭州广发在浙江银行界中第一个全面推行客户经理制，那是2001年年初的事。包括所有下属机构的正副行长和业务部门的正副总经理在内的外勤业务人员，通过业务和业绩考核划分为四个层次：高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理和三级客户经理。

杭州广发要借此实现一种经营思维方式的转变，即从以银行产品为中心转变为以客户的需求为中心。为了实施这一制度，杭州广发改变了业务人员的结构方式，以三至四个客户经理组成一个团队对外开展业务。而且这一机制的一个重要的措施是，所有的行长、副行长、业务部门的老总，都必须作为高级客户经理出任团队长，带领信贷人员开拓业务。

创新制度的客车把所有人都带进了业务拓展的快车道，行长也是客户经理。

制度刚宣布，行内一片哗然。据理力争、坚决抵制者有之；莫不作声、冷眼旁观者有之；但是更多的是跃跃欲试、赞同拥护者。

人们并不熟悉新事物，因而不可能立即认同。

反对的意见是有道理的。因为客户经理制势必打破已成的管理架构，他们担心已经建立起来的管理秩序因此混乱。对于已成的秩序，行长室却更多看到把管理者捆绑在写字台前的情形，这一秩序形成了能说不能动的“文官机制”。而在当时，杭州广发需要的是孤胆深入的尖兵班长，是一大批在客户竞争中能刺刀见红的突击队员。

客户经理制就在全行认识并不一致的情况下推行了，只有行长室的认识是非常一致的。

新制度整合了队伍，每个员工都能在业务拓展的团队中找到自己的位置，发挥自己的比较优势。业务拓展能力强的，尽可以放心大胆的开辟市场，是团队的“长机”；而拓展能力相对较弱的，就重点做好后勤保障工作，控制住风险，是团队的“僚机”。杭州广发的“战斗机群”就一批批起飞了。

优秀的客户经理从日常繁杂的事务中解脱出来，带着市场营销的尖刀班杀出重围，人尽其才。一大批中层“文官”推到了业务的第一线，业务人员的力量获得了显著的质变，工作接触面更加宽阔，业务量明显增加。

这是生产力的解放。

当初谁也没有料到，这个机制竟然把杭州广发的各项业务指标，特别是利润指标，以近乎每年翻番的惊人速度增长，连当初的反对者也不由得感叹道：“真是翻天覆地。”

凡是好机制，它就能哺化能人。客户经理制是实践性的机制，“是马是驴，都拉出来遛遛。”这一遛，遛出了一大批业务拓展的领军人物。银行部总经理章育民、清泰支行行长吴郡等，都成了所有信贷人员追随目标。有个普通的经理级员工张慧珍，在这个机制中脱颖而出，以出色的业绩被聘为高级客户经理，享受与部门老总相同的待遇。

如果说“客户经理制”培养的是敢打硬仗的尖刀班，那么“星级柜员制”则造就了一支坚强的后勤保障队伍。它以本外币会计、出纳、储蓄业务的员工组成，从服务质量、专业技能水平、差错率、业务水平和工作态度等五项内容，按年度综合考核后划分为五个星级，就像旅游宾馆那样分为五等星级。星级的评定与收入直接挂钩。这一来，“内当家”们坐不住了，行内也热气腾腾地开展了“大练兵”。清泰支行的林永平，一位开业时刚进行的中专生，却练就了一身过硬的业务水平，每次业务检查，作为主办会计他所负责的支行营业部总是名列前茅，被评为 “五星级柜员”。

能跑外的冲向了外线，能镇内的镇住了内部，留下一批不擅长带兵打仗却在技术上专有一功的，这些人怎么办？

2003年，杭州广发又创设了“产品经理制”，从纯业务和技术的角度推出了“一级产品经理”、“副总工程师”等技术系列的职务，这让那些默默无闻，但在技术领域里学有专长、悉心贡献的员工，也有了实现自身抱负的舞台。

机制仅仅只是手段，重要的是杭州广发通过这些用人机制的有效运行，营造出了一种“百花齐放、百家争鸣”的工作氛围，一种员工成长的生态环境。

这正是杭州广发的用人之道。

赚明天的钱

“三新活动”利润上亿元使杭州广发有了厚实的家底，于是，他们在完善员工薪酬机制上又进行了创新。

2002年初，杭州广发在国内银行中第一个推出了“远期工薪制”。

按照这一机制，杭州广发按月为员工提取了当期不兑现而在工作满五年后支取的薪水，这使员工们在取得当期的工资、奖金和福利外，又获得了一份远期收入。

“期薪”的某些功能类似于期权。国际上“期权薪酬制”已经是普遍的薪酬制度，企业通过给员工期权，将员工的收入与企业的发展捆绑在一起，成为留住人才的一种常见手段。然而国内银行尚未实行。

国内没有实行的，就不能试试吗？

杭州广发这就试上了。杭州广发的远期工薪制是有条件的期薪制。它要求每位员工每两年必须获得一次“广发理念奖”或“广发理念表扬奖”，那么他才可以获得这两年的期薪，这就增加了期薪的激励作用。

好的机制总能带来综合的效应。杭州广发规定，假如员工因道德原因犯错，他将失去此前积累的所有期薪，这就大大增加了员工们的犯错成本，相应也就降低了员工的道德犯错的动机。杭州广发在建行九年半的时间里，没有因为员工的道德风险产生损失，其中未遂事件仅有两起。这里面，“远期工薪制”在其中发挥的作用是不可小视的。

期薪的额度如何与整个银行的经营业绩挂钩？这很简单，杭州广发设计的薪总额度是动态的，它根据全行每年的利润来确定下一年度期薪额度。员工的个体利益与全行的整体利益就紧密地捆绑了。

金海腾说，“杭州广发的核心团队比较稳定，中层干部基本上每年至多流失一个，这在浙江的银行中是很不多见的。期薪大大增加了他们的跳槽成本，因为假如他们离开了广发，他们所累积的期薪余额将会全部取消。”

支行是尖刀班，任务是双百分

还记得建行初金海腾老是“旧瓶装新酒”吗？有时候，一个老掉牙的方法，如果注入新的因素，它就能化腐朽为神奇。

杭州广发的“双百分”就又是一个经典。

随着杭州广发营业网点的增加、业务的扩大和管理经验的积累，2001年上半年，分行以原有的“滚动发展计划”为基础，推出了“双百分考核”办法。如果说1998年推出的“滚动发展计划”注重的是对目标的考核，那么“双百分”则更注重于目标和质量的完美结合。

何为“双百分”？简单地说，就是为工作目标和工作质量各制订一百分的指标，然后考核。如果这种做法是毫无新意的，中国人的量化考核弄了多少年了，从生产队评工分，到车间记考勤。杭州广发的立意不在旧瓶，而在新酒。

杭州广发的“双百分考核”，将工作目标指标和工作质量指标各以百分制设定，有意思的是以下的计算公式：两者得分的乘积，为当期被考核单位的工作业绩得分。请注意如下的数学等式：

A = BC （B≥0， C≥O）

如此简单的等式能说明什么呢？请注意如下三种情况：当B为常量，C为变量时，A的值取决于C的变化，A与C成正比；同理，当C为常量，B为变量时，A的值取决于B的变化，A与B成正比。如果B和C都为变量时，每一个变量的大小，都将直接决定A值的大小。只有当B和C都尽量地大时，A值才会更大。

什么意思？在杭州广发的算式里，A是一个支行最后的考核得分，它既取决于对工作目标指标B的评价，也取决于对工作质量指标C的评价。妙用之处就在乘积：目标完成再好，如果质量不好，得分也不高；反之，质量很好，而目标完成少了，最后得分还是不高。

都说数量和质量是一对矛盾，这不，杭州广发把它统一了。用乘的方法统一。

高，这是对量化管理的升华。

目标指标一百分的覆盖面很广，指标的子项及其具体分值，反映各阶段业务发展的重点，使指标真正成为“令旗”和“令箭”，起到引导发展和调节业务的全面性与均衡性的法宝。同样，质量指标也包括资产质量、工作质量、结果质量、服务质量、遵章守制等内容，或者以通俗的理解，这更偏向于平时不作计量的“软件”部分，这是以往考核中所没有的。质量考核的实行，规避了各支行和业务部门因盲目扩张业务、抢占市场而造成的忽视风险控制、违规操作现象的产生。

简言之，“双百分考核”使员工树立起“质量并重”的意识，也让支行真正学会了两条腿走路。

在“双百分考核”机制下，由于它的考核内容相对全面，任何一方面的不足都可能会导致考核结果的不尽人意。在某次季度考核中，有一个支行的业务指标取得了全分行第三位的好成绩，由于会计核算差错率较高，影响了最后的乘积，整个质量分的最终得分使他们降到了第七名。

质量并重，才有可持续发展。

“双百分”是个筐，需要的都可往里装。目标指标设计上，当存款、国际结算、个人贷款等杭州广发需要大力发展时，就规定分值可以不封顶，只要支行能完成就可按比例多拿分数。

这一机制的另一妙处是很好地表达了支行发展的方向与原则。

绝大多数银行都采用对支行考核利润的模式。金海腾说：“对支行考核利润是反动的。”为什么？杭州广发认为，在银行的实际经营中，一个支行也好，一个部门也好，都会根据自己的所长偏重某一方面，或抓大放小，或抓小放大，或暴饮暴食，或饥寒交迫，缺少系统，缺少全面。当所擅长的那一块业务畸形的时候、萎缩的时候，这个支行，这个部门也就完结了。

利润考核太直取本质，常常导致杀鸡取卵。

“商业银行的业务经营范围非常广泛，银行打造金融超市是一个趋势，要既能做到特色经营又能为客户提供全方位的服务，”金海腾解释说，“利润是经营的最终结果，假如以利润简单地作为考核指标去考核，那么很可能会产生支行为了利润，而选择性去经营，就会造成整个行经营的不平衡。比如，如果以利润考核，信用卡业务在初期是不赚钱的，那么就没有支行愿意去做信用卡。”

杭州广发要在经营的业务品种上，采取了全赢的策略。

这就奇怪了。所有企业都在追求利润的最大化，为何杭州广发不强调利润？

其实，“双百分考核”是一种对“过程式指标”的考核，其设定的目标指标为银行的各种业务，虽然并不是直接的利润指标，但假如各项过程指标都完成好了，产生利润就是自然而然的结果。

让利润成为必然的结果，功夫就下在耕耘上。

这就让我们想到了另一个问题。利润考核本身是改革的产物，因为改革放权，上级企业抓什么？有人提出抓根本，根本就是赢利，于是有了利润考核。当时就有人指出，只有放权，没有统筹调控，会陷入无管理状态。但如何统筹和调控？人们对计划经济心有余悸，不敢调控。这是不懂辩证法。

杭州广发的过程式考核，却在选择指标内容时有了更大的余地。他们可以兼顾近期盈利和长远发展。这就是统筹调控。统筹调控的结果，是以目标一百分和质量一百分为核心的“双百分”考核指标体系，并不是一个以利润为导向的“结果式管理”考核体系。

指标的确定与实施的过程，充分体现了全局与局部的关系，双百分指标构成了全局的方向，最终由局部形成了浩浩荡荡之势。过程，是这个机制的灵魂，因为一切经营都是过程的经营，过程造就经营。只有最终的结算才是结果。

过程考核，这恰恰是同行们所极少采用的过程式管理的考核体系。

有趣的“反常”还在杭州广发被不断地创造出来。对支行不考核利润，但对分行内设部门却坚持考核利润。分行内设的专业经营部门，比如票据中心、信用卡部、国际业务部等专业经营部门，杭州广发采取了利润考核的方式，这是什么意思？杭州广发解释说，这是用来强化部门所属的各专业线的盈利能力，因为他们主要承担的是为杭州广发全辖内拓宽利润增长点的重任。

就这样，杭州广发在业务经营中构建了一个饱满的、极具层次感的业务发展节奏，造就了远远领先于浙江省内银行同业的盈利能力。请看，不采用利润考核管理的杭州广发，利润由2000年的5458万元，到2001年的1.07亿元，到2002年的1.68亿元，到2003年的3.12亿元，到2004年的5.47亿元，再到2005年的8.17亿元和2006年的10.02亿元，利润始终在快速地增长。2005年2.4％的总资产利润率，高居浙江银行业的首位。

成功者，自有其独到之处。

“指标的激励”和“激励的指标”

如何制订指标?这是任何企业管理都无法绕过去的事情。指标的意义在于保障经营的可控制性，并在可控制的范围内达到激励的效果。可控制与激励，正是管理的两个核心命题。

杭州广发在刚推出“三新活动”的时候，“一亿利润”是行长室提出的一个控制性的目标，许多人以为是不可能，结果但1.07亿元利润的事实，却让人不得不佩服行长室决策的先见性。因为在行长室看来，它是可控的。

到底“指标”有何奥妙？

正如我们前面提以的，杭州广发是一家思考着的银行，因而他们在管理上有一个很好的传统，那就是经常地作一些“务虚”讨论。务虚是思考的交流和交锋，它不以统一思想为出发点，却为统一思想作出破题。

2002年初，金海腾在杭州广发务虚会上的一番话，解构了自己对指标的理解，堪称鞭辟入里。

如果一个行长对整个大局把握不住的话，全行发展的战略意图无从体现，指标也就变得毫无意义。要用发展的眼光看自己，用指标激励自己，这样你才会对整个大局了如指掌，才能积极去把握整个行的发展趋势。

斯大林说过，“伟大的力量来自伟大的目标”。指标，从某种意义上讲，就是令旗令箭。

第一，广发杭州分行确立指标的难度和有利度分析

目前，我行的市场占比不足1％，成立至今也不过四年半的时间，我们用一年的时间就干完了别人可能需要两年甚至三年才能完成的工作。我们没有时间的框框，也没有经验数据的束缚，过去那种基数确定法已经不能作为我们确定指标的唯一标准。

原因如下：

1、指标的对比性较差，与时间的相关度较低

发展的不均衡性以及把握市场的成功与否，都会使各种结果之间变得大相径庭。特别使在导致指标值发生较大变化的过程中，时间将变得越来越不重要。中国民生银行和福建兴业银行是最晚落户杭州的银行，前者比后者早成立半年，存款反而落后，两者之间没有可比性；华夏银行早于我们三年开业，目前市场占比仅比我们高出不足0.1％。同行都认为广发在不久的将来超过华夏是一个不争的事实，那么这三年又有什么关系。因此，在银行业做你该做的，不要用别人的发展状况来制订自己的指标计划，这才不会委屈自己，也才不会失去机遇，而机遇在市场化时代稍纵即逝。

2、指标确定的自由度较大

历史的可参考性不应该束缚我们发展阶段中的目标确定。以我们的同城支行为例，相互之间就缺乏可比性。清泰支行作为我们的第一家支行，起到了冲锋陷阵的作用，为后来的支行试验铺平道路，避免了走弯路。如果仅看发展轨迹就来断定孰快孰慢的话，显然是不公平的。拿清泰支行的历史数据来确定其他支行的指标，更加不公平。

3、某一阶段的“滞胀”不能作为进行发展的基数

杭州广发开业第一年，存款仅4个亿，而仅比我们早开业三个月的招商却有7个亿。而之后的两年多时间，我们的存款都一直领先招商。发展速度的不均衡性，以及某一阶段的滞胀，不能成为我们确定指标的依据，偶然的落后更不能成为我们泄气的理由；我们要走自己的路，也要在偶然性中分析和提炼它的必然性，这样才会始终保持前进。

4、正确估计广发员工满腔的工作热情

这一点我相信大家都很自信。四年多的广发理念教育和坚持市场化，造就了一支可敬可爱的员工队伍，对于他们的工作，我们要给予正确的评价和激励。因此，指标体系的确立，应该是能够最大可能地调动每一个支行、每一个员工为广发事业、为自己的明天而奋斗的积极性，自我加压，体现了广发员工的潜力能力。

金海腾说这段话的时候，中国的管理都正在大力提倡“量化”的科学性，强调发展的线性规律，即有规律的持续性。幸好当时已经不再批判唯心主义，要不然，这段话正是一段经典的“先验论”。不是吗？历史的经验不足为凭，别人的板样不足为凭，客观的事实不足为凭，那么凭什么？就凭行长的先知先觉。这说得通吗？

说得通。在杭州广发，大家都对这一说法认同了，认同的原因就是“实践是检验真理的唯一标准。”如果所有的军事教本可以用来打仗的话，那么还要指挥员做什么？MBA的教师只能当教师，是因为所有的理论都是“死后验尸”的成果。活的经营，一再地印证着“世事如棋局局新”的俗语。俗语不俗。

陈云说：不惟书，不惟上，只惟实。

金海腾把指标定义为种伟大的自我激励，他相信蕴藏在群众中的未经解放的伟大力量。他相信人的能量也像爱因斯坦的能质互换公式所表达的：

E = mc?

在上述等式中，E表示能量，m表示质量，c?表示光速的平方。在爱因斯坦的算式中，一个人如果把他的全部质量转化为能量，就相当于30颗氢弹同时爆炸时所产生的能量。

用一句老套的话来说，人的因素第一。这就是“三新活动”的真正意义。

于是，他继续说：

指标的确定与实施的过程，充分体现了全局与局部的关系。指标构成了全局的方向，最终由局部形成了浩浩荡荡之势。这正是我们指标形成的战略意义。

我们所设定的指标是杭州广发的形象发展需要。银行的规模大小和效益好坏还决定了我行在当地的形象，并成为广发在浙江形象的缩影，这对一家银行来讲是至关重要的。所以，我们要加快业务发展，特别是今年四季度的“三新活动”，提出利润创一个亿，当时有些同志不理解，要那么多利润干什么，但这就是提升广发行形象的需要，从更高意义上讲这是政治的需要。

说得好，政治的需要。企业为什么要讲政治？因为政治是对人的治理，是团体行为的秩序，是创造和巩固制度的最直接行为。这就是他的“指标”的终极含义。

传统意义上，很多银行都有一个计划部门负责制订下一个阶段、下一个年度的发展计划和考核指标。而在杭州广发，设计指标的就是金海腾自己。他曾经是牡丹江供销社的优秀统计员，所做的报表曾成为黑龙江统计系统的范本。至今，他还保持着每天自己亲自做统计的习惯，他将分行以及各个分支机构一些主要的业务数据做成一个特有的报表，对于分行各项业务的发展情况了然于胸。他说，“一个企业的管理者要能够正确的把握企业在每个阶段的发展脉搏，而这是不能一蹴而就的，这需要日常经营数据的积累，要能够解读数据背后的现实情况。”

当数字化时代来临的前夕，一个行长首先把自己的思维给数字化了。

在指标考核中有一种现象叫“鞭打快牛”，就是说，你业绩做得越好，指标完成得越好，那么你下一个阶段的指标也就会越高，于是也就成了做得越好将会做得越累。这是计划经济时代不公平的考核办法，吃的是大锅饭。

杭州广发也理直气壮地倡导“鞭打快牛”，但他们做的是“鞭打快牛，还要给吃巧克力”，也就是说鞭打快牛，但给快牛吃得比慢牛好。对此，金海腾有过如下解释。

我行倡导的是舞台论，我们的“鞭打快牛”主要是指尽最大的可能发挥潜在的优势。我们的鞭打快牛是有原则的：

1、鞭打快牛必须要有合理的机制。

目前我行实行的双百分考核机制，以人民币存款规模决定奖金基数，以其他业务的综合得分决定乘数，我们的奖金是开放的，你做多少就能够得到多少奖金，体现的是多劳多得。在这种机制下，有可以利用的优势为什么不尽可能地去发挥呢？

2、寸有所长，尺有所短，扬长避短，承担责任

我们各家支行的各项业务发展都有先后，各有优势。比如，温州支行和宁波支行，一个是人民币业务增长得快，一个是国际业务发展得好，那么我们在制订指标时就各有侧重，引导他们更好地发挥自己的优势，为分行承担力所能及的责任。

3、不封顶的政策

我们在有些指标的设置上，如中间业务、票据业务等，主要是以盈利为中心。指标超额完成，得分上不封顶，鼓励员工多创利润，这也是一种考核的手段。

4、分行仍然承担对员工的业绩奖励

目前我行的机制导向，有利于让大家吃上头一口草，而不是让我们的快牛吃不到草。像国际部、房信部等部门，本身没有基数，谁都有可能拔得头筹。

5、我们的机制不允许有慢牛

竞争的激烈和无情，容不得慢牛的存在，没有慢牛也就无所谓鞭打快牛，只能说是寸有所长，尺有所短；对于快牛，我们不仅要“鞭打”，而且还要给他吃巧克力！

消灭慢牛，就不需要鞭打快牛，何况各条牛都在向各自的维度上跑，金海腾说：没有可比性。

承认没有可比性，才是真正的实事求是。

可是真正的实事求是就苦了行长，你就得自己制作报表，你就得自己确定真正符合实际的指标，你就得不惟书、不惟上、只惟实，你就得有先知先觉。

太累了。活该，谁让你是行长。

挑动群众赛群众

目标需要执行才能实现，在督促目标执行上，杭州广发致力于营造一个良性的竞争环境，以此来激励员工们去完成目标。中国的语言很丰富，竞争在良性的范围内叫竞赛。金海腾说：领导艺术就是挑动群众赛群众。

华山论剑，打得昏天黑地，金庸说：那不叫打，叫论。多斯文。

两个人，都姓金。

竞争的前提就是不平衡。金海腾说，“我们需要各个支行、部门之间形成发展上的差异，有了差异才能产生发展上的你追我赶。”

是的，有电势差才能产生电流，有水位差才能形成瀑布。经营不需要整齐划一，邓小平理论放置四海皆准：他说，让一部分人先富起来。有先富，才有后追。

亏得他姓金。金，五行之首，相生相克。

创造差异，就是创造相生相克的局面，只有相生相克，才形成整体的和谐。没有生克，决不是和谐，只是死水一潭。

有意思的是，他们不但承认差异产生的嫉妒，而且杭州广发还提倡“西方式的嫉妒”，反对“东方式的嫉妒”。怎么讲？西方式的嫉妒就是提高自己来超越别人,把别人的领先作为激励自己的动力；而东方式的嫉妒则是踩低别人来抬高自己，把别人的成功作为自己不满的因素。

他们很明白，利益是嫉妒的根源。杭州广发从利益分配机制上保证了他们的嫉妒是西方式的而非东方式的。奖金是开放式的，只有水涨船高，不搞总量控制。这样就不会因为某一个支行、某一个员工拿得多了，另外的人就得少拿。因为他们的奖金是“大河涨水小河满”，收入的多寡完全取决于自身的努力。

不可计量的部门，又如何计量奖金？杭州广发规定，二线管理部门奖金的确定标准是一线支行、经营部门奖金的平均值。也就是说，只有一线拿得多了，二线才能水涨船高。这样一来，二线为一线服务就有了最基础的良性利益驱动，避免了很多二线与一线之间扯皮的现象发生。

杭州广发就是要挑起群众内部的良性斗争。在双百分考核体制下，严密的过程式考核保证了杭州广发的各个支行之间的发展都是相对平衡的，不会因为规模的差距过大，而产生分配上的悬殊。

有个案为例。2005年，在超级女生红遍中国的同时，“PK”也成了点击率颇高的词汇。杭州广发也将PK机制引入了支行激励当中。他们将每两个发展规模相当的支行组成一对PK对手，各自进行业务竞赛。假如一家支行在双百分考核中分数高于PK对手胜出，那么这家支行将能获得原有考核体系外的一份额外的奖金。这就促使支行在完成原有考核指标外，尽力去PK对手。湖墅支行行长岑焱说，“PK能让我们更认真地去分析其他支行的经营管理，比较自己与他们的优劣，找到差距，并能够激发我们更好地努力。我们在与文三支行的PK中暂时打成2比2平手，接下去的一个季度要力争胜出。”

一个有效的考核指标能使局部去关注全局的发展。杭州广发的考核体系中，有一项贡献度考核，以某个支行的某业务在全分行该业务的占比，来衡量贡献度。贡献度考核既能使各支行都认真了解分析全行的发展情况，也能平抑考核中的增长性指标对于一些成立较早、规模较大支行的不合理性。

华山论剑，还是有些平衡机制。平衡隐在后面，全局观却凸现水面，一箭双雕。

从平衡到不平衡再到平衡，否定之否定，杭州广发的管理走向了哲学的层面。

本章关键词

·客户经理制

·星级柜员制

·产品经理制

·远期工薪制

·双百分考核

·行长也是客户经理

·挑动群众赛群众

·激励的指标和指标的激励

·鞭打快牛，还给吃巧克力