第十二章 换位与错位

如何激发创新的源泉？组织变革的动力从何而来？

与众多中国企业一样，杭州广发将他们的中层管理者群体即各个部门、支行的管理者，冠以极富中国特色的名称—— “中层干部”。中层管理者在企业的层级中处于非常重要的位置，他们是执行计划和推动变革的重要因素，是企业的中坚力量。因此，对中层管理者的管理与培养，是一个企业兴衰成败的关键之一。

杭州广发把员工教育一直视作经营管理的一项重要内容。他们倡导中层干部的思想交锋，希望以此成为不断发展的推动力。

2001年，杭州广发召开了“中层干部理性化分析会”。所谓“理性化分析”，是全体中层干部真诚、坦率、客观地对自己的工作进行剖析，他们选择了“向我开炮”。这为后来的“三新活动”奠定了坚持的基础。

2002年11月，杭州广发再次召开中层建设会议，这一次的主题是“换位与错位思考”。相比于前一年的“自我批评”，这一次会议更加具有火药味，全体中层干部进行了客观、直接、尖锐地“他人批评”。每一个中层干部选择一个支行或部门为目标进行“开炮”，畅所欲言，不但实现了支行和分行部门老总的换位，而且也实现了上下级之间的错位， 达到了十分震撼的效果。

中层在锤炼中不断成熟。

分行的科技部究竟有多大作为

钱平，杭州广发的一个传奇人物。2002年他担任分行的研究发展部负责人。此人个性鲜明，说话极具爆发力，曾经因为观点不同，争论不下，在金海腾面前拍桌子走人。这个具有叛逆精神的奇人思维敏捷，善于一针见血地指出问题。在“换位与错位思考会”上，他对分行科技部一顿猛烈的炮轰，以其对杭州广发所面临的“科技瓶颈”的精辟分析，引发了管理部门的集体思考。

他的发言开门见山：

从分行历次的表彰名单和金行长的由衷赞扬声中，我们似乎觉得科技部应该是我行辛勤工作的典范，但我们的支行行长们，分行的管理部门、一线的员工们，你们认同吗？这个问题，恐怕很难简单地用是或否来回答了。因为，各部门、支行在业务的发展中渴求科技的支持，但每每提出的需求都石沉大海，为此同事们谈起科技对业务发展的制约时，都颇为愤怒，又十分的无奈，因为询问科技部“为什么提出的需求那么久还没有反应”时，他们的回答总是那么的“专业”，大体能听懂只有一句：“是总行的问题”。

科技是衡量银行服务水平的一个重要指标，也是提高员工工作效率的重要手段。目前，国内各个银行对科技是采用总行集中管理的模式，分行科技部门的工作重心，常常只是系统的维护工作。

钱平继续说：

那么，对同一个部门截然不同的感觉，这种偏差从哪里来？我带着这个问题研究了我们的科技部。科技部在分行开行以来的五年中，工作严谨，尤其在主机的操作和维护中表现得一丝不苟，保证了业务系统的正常营运，就这一点，行长室是十分看重的。我采访了行长室，有关领导明示了他对科技部最关注的是系统在开业时间能否启动，在营业中会不会崩溃，再考虑系统功能的开发或新产品所需要的技术支持。而我们呢，对科技部的考虑则更多的是在系统的反应速度是否够快、系统的操作是否简洁、工作界面是否友善、系统的功能是否能满足客户多元化的需求，以及利用系统提高自身的工作效率。都是E时代了，我们不想也不愿再无休止地去做手工台帐了。由此看出，两个不同的角度，不同的侧重，导致了对同一个部门的评判反差竟如此之大。

理性地说，衡量一个部门应该用其部门的职责为依据，那么科技部的职责是什么呢？科技部是全行科技工作的管理部门，是提供业务运行、技术创新和保障的部门，包括主机正常运营、科技环境的维护管理、创新的技术支持三大智能。然而我们听一听目前大家的反应，最集中最强烈的都在第三项职能，即创新的技术支持。从科技在发展中所占的重要性来看，大家的反应是自然的，也是强烈的，毕竟市场没有时间来等你！我们的竞争急需科技的支持。

那么，科技部难道就不明白这个浅显的道理吗，他们是否有难言之隐？

钱平放出这一炮，是有准备的。他曾带着这个疑惑，开展了进一步的调研，并请原先在科技部工作过的陈镭详细地描绘了科技部一天的工作。

为此，陈镭写了《科技部的一天》，作为证词。他在分析会上出示：

在科技部工作，每天你不必担心今天该做什么，有什么工作计划，因为一天所有的工作都会有电话来指导你，从上班开始到下班回家。

在科技部上班不能迟到，有些人还需要早到，这人通常是我们的老总，一般情况下他会早晨七点半到单位，有时更早。每一天的开始我们都坐在办公桌前处理一些日常性工作，如数据备份、文件处理等。等到八点半左右，电话铃声开始响起，“我是××支行（部门），我们的电脑出现问题了”，于是从这个电话开始你就陷入了排除电脑故障的紧张事务中。有很多讹误你都无法在电话中指导解决，这就需要到故障现场去，这样一来二去就花费两个小时，问题严重的要花去半天时间，像余杭、萧山支行出现问题，需要花上一天时间。

我们行的电脑故障有个明显的特征，那就是几个部门几个支行会同时发生故障。虽然故障原因各不相同，但确有这样频繁的现象。尽管我们一直认为这个问题很奇怪，但无从考证其潜在原因，也没有时间去考证。遇到这种情况，科技部几乎要派出所有的人员去排除故障。当然，科技部也会有比较空闲的时候，一天只有几个申报故障的电话，但总体而言，像这种情况全年只有几个周。所以，每个科技部的员工早晨上班只要一坐到办公桌，前半小时就能预感到今天会是怎样的一天了。至于偶尔的空闲时间并不怎么好过，因为你总是惦记着为什么电话还不响，怎么这么无聊！有时你会想要开发些程序以解决业务部门的强烈需要，但往往这些想法只是在脑中一掠而过，因为大家都知道开发软件需要专注、需要时间，而我们没有时间。

由此行长对我说，你向老总学习，他做事从不挑三拣四的。我回答说是的，老总都不挑我更没有理由挑了。但我不清楚我这样说是否正确，这样做是否有利于科技部的发展，是否有利于我行业务的发展。事实告诉我每天只能做些小事，心不甘，但必须情愿。

在科技部工作你不会遇到什么挑战，每件事你肯定会做，只是在不断的重复。你不用担心职务问题，只要你努力处理好每天的日常工作，两年肯定有一次升职的机会；你不用担心福利问题，老总会给我们争取；你不用担心外界批评和压力，老总会维护我们的利益。所以我们的老总是很多人倾慕的好领导。

科技部的一天是疲惫的一天，科技部的一天是劳累的一天，但决不是挑战的一天。

来者不善。钱平以“现场当事人”的“呈堂供词”，给科技部做了一份透明的CT。

“科技部的一天是疲惫的一天，科技部的一天是劳累的一天，但决不是挑战的一天。”陈镭的一句话道出了每个企业中都可能存在的问题：员工只是机械地完成交待的问题，没有创造力去改进工作。虽然，整个杭州广发总是在不断探索新的方法，也不断颠覆着传统的方式，但它的某些部门还不可避免的出现了这样的通病。

“科技部为什么会造成这样繁忙的工作局面？”循着问题穷追不放，钱平继续将他的调研结果展示给大家：

——造成科技部疲于奔命的，主要是各单位的电脑故障。这些故障大约可分成几类：网络故障、硬件故障、软件故障、主机故障和操作不当，它们在整个故障中分别占40％、20％、15％、10％、10％。其中硬件故障又有两类：一类属于操作不当，如键盘进水、掉入大头针等，一类属于兼容性问题；而主机故障基本是在晚上，有些是硬件的问题而有些是软件的问题。在诸多故障中，由总行造成的占25％，主要集中在主机的系统软件上，时间在晚上（主机在晚上处理帐户中出错），那么剩下的频繁故障，则每天在消耗着科技部员工们的正常工作时间和业务时间，也消耗着他们初进广发时，一个IT行业人员特有的创造激情。

——这些故障还有两个明显的特点：一是绝大部分属于简单故障，二是网络和硬件的故障，基本上是由当初网络铺设和设备选型时过分压价而造成的质量问题。

对此，钱平有他的观点：

“如果我们建立科技培训制度，教会支行、部门一些简单的排除故障的方法，最保守估计各单位自行可以解决的故障占60％。在网络和硬件的建设上，如果我们更理性、更长远地考虑，而不仅仅静态地、机械地理解节约预算，那么，我们将富余的科技部人力资源，去解决大家迫切需要的、在对外竞争中所需的技术支持，又可能会给我们带来多少利润。”

惯于挑战常规的钱平，对增收节支也进行了思考。

对于科技部的实际工作表现，钱平的话锋直击当时科技部总经理贺剑波，他不怕“正面交火”。他说：

深入的调研使我的心情颇感沉重。因为科技部在对待他的三项职能，只有一项是到位的，我行从未发生过主机瘫痪，这可以很有力地说明这一点；第二项职能倾进了全部的人力，虽然也基本保障了我行各部门局部正常的工作，但我们付出的代价是丧失了开发的时间，丧失了大家急需的技术支持；至于第三项职能，也就是大家反映最大的，表现得很不尽人意。

“一个分行的科技部究竟能有多大的作为和该有多大的作为”，这个问题，我想我们的分行科技部并没能准确地评估！他们认为，一个分行的科技部在开发上无所作为，那么维持现状对分行来说反而是一个降低成本的事，是有益的，我相信科技部就是如此判断的，因此他们才执着而敬业地做着他们认为对分行“有益的事”。

是的，分行沿用的是总行的科技系统，若想开发新的符合市场需求的新功能或者新软件，势必要与总行的大系统不相适应，所以分行的开发工作势必要受制于总行。作为局部的分行，是不是一定要受制于全局的总行，还是局部可以推动全局，甚至全局需要局部来推动？钱平提出了这个问题。

一个分行的科技部究竟有多大作为呢？说实话我也没法确切地表述。但是我知道科技是第一生产力，是业务发展中十分重要的不可或缺的工作和手段，我知道任何一个组织的生存都离不开发展，发展是硬道理。记得五十年代我们的父辈，他们遇到困难时，采取了“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。2002年的中国人当然不能再重蹈父辈盲目的不讲科学的覆辙，但是父辈的精神应该坚定地毫不动摇地继承下来。当今社会，科技发展日新月异，一个在技术飞速更新的年代里发展起来的银行，必然在电子化方面产生和时代技术脱节的现象，这也属正常，加之区域间的经济不平衡，各地区对电子化的需求也有差异，在这种情况下，主动配合总行的电子化整体建设考虑，同时积极地开发符合当地经济发展的实用金融工具软件，保持我行科技的局部先进，对提升我行的竞争力和市场占有率，将起到十分重要的作用，对总行的科技发展也将起着重要的推进作用。

因此，分行科技部应该摒弃等待的工作态度，以积极的心态在科技的发展上探索，我坚信有一天，分行的员工对科技部的判断和评价必然会走到一起来，当然它的意义并不是仅仅解决了一个部门的问题，更重要的是我行的生产力会大大加强，如果每个分行都能如此，那么总行科技的腾飞也将是指日可待。

至此，钱平已经将他的想法完整地表达了出来。

“开火”的目的已经达到，后续的他，还以“如果我是科技部的老总”为题讲了一些颇具建设性的工作思路，但那些具体的工作方法已经并不十分重要了。

这就是“换位与错位思考会”的目的，需要的就是思想的碰撞，需要的就是一股浓烈的火药味，需要的是让人坐卧不安的心跳。

再聪明的人，也会陷入经验的窠臼，何况那些中层骨干，他们成天与事务打交道，“能干”是他们的共性特点，杭州广发要求自己的中层不但能干，而且要能想，敢想，敢干，然后才有新的能干。——这就是毛泽东的实践论的精义——因此需要外在思想的碰击，需要换位和错位的思考，需要思想的较量。

电光石火，激情迸发，颠覆习惯思维，方能柳暗花明。

钱平说科技，只是这次“换位与错位思考会”的一个案例。

其实钱平所说的，最精义的部分并不是科技部如何开发软件，而是“局部推动全局”的阐述。一种追求有所作为的激情。

现如今的企业，已经很难找到如此激烈的相互批评了，即使是党政机关。杭州广发的中层却能毫无顾忌地侃侃而谈，其中有什么奥义？

见过藏传佛教的喇嘛们辩经吗？这就是杭州广发式的“辩经”。——运用经义进行辩论，从苏格拉底的古希腊起，就是人类知识与观念传播的基本形式。

“局部不能因为全局的滞后而无所作为，局部可以成为新全局的开路先锋。”这是金海腾的一贯思想。支行（部门）与分行，分行与总行，就是两种局部与全局的关系。金海腾要求支行（部门）要推动分行，也尽力使分行能够推动总行，杭州广发九年多的经营管理中，创造了一个个经典案例。

钱平把这一“广发理念”用到了极致，他的话让人想到“绕梁三匝”的境界，他在广发式的“辩经”中胜出。

然而，杭州广发的“辩经”并没有结束。

在超越自我的前提下超越世界

当然，“换位与错位思考”不能仅仅耍嘴皮子，得弄出些“理论联系实际”的真动静来，不但能说准病根，还要开出良方。

这一次，分行风险管理部拔得了头筹。

一段时间，湖墅支行的发展面临了困境，在“换位与错位思考会”上，分行风险管理部给湖墅支行进行了诊断，开出了一副药方。虽然并不是每一个方法都绝对管用，但是对于如何经营一个支行，他们提供了一个很好的借鉴思路。

一开始，分行风险管理部就咬住了湖墅支行。带着浓烈火药味的语调，他们开口直指弊病，甚至还有些夸张的成份：

问题一：主要业务长期低迷，徘徊不前，和分行连拉阳线的形势相比，相距甚远。虽采取积极、主动的措施，但收效甚微。主要负责人深感压力沉重，一些业务骨干信心受挫。如何走出低谷？

问题二：现有人员很难说业务素质欠佳，很难说广发理念学习不够，但确实缺少重量级的客户经理，缺少脱颖而出的类似陈晓文和斯伟波之类的优秀客户经理。是伯乐找不到千里马，还是千里马未遇到伯乐。原因何在？

问题三：具体业务，整体在“诚信家装”这一单一项目上“荡圈儿”，缺乏系列，缺少层次，毫无重点，既无集团军，又无游击队，一支队伍无法形成战斗力，成散兵游勇状。越是盲目，心里越是焦急；越是焦急，越是没有招数。除了吹胡子、瞪眼睛，正确的经营思路在哪里？

问题四：严于律己，固然不错。但怎样团结一切可以团结的力量，发挥每个人的作用，真正领悟行领导的“舞台论”，做到宽以待人，人尽其材，才是根本。否则，成了孤家寡人，单枪匹马，到头来，真不知路在何方？

风险管理部将枪口直接对着湖墅支行的行长谌福民，大言不惭地历数了他的“四大罪状”，既有支行经营思路、具体业务操作、人员培养等经营管理方面的问题，还将谌福民极为严厉的管理方式作为一个问题来解剖。

醉翁之意显然不在酒。

谌福民脸上一阵红一阵白，又不能支声，这是规矩。

谌行长的心里服了一半，毕竟打到了他的七寸命穴。

风险管理部有备而来，没有“对症下药”的金刚钻，他们也不敢揽这个瓷器活。果然，他们将一套自以为行之有效的方法娓娓道来：

方法一：冷静思考。在夜深人静的时候，支行行长应冷静下来，好好琢磨其他的支行是怎么做的，这是学习的最佳途径。分行几次业务上的重点突破，都是分行领导在认真学习、积极消化别人的、甚至各行各业的先进做法，既拿来，又创新，最后超越对方。兄弟支行近在同城，远在宁波、温州，用不着长途跋涉，而且对各支行的情况，不是了如指掌，最起码是情况相对熟悉。静下来，仔细地理一理。人家为什么能把一个不起眼的客户做大？吴郡行长凭什么让清泰支行的业务不往下掉，反而往上窜？温州支行为什么会在20亿元左右进行长时间的停顿，是江郎才尽，还是强势调整？宁波支行为什么会优质资产和优秀业绩双丰收？想的目的，不是空想，而是为了汲取营养。把兄弟支行的做法，有创意的独到之处，列成一个活页小册子，发到每一位客户经理的手里，一有新的金点子，迅速增加，作为一本手册，常带在身边。员工如果有成熟或尚不成熟的业务思路，也及时地反映在里边，成为一个思想和业务交流的园地，既方便，又实用。我把这一方法归纳为“冷静思考”。

方法二：充分发动群众，相信群众。

俗话说，“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。其实，每个人的能力是有限的，但每个人的潜能又是难以估量的。这里面有两层意思，一是光靠一个人的力量是不行的，因为一个人的能力是有限的，凭个人英雄主义，是打不下天下的；而每个人的潜能又是难以估量的，领导者不是替某一个人去做某一件事情，而是发现其长处，帮助、鼓励这一个人自身去完成某一件事。一个机构的一把手，左手不相信右手，捏在手里怕捏死，松开了又怕飞走，最终是一事无成。回头看分行的每次大的行动，“狂”发信用卡、存款冲百亿，中间业务创收、外汇业务拉单等等，打的都是“人民战争”。这里讲的群众，不仅仅是指“直系亲属”和“非直系亲属”在内的所有关联人员。拿刀的拿刀，拿枪的拿枪，没刀没枪的，拿根拖把也行。这当然是个比喻。我把这一方法归纳为“燃烧激情”。

陈毅元帅说，“淮海战役的胜利，是小轮车推出来的”，他说出了共产党的“人民战争”战略思想。这也是杭州广发一贯的战略思想，以各种方式动员全体员工集中进行业务攻坚，全员营销，一定程度上促进了杭州广发的超常规发展。

风险管理部以例说理，继续着他们的“辩经”。

方法三：全面开花固然重要，它营造了一个轰轰烈烈的氛围，一种积极向上的气势。但光有氛围和气势不行，如同年初一早晨起来，只看见了一地的爆竹碎片不行；如同看见了一只扯破的羽绒枕头，看见的满天的鹅毛、鸭毛，这也不行。怎么办？对现有的业务和即将开展的业务进行排队，排出重点，列出提纲，拟定行动方案。行动方案不能只有一个，而要有一号、二号、三号方案。总之，看准了的，咬定青山不放松，只许成功，不许失败。清泰支行当时的突破重点是保全仓库，庆春支行的突破重点是保付代理，宁波支行的突破重点是可转债担保业务等等，就如同当年战场上把“摩天岭”拿下来，前面就是一片坦途。重点的选择关键是要看准，否则，堵了半天的枪口，最后才发现主碉堡并不在这里。时间丢了，战机也失了。看看你们，支行行长亲自抓“诚信家装”，等方案一遍又一遍地研究出来，东方早已露出了“鱼肚白”，鸡都叫了不止五遍。就如同分行开业初期抓“私贷”，是造一种气势，创一个品牌，紧接着排山倒海上来的，是一个接着一个的西瓜，一片连着一片的芝麻的。保全仓库来了以后是保付代理，紧接着是仓单质押、应收帐款质押、买方信贷品牌质押、厂商银企合作、可转债担保、个人委贷等等。虽目不暇接，却主线突出，我把这一方法归纳为“重点突破”。

并不是对“诚信家装”有什么非议，这个业务在一定程度上突破了银行信用链接与商业信用链接嫁接的问题，在银行业务创新上是具有较强的象征意义。但是湖墅支行碰到的困难，集中在如何解决业务创新与当前吃饭的问题。创新业务的规模化和效益的产生，需要一个成长的过程，但支行的发展却刻不容缓，员工的“吃饭问题”迫切需要解决。

当然，杭州广发把“诚信家装”作为“局部突破推动全局”的重大事件，因而充分发挥分行的调控作用，既支持支行的业务创新，也通过指标调控、奖金预支、创新奖励等方式缓解支行的吃饭问题。风险管理部所表达的，则是支行层面上的思考，支行必须务实地发展。

于是他们接着说：

方法四：有了冷静的思考之后，制造了一个轰轰烈烈的氛围，制定出了突破重围的重点，然后，包括支行行长在内的全体人员集体下岗。把主要业务骨干组成若干个突击队，把任务分配到每一个人，把细节详细到项目被总行枪毙之后怎么回答客户等等，在规定的时间内一定要完成规定的任务，否则支行行长自动辞职，提请分行领导推倒重来，这项工作可以安排在本次会议之后的某一个月黑风高的夜晚，屋外可以是狂风暴雨，或秋虫啁啾，屋内灯火通明，全体人员壮怀激烈。这样的会议不能成为一场闹剧，事先要有周密的布置。集体下岗也不是一项新的发明，分行领导在国业部、信用卡部都有尝试，且屡试不爽。人活在世上就需要有几分精神劲儿，逼急了置于死地而后生，背水一战和哀兵必胜的故事在中国的历史上可是俯拾皆是。世界上的事业没有什么可怕的，怕的是自我畏缩，裹足不前。要摆脱阴影，秋风扫过的是落叶，收获的是果子。奋战一百天，不信无起色。我把这一方法归纳为“绝地反弹”。

十八年以前，学校毕业的时候，一位老同学在我的纪念册上写下了这么一句话：“在超越自我的前提下超越世界”。时间过去了这么多年，在人生的道路上，我仍没有感悟这句话的深刻内涵。今天，我突然有悟，想把这句话赠给湖墅支行的行长，与其共勉。不知肯笑纳否？

最后一句“不知肯笑纳否？”化解了会场上针锋相对的紧张气氛，说者有心，听者有意。

旁观者清。

有些事情当自己沉醉其中时，感觉乐趣无穷，但旁人看来却不过尔尔。这就是错位后新视角的优势。

受邀参加“换位错位思考会”的广发总行行长张光华很有感悟，他说，“现在各地谁也不敢错位，强调的是要找正位置，不能错位，别人的事不能去管。杭州分行敢于换位错位，就说明杭州分行的文化建设、队伍建设达到了一定层次。用老话说，这就是批评和自我批评。现在往往是背后批评别人可以，不能面对面的批评。而杭州分行主动找对象去批评，谁哪儿有毛病、哪儿有差距，你就去‘进攻’他、‘攻击’他。火药味很浓，找的问题很深，也不留情面，形成这样的文化氛围不易，说明大家一心一意想把工作搞上去。”

寻找新的富矿

杭州广发的“换位错位思考会”是一次思想的正面交锋，批评别人的同时也让自己思考，将存在于经营管理中的各种问题进行了彻底的剖析，既寻找问题，也寻找对策。

整个思考会，其实是杭州广发下一轮“大动作”的前兆。

果然，在“思考会”临近结束的时候，金海腾阐述了关于杭州广发“二次创业”的设想。金海腾定义的“二次创业”，不是修修补补，不是单向方展、单向突破，而是全面的重新创业。犹如一颗重磅炸弹，迸发出巨大的思想冲击波。

在那次会议上，金海腾如是说：

近日，我重温了《谁动了我的奶酪》一书，册子虽小，故事虽短，却道出了一条深刻而有用的道理：生活中充满了变化，只有那些追求变化、享受变化的人，才成为生活的主宰。这对个人而言如此，对一个团队、一个单位乃至一个国家而言，亦是如此。

读罢此书，我掩卷而思……

回想起杭州广发走过的这五年多的风雨历程，不正是一次又一次地验证了这一真理吗？从成立之日起，我们就踏上了寻找奶酪之征途，以求新、求变、以变应变的态度整装出发。

从个人私贷，到“种芝麻，抱西瓜”经营策略的提出，最后确立了“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位，找到了中小企业这一“资金富矿”，也使得杭州广发在浙江金融业占据了一席之地。

从“广发理念”的提出和实施，到“文化广发”的形成，使得“广发”的品牌在浙江越来越响。

从“经理动手制”到“全员经理制”，直至“客户经理制”和“星级柜员制”的推出，使我们形成了一直团结而有战斗力的队伍。

从“贡献积分制”，到滚动发展计划。再到双百分考核，达到了指标的激励与激励的指标的统一，大大激发了全体员工的工作潜能。

……

五年多的成败得失，岂能用三言两语说得清，道得明呢？但值得欣慰的是，五年在变化中求得了发展，在改变中得到了成长，我们拥有了属于自己的“奶酪”。

但是，有人在动我们的“奶酪”。

杭州广发2001年才刚刚完成“利润超一亿，存款超百亿”的发展目标，步入了浙江众多股份制商业银行第一集团的行列。还没吃几口饱饭，过几天安生日子，又要进行二次创业了，为什么？

自2001年入世以后，外资银行进入浙江市场的期限日益逼近，狼真的要来了；2000年5月28日，福建兴业银行（后更名为兴业银行）杭州分行正式开业，至此，国内的各大股份制商业银行都已全部在浙江完成布点；四大国有银行加快了改革的步伐，已不再沉睡。正如金海腾所描述的，杭州广发生存的外部环境，“奶酪”的争夺可以用“残酷”二字来形容。

原本杭州广发一支独秀的中小企业市场领域，也已成为了各家银行争抢的“奶酪”。由于金融产品可模仿性极强，杭州广发的一系列创新业务，都被人一一克隆。杭州广发的既成优势在逐步丧失，形势十分严峻。

对于杭州广发的“二次创业”，金海腾阐述了他的初步思路：

今年的分行行庆结束后，我开始了二次创业的构想。我们的发展虽然“三年内无忧”，但是如果因此洋洋自得、松动懈怠，必定“三年后堪忧”，更何况我们的工作还存在很多不足之处。今后怎么办？我想唯有“从头再来，二次创业”。

前五年的发展，为二次创业奠定了一个很好的思想平台，这个平台就是“广发理念”，广发理念是我们共同的行为准则，是一切行动的基础。在这个平台上，我们所要考虑的主要工作是：

一、打造一支找矿的队伍，是“二次创业”的基础和核心

人是第一要素，世界上再好的策略和方案，如果没有人去实施，那也是空的。近来听到这样一句话：“工行的网点，招商的科技，广发的人”，甚感欣喜。在如今“以人为本”的社会中，有这样一支叫得响的队伍，还有何种困难无法克服呢？但是在人才高速流转的今天，如何才能把这支队伍打造成长生不衰之军呢？

我觉得不外乎有这么几条：为其描绘一个美好的发展前景，创造一个公平的竞争环境，提供一个宽阔的自我展现空间，再配以系统的“广发理念”教育和专业技能再培训。

二、从细节入手，提高我行的竞争实力

从今年上半年起，我就经常给大家讲一个观点：“今后的竞争是细节的竞争”。这细节主要体现在管理上，包括方方面面：

临柜人员的一个微笑，可以使财源滚滚而来；

服务方式的细小改变，可以使广发门庭若市；

一个信息的掌握运用，可以使局面扭转乾坤；

细小环节的严格控制，可以使风险化为无形……

要做到上述的两条，具体可以从三个方面入手：

1、建立一个适合市场变化的组织架构

我行纵向的架构一直以来都是比较简洁的，事实证明，这种架构权责明晰、高效畅达，有效地促进了分行各项业务的发展。但从横向架构来讲，有些环节还比较薄弱，有些业务还未触及（如个人理财业务），有些效益尚未完全显现（如信用卡部）。我们可以以内涵型的外延扩张方式，通过在分行内部增设盈利部门（如房地产信贷部、公司银行部），新增力量，来有效扩大利润，增产增收。

2、通过深化“客户经理制”，整合现有客户资源

2001年，我行开始实行的“客户经理制”，将支行行长、部门负责人推到了业务第一线，加强了信贷人员的力量，发挥了团队的合力优势。通过倡导“广发理念”，我们也避免了其他银行所出现的“资源私有化”问题，避免了银行的公有资源成了客户经理的个人资源。今后要继续“以客户为中心”，做大、做深、做透现有客户及其业务，在此基础上发掘出新的利润增长点，衍生出新的金融产品，培养出更多更好的客户。

3、创造特色信贷文化，走专业化经营之路

一家银行要在公众中树立与众不同的形象，必须有自己的信贷文化，即要明确支持什么，不支持什么。我行的“以中小企业为主”的市场定位、2000年推出的“GP贷款计划”等信贷文化，在浙江已经得到了公认，只要提起中小企业，就会想到广发。二次创业期间，我们还要丰富其内涵，加强实施的力度，把杭州广发办成中小企业的银行。

专业化经营在我行已开始实施，但还比较肤浅。不仅每个支行要有自己的特色，每个团队也要有所侧重，比如可以按行业来分类创造团队的经营特色。在区域管理上，要明确授权、开拓计划和具体措施，使我行的各种资源能得到合理运用和发挥。

三、坚持创新，不断寻找新的“奶酪”

“工欲善其事，必先利其器”，在寻找新的富矿的过程中，三样利器是必不可少的。

一是明确的发展方向，解决“为什么找”问题；

二是完善的创新机制，解决“怎么找”问题；

三是高水准的优质服务，是寻找新的富矿的有力保障。

……

最后，我们还要敢于动别人的“奶酪”，这是一种主动出击的防守方式，也是我们提高市场占有率，寻找新的利润增长点的有效途径。

我还想说一句：尽管你不断地拥有新的奶酪，但要记住，别人仍会不断地拿走你的奶酪。因此。寻找“奶酪”是无止境的，这正是提出“二次创业”的缘由。

从“奶酪”开题，到“奶酪”封题，金海腾以此大做了一篇文章。很显然，他的“奶酪论”的主题就是，市场资源一直在动态的整合中，永远没有垄断不变的优势。可怕的正是思想上的自我封闭，以为“奶酪”已经瓜分完毕。不，资源永远在竞争中存在，因此，你必须一直处于竞技状态中。从这个意义上说，二次创业其实是永远的创业，终生创业。

人无近忧，必有远虑。先知先觉者有先见之明，然而先知先觉者也有它的迷茫和痛苦：当他看清了结症所在却不知道如何开药方，这才是最现实的问题。

其实在这个时候，杭州广发还没有找到新的质变点，壮怀激烈的二次创业，就只能从精神状态入手。

精神的质变，也是深刻的革命。

迈入个人金融业务新时代

二次创业的火苗在2002年底点燃，这把火先从经营战略的调整开始。

到2002年10月，杭州广发的人民币存款规模达到了116亿元，比2001年有大幅度的增长，在浙江所有股份制商业银行中排名第四，稳稳地跻身于第一梯队。

行长室并没有沾沾自喜`他们知道，有一个不容忽视的的问题是，他们的储蓄存款只占到了存款总额6.7％，第一存款来源问题仍然没有解决。

这是股份制商业银行的通病。工、农、中、建四大国有银行，他们的储蓄存款占比都超过了40％，而股份制商业银行中占比最高的，也只是交通银行的25％。其间有些客观因素，比如杭州广发成立时间晚、网点少、广发总行的品牌弱，但这都不能成为理由，杭州广发坚信事在人为，他们决定突破这个瓶颈。

2002年10月底，广发总行设计推出新版借记卡——广发理财通，这个新版理财通卡是一个本外币存贷款、活期定期存款、银证通等多项个人金融业务的集合，在当时国内银行中，这是较为先进的个人理财平台。

金海腾瞄准了这个机会，他敏感地判断，一个转折点即将来临。

这也许正是“药方”之一，一个新的质变点也许就这样浮出了水面。

从国际范围看，银行业大致经历了三个阶段：第一个阶段，传统的银行业务占整个业务比重70％－80％；第二个阶段，银行推出了住房按揭、汽车按揭、个人理财等个人业务，使银行的个人金融业务从原先简单的存取款发展到个人理财阶段；第三阶段，银行推出了众多金融衍生品种，朝着各种金融业务相融合的混业经营方向发展。2003年至2004年，这是中国银行业从第一阶段逐步向第二阶段转变的过渡时期，而在2002年，“个人理财”一词还绝少有人提起。

金海腾认为“广发理财通”的推出，其意义不仅仅是一个新的业务产品，它将是开启一个新时代之门的钥匙。

旋即，杭州广发马上成立“个人金融部”，由时任庆春支行行长、曾经创造过“三方保理”业务的“第二个里程碑式人物”王永刚兼任总经理，金海腾还将他的秘书、思维活跃、颇具创新意识的徐艳。作为骨干员工充实到这个部。事后证明，徐艳在杭州广发个人金融业务的发展上，起到了举足轻重的作用。

这是一场悄悄打响的战役，它首先需要全体官兵能正确理解指挥官的战略思想。

2002年11月5日，杭州广发召开全体员工大会，会议的主题单刀直入，定为“迎接个人金融新时代。”在这个会议上，杭州广发提出了以“广发理财通”为平台，全力开拓个人金融业务，解决第一存款来源问题，创造新的经营模式。

就像前期的广发信用卡推广一样，金海腾也准备以全员营销的方式来打开个人金融业务的新局面。金海腾对全体员工说，“在杭州广发发展的前四年中，‘广发理念’、‘广发卡’成为了出现频率最高的两个词汇，从今天起，‘个人理财’将成为我们业务发展中一个新的热点名词。”

战略需要战术来支撑。像当初“广发卡”的全员知识培训一样，杭州广发对个人金融业务也采取了全员培训，只是力度更大。行长室决定用一个月的时间让全体员工熟悉个人业务知识，做好充分的思想和技术准备。所谓力度，包括考试的方式，以鉴别每个员工的熟练程度。“这次考试只有两个标准，一是优秀，二是不及格。你们每个人都要达到90分以上，89分就是不及格。”

行长室的要求，表达了他们的决心。

“二次创业”在新年到来前夕拉开了序幕，它同时预示着杭州广发历史的新的一页也被掀开了。

下一篇，我们将会看到更加精彩的情节。

本章关键词

·换位与错位

·向我开炮

·在超越自我的前提下超越世界

·迎接个人金融新时代

第四篇 推倒重来

（2003年－2004年）

“二次创业”不是杭州广发的发明，常常听到的却是雷声大于雨滴。要做就做得彻底，但彻底的二次创业是需要胸怀的，有多大的胸怀，才有多大的事业。

这需要机制的深度改革，需要理念的再度更新，也需要业务的进一步创新。做到了，将是一次脱胎换骨；反之，“不克隆一家银行”只是程咬金的三斧头，杭州广发的故事将不再有情节。

这可能吗？他们本身就是一群制造故事情节的人。

什么是情节？借用一句文学理论：“情节是性格成长的历史”。作为企业的性格，杭州广发还在成长，他们不想重复历史，他们把自己的历史推倒重来，他们要创造历史。

创造历史，这才是英雄气慨。