第十四章 成为卓越的领导者

如何培养一支具有战斗力的中层干部队伍？如何协调局部与全局？广发式的领导艺术

责任集团和利益集团

对于中层干部，杭州广发有自己独特的定义：责任集团和利益集团。

中层干部是企业的一个利益集团，因为他们都是企业的中坚力量，以贡献计量报酬，他们得到的比普通员工更多的利益，这既是对中层干部的公正评价，也是留住核心人才的正常手段。当然，利益集团绝非某种意义上的“特殊利益集团”，而是在公开、公平、公正的评价体系下得到的公允的利益。

杭州广发更强调中层干部应该是责任集团。在国内的大多数企业，中层的利益都能解决，但大多数解决不了责任问题。广东发展银行是非上市银行，中层甚至高层管理人员，都没有持股。“所有者缺失”、“代理问题”等管理上的难题，在这里已经具有存在的条件。因此，从建行起，杭州广发就尤其强调中层的责任意识。“责任集团”的概念就在这样的情况下产生了。

责任的表现，杭州广发强调的是能否主动承担过错，“推功揽过”是他们的明确要求。如果一线的经营出现差错，行长室不但要求经办人承担责任，更要求相关的管理层和管理部门承担更大的责任。

有一次自查票据业务，他们发现了问题，行长室对相关责任人进行处罚：处罚最多的是行长金海腾，然后依次是副行长、相关管理部门负责人、支行行长、经办客户经理所在团队的团队长、经办客户经理。处理的结果有人作了统计，发现分行管理层所承担的处罚金额，占到总处罚金额的88.25%。浙江银监局看了杭州广发的自查处理报告后眼前一亮：“这种领导层主动承担责任的处罚方式，在杭州所有银行中是绝无仅有的，我们很赞同，很满意。”

既然中层干部是一个责任集团，培养他们的领导艺术，就成了杭州广发历来重视的任务之一。开行之初，招进来担任中层干部的人员中，绝大多数都没有担任过领导职务，曾当过副科长的也属凤毛麟角。对于这样一支缺少领导经验的中层干部队伍，行长室总是变着法子来强化训练他们的领导能力。

金海腾的发明不断。这一次，他发明了“中层干部午餐会”。每天中午，他把在食堂吃中饭的时间，变成他传授领导方法和管理经验的机会。此后，一年一度的“中层干部读书会”则是最具典型意义的集中探讨领导艺术、提升中层干部思维能力的会议，2001年开始的“理性化分析会”，2002年开始的“换位错位思考会”也已经成为惯例。

2003年11月，杭州广发“2003年度中层干部读书会”在浙江诸暨五泄召开，此次读书的主题是“成为卓越的领导者”，行长室推荐了一本叫作《鲍威尔领导秘诀》的管理书，金海腾给全体学员出了17道题目，要求他们结合自己的工作选择一个方面谈谈领导艺术。为此，他写了一封亲笔信：

各位老总：

谨推荐《鲍威尔领导秘诀》一书，作为读书会的参阅材料。鲍威尔的世界观我并不赞同，但是其中他的个人的领导艺术倒是可作为借鉴的范例。给出17道题目，请你们读完这本书后，结合在杭州广发工作经历中的事例来进行论述，写一篇探讨性的文章。当然我想文章应该是有深度的，而且是活泼的，我不想看到仅是敷衍了事的。

金海腾 2003年11月4日

在这次读书会上，金海腾也将杭州广发的领导艺术、领导方法做了一次全面的梳理。在这里，那本书只是帮助行长室破了一个话题，而“借题发挥”一直是杭州广发培养中层干部的一个高明的手段。

像老板一样思考

怎样承担起责任集团的使命？杭州广发要求中层干部要“像老板一样思考”。也就是说，责任集团的每一个成员，都要站在投资人的立场思考问题，站在行长的位置去换位思考。一句话，他们对“创业者”的定义，就是“经营着自己的企业的人”。

杭州广发强调“老板”一样的思考，原因就在于，不同位置的人，有不同的思维习惯。一个员工，他最关心的是上级对自己的评价，这关系到他是晋升或者被炒鱿鱼；一个中层干部，他考虑最多的是本部门能否完成上面下达的任务，因为这里有老板的评价，这将直接关系到本部门的利益；而作为老板，最关心的是企业发展的方向和形态，企业的社会地位。像老板一样思考，就要求员工和中层干部，都要以企业的大利益为出发点，而不是部门和个人的利益。

毕竟中层就是中层，他们并不是老板。那么如何“像老板一样思考”？杭州广发要求中层干部处理好两对矛盾：

第一对是战略与战术的矛盾。

当然这是借助军事术语用于阐述管理之道。战略是关于全局性、未来性、根本性的重大决策，是企业发展的大方向和行动的大部署。而战术，则是指为了达到战略目标所采取的具体行动。战略要通过正确的战术执行来实现。中层干部这一责任集团，正好处于战略与战术的交界面上，他们需要正确地理解战略，又需要正确地实施战术。这就是杭州广发为什么要重视中层干部，并把他们强调为责任集团的理由所在。

金海腾喜欢用兵法诠释经营之道。还是辽沈战役中的打锦州的例子，毛泽东和蒋介石对锦州的战略价值的判断都是正确的：毛泽东认为锦州是一个扁担，一头连着东北，一头连着华北，打断了这根扁担，就是等于打断了国军关外与关内的联系。蒋介石认为打锦州是东北和华北的国军两面夹击，南北联手“包饺子”，共军腹背受敌，几无获胜可能。这就看谁的战术更能够体现战略。林彪坚决果敢地战胜了犹豫踌躇的廖耀湘和卫立煌，共军凭此一举，扭转了辽沈战役中的不利局面，并为解放战争的胜利打开了局面。

从这个战例，杭州广发进一步阐明了工作原则：战术执行必须紧紧围绕和服务于战略的真实意图和核心目的。

其实又是借题发挥。真正的启示还是来自杭州广发自身的经营。一个例子很说明问题。杭州广发为了大力发展个人金融业务，将为客户股票交易提供服务的“银证先锋”业务，作为战略拓展业务。作为客户的基本投资帐户，它能锁定客户的忠诚度。但是这一意图到了支行，只被理解为一个考核目标，因此在“开户数量”上“多快好省”——收集亲戚朋友的身份证来开户，甚至有5岁的小孩开立的帐户。表面上看，业务指标很快完成，但大多是空户，没有交易量，根本无益于战略目标的实现，反以错误数据误导了宏观的决策。

如果中层干部是“歪嘴和尚”，再好的经也会变味。

中层干部必须照着战略的“乐谱”弹好自己的“调”，遵照行长室的战略意图，确定符合战略的战术，而不是“钻空子”、“还愿心”、敷衍塞责，责任集团才算是责任到位了。

第二对是全局与局部的矛盾。

在整体上战术符合战略的意图后，各个战术之间还有轻重缓急、相辅相成的问题。金海腾还是以军事为例，打突击、打增援、打穿插、打后续，都得进退有序，前后合度。这主要表现在如何达到局部与全局的统一。全局和局部是个相对的概念，对于支行，分行是全局，而自己则是局部；对于经营部门，支行又成了全局，而部门又是局部。

杭州广发归纳出一句话：中层干部要“全局在胸，局部在手”。全局在胸就是要 “像老板一样思考”，而局部在手，就是有效的执行，而不是无效的折腾。他们有一句形象的话：“不能只是埋头拉车，还要抬头看路”。有随时看看自己所处的位置，与大部队的方向是否一致。

杭州广发既倡导“局部为全局服务”，甚至暂时牺牲局部利益，来适应全局发展的需要。他们又鼓励“局部推动全局”，鼓励通过创造性的执行，来推动全局的发展。在这里，创造性是一个推动的关键。

金海腾还是讲战例：“刘邓大军挺进大别山”。

1947年，在解放战争还没有取得战略优势甚至局部危急的情况下，毛泽东策划实施了刘邓大军南渡黄河挺进大别山的战略行动。从局部来讲，这次挺进刘邓大军损失很大，但就全局而言，这个军事行动采取的是进攻态势，把战场延伸到国民党统治区去，严重威胁着国民党统治中心——南京和武汉，并带动了其他各战场的解放军转入反攻，取得了全局上的主动，因此，这次挺进是一次巨大的成功。刘邓大军的局部损失，换来了整个战争格局的主动，实现了局部推动全局。邓小平当时激励部队说：“我们在大别山背重些，其他部队和地区就能大量歼灭敌人和深入开展工作，这对全局极为有利，我们再削弱再吃苦也要坚持住。”

这一战例在杭州广发深入人心。在他们的每一项新业务的“突围”时，就称此为“挺进大别山”，各个支行和部门都愿意争相成为杭州广发的“刘邓大军”。对于愿意为全局发展实现推动和突破的“刘邓大军”，杭州广发都会给予重奖，但是，这些奖励从来不会在行动之初给予承诺，而是事后论功行赏。

金海腾说：“我们在每年初和每次活动开始的时候，都会设定一些奖项，但往往活动结束的时候，最终的奖项都会比最初设置的奖项要多，我们提倡的是‘用放大镜去看员工的优点’，只要他们为分行的发展作为了贡献，哪怕是一丁点，我们也要鼓励他们。”

每年年终的特别贡献奖，几乎成了杭州广发给自己的“刘邓大军”所设的专门奖项。

因此杭州广发的中层干部往往都有极强的创新欲望，愿意带领员工去尝试创新业务，这就使杭州广发的发展有了源源不断的动力。值得我们注意的是，把倡导的理念形象化，把形象的意义楷模化，把楷模的价值实务化，让人们可以引身自比、对号入座，这就是“刘邓大军”这一概念在杭州广发的价值。

“小门”建设

必须承认，一个企业的各个部门之间是有差异的，差异性往往会导致各部门产生各自的“次文化”。次文化可能是企业主流文化的具体化，与主流文化一脉相承又符合自身情况的不同实践，也可能与主流文化背道而驰，产生冲突和对抗。

杭州广发的的主流文化是一个人事关系简洁、高效信任、员工第一、积极进取的境界，而次文化就产生在支行和部门这些“小门”里，因而改造和修正次文化，被杭州广发称之“小门”建设。

必须这么做，企业无文化不立。

小门建设中最为关键的是中层干部。中层干部作为上情下达、下情上呈的渠道和纽带，是各“小门”的带头人，他们的一举一动往往会影响其员工的工作状态和发展。行长室要求中层干部必须将小门建设作为其一项重要的工作内容，要运用“广发理念”来影响、管理员工。用杭州广发的话说，“就是要既讲军事又讲政治，不能用纯粹军事的观点来管理员工”。这里的“军事”是指银行的业务开拓，“政治”是指用广发理念来引导、教育员工。

强化小门建设，首先要求中层干部不能凭自己的好恶来用人。每个人对人的看法都不尽相同，即使在同一个银行，各部门和支行，各个中层干部，他们的用人标准也不尽相同。金海腾说得很坦率：“我们行长室不会凭个人的好恶来评判一个人。可能我不喜欢某些人的个性，但只要这个人对我们行的发展是有益的，那么他就应该得到发展空间。我常说‘我不喜欢你，但我会用你’，用不用的评判标准就是符不符合广发理念。这一条也是我们对所有中层干部的要求，这样做，才能在全行营造一个公开、公平、公正的人事环境。”

小门建设功在细节之中。我们对比杭州广发的两个支行，值得对比的是这两个支行的行长本来是同班同学，个人能力不相上下，支行规模也在同一级别。一个是清泰支行的朱慧娣，每当分行召开全行中层干部会议时，她常常会向行长室申请让其支行里的部分员工破格旁听，这是一个极为聪明的办法，让分行帮她做了员工的思想工作。她还会在第一时间将她所接受的上级行指示通过短信发送给支行的所有员工，使得员工们的思想保持高度一致，也让员工感觉到被尊重。而她的同班同学、另一位支行行长却没有朱慧娣那样的用心，在2005年四个季度这两家支行的“业绩PK”中，朱慧娣所带领的清泰支行三次胜出。这让那位同学行长感慨万千。2006年年初，那位行长转变了工作方法，加强了小门建设，经过半年多的努力，员工的凝聚力增强了，业绩也很快得到了提升，当年二季度的“业绩PK”中他们即见成效，战胜了清泰支行。

金海腾常常把中层干部比喻为员工之师。“师者，传道、授业、解惑也”。在杭州广发，道即为“广发理念”。中层干部如何传道，如何强化小门建设，各有自己的体悟。文三支行行长陈妩举了个《西游记》的例子，道出了其中的深义。

她说，当年唐僧师徒一行取经成功后，孙悟空并不想得到什么封号，他只求观音菩萨能够取下他头上的紧箍。观音菩萨略施法术满足了他的要求。孙悟空的紧箍真的没有了吗？——陈妩说得绘声绘色——这只野性十足、本领高强、不懂章法的猴子，当初为了帮助他修炼可谓难上加难。在取经的路上，孙悟空反复接受了唐僧的教诲，并时刻受到了紧箍的约束。教诲就是理念，紧箍就是制度。最后，他对佛山的行为规范已经习惯，并且把那些约束行为的制度变成了自己的行为准则，从思想上接受了佛家的价值观，不再需要其他外来的约束，完全符合了佛家的价值体系要求，便修成了正果。观音摘了他的紧箍，但紧箍还在，只是从有形变成了无形，由外来的约束变成了自我的约束。陈妩说：无形的自我约束，这就是文化。

因此她总是坚持给员工“传道”，将企业的价值观通过不同形式灌输给员工，企业坚持什么，反对什么，并形成一种“布道”的氛围，让员工在制度中规范行为，在引导下自我领悟。

陈妩说，“领导就是要创造这样一种氛围，让员工自觉或不自觉地根据广发理念来在为人处事，起先不对也不能强硬地去扭转，而是潜移默化地影响，让他们假着，假着，也就变成了真的了。”

假着，假着，也就变成了真的了，这话说得深刻而有趣。假着，是在他们没有心悦诚服的接受时，久而久之，他们接受了，也就成了真的。

一线永远是对的，二线是错的，除非证明不是如此

美国前国务卿鲍威尔的领导艺术中有一条准则：“战场上的指挥官总是正确的，而后方的梯队指挥是错误的，除非有事实证明不是这样。”他说，“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情况，因此那里的人具有真正的智慧。”所以，鲍威尔主张“真正的智慧”来自他的大使们，而不是来自华盛顿的官僚机构。美国外交界认为鲍威尔的立场“几乎是革命性的”，它完全颠覆了权力在一个组织中的传统地位。

鲍威尔的这段话，让杭州广发的行长室深有感触。

建行初期，他们就提出“二线为一线服务，一线为客户服务”的理念，如何落实和深化这一理念，得找到一个切入口。在2003年的中层干部读书会上，鲍威尔领导艺术中精华让他们找到了一个进一步表述的方式，于是行长室提出了一个新的管理理念：“一线永远是对的，二线是错的，除非证明不是如此”，并配套了具体的执行要求。

他们并不是生硬地套用鲍威尔的说法，他们有自己的判断。

行长室认为，一线的支行和业务经营部门是最接近市场的，他们最了解客户、竞争对手、业务趋向等市场信息，他们能更快、更灵活、更适应市场环境去寻找到经营对策。而二线往往是凭借过去的经验和已有的制度来对一线进行指导。已有制度常常会滞后于事物的发展，这样就不可避免地出现制度阻碍事业发展的弊端。创新的火花通常来自于一线的信息，只有充分尊重认同一线的探索，才能更好地推进业务的开拓。

因此，杭州广发要求二线的服务部门要充分重视、认真对待一线提出的每一个需求，不允许简单地否定一线的想法和需求。当一线提出的需求与现有制度冲突时，二线必须进行深入调研、客观分析，如果需求是合理的，那么就要马上修改制度以适应新的业务发展需要。

这一想法的明智性，就在于它坚持从实际出发，实践才是检验制度的惟一标准。什么叫惟实？这就是惟实。

由于确立了这一管理理念，大大激活了一线的主动性。一线的创造力和进取心，才是金融创新的源泉。尤其是面对多样化的中小企业市场，杭州广发需要的是更为迅速的反应，从不是拘泥于陈规。

但是二线并不是被动地配合，二线也应该主动。我们举一个案例。对于以外贸企业这客户的一线来说，分行的国际业务部显然是一个提供后续服务的二线部门。浙江众多商贸型的外贸企业，由于注册资金比较少，往往难在总行制定的信用评级系统中获得较高的分数，也很难得到更高的贷款额度。这样，对一线开展业务就有了困难。国际业务部的总经理钱理彤主动地想到了这一点。钱理彤是一位来自新疆的江南女子，她的身上具备着西域式的豪放和江南般的细心。如果按总行的规定，她完全可以用“原则”和“程序”朝南坐着说官话，然而在二线服务于一线的理念推动下，她主动地为一线着想了，她认为，实际上，浙江的这些外贸企业大多都经营良好，是成长性较好的企业。假如以总行的标准去开拓客户，那么一线支行就很难赢得一大批优质的中小外贸企业。比如总行的优惠政策，定位为上年的国际结算量达到2000万美元的客户，他们的信用等级可以上调一个级别。这对浙江的那些中小企业来说，优惠几乎是“空中楼阁”。能不能把界线下降到1000万美元？她想。钱理彤没有简单地遵循总行制度而拒绝中小客户，她要去争取符合浙江地区经济特点的政策。她几上总行，有理有据地去争取政策，小女子终于说动了总行的金融大员。正是有了分行国际业务这样的为一线着想的工作态度，使杭州广发近几年的国际业务量始终在广发全国系统内名列前茅。钱理彤，她所带领的分行国际业务部，堪称二线服务的典范。

二线为一线的服务质量和服务速度，是杭州广发考量这一理念是否得到有效执行的标准。行长室对这一考量的要求尤其严格，甚至是“苛刻”的。杭州广发的目的就是想利用这样的机制，来防止坐在办公室的二线人员的“官僚化”。

管理部门官僚化是中国所有国有企业无可克服的弊病，这是由于国有体制的基因造成的。国有体制因为是国有，它实际上是典型的“所有者缺失”，谁能代表国家？无法代表，左手不相信右手。于是只能分解权力。因而国有企业是权力意志的作用，权力意志取代了了资本意志。当资本意志不能主宰企业的时候，企业的经济性就受到了极大的摧残。权力意志，是个人化的意志，只要稍跨一步，就是管理的官僚化。

二线服务于一线，正是资本意志的要求。

于是，违反这一理念就会受到严厉的处罚。处罚的方式多样，尤其特别的是“广发义工”。所谓的“广发义工”，就是受处罚的员工在非工作日里，为某一特定对象义务服务。分行科技部有一员工曾经将一个支行的需求延期了三天处理，影响了这个支行的业务开展，于是，他被全行通报批评，并为这个支行做十天的“广发义工”以示惩罚。金海腾说：“处罚不是目的，选择以‘广发义工’的方式进行处罚，是为了让二线去体会一线业务开拓的艰辛，让他们明白自己肩负的责任，明白一线与二线是站在同一战壕里的战友。”

正是由于这样的一系列理念，杭州广发才能以一线与二线的紧密结合，成为充满活力、反应迅速、功能强大的组织。

杭州广发的“两会”

一说到“两会”，就会让人想到富有中国特色的人民代表大会和人民政治协商会议，而这里说的杭州广发两个特色的会议，是他们领导方法的一个富有特色的表达方式。

第一个会议，是每周三召开的“中层干部早餐会”。

这是行长室布置当周工作，传达信息，统一思想的会议。早餐会的形式就是为了把会议开得简明扼要。这里有行长室的良苦用心。每周一次的会期，较短时间间隔，使中层干部们能及时与行长室在思想上、行动上保持一致，及时地了解分行的动态，以便强化和修正支行或部门的发展方向和工作目标。而从心理角度看，表扬和批评都是越及时越好，对于那些表现优秀的支行、部门，行长室从来都不吝惜自己的赞美，总是会在最近的早餐会上给予鼓励。行长室又能通过早餐会每两周公布考核进度，表扬先进，激励后进，营造出一种互相激励、互相竞争的良性氛围。

金海腾解释了早餐会的第二个目的：“每次早餐会在正式开会之前，都会有半个小时的自助早餐时间，座位可以随意组合。中层干部们平时工作都比较忙，很少能聚在一起，早餐会为他们提供了在一个相对轻松环境下交流思想和工作方法的机会，这大大有利于他们的思维能力和工作水平的提高。”

第二个会议是“行长中餐会”。

只要不到外地出差，金海腾每天中午都会去同城的各个支行与员工一起吃工作餐，召开中餐会，通过现场办公的方式解决支行经营中的困难。对于中餐会的好处，支行行长们都是深有体会的，宝善支行行长陈晓文说，“金行长每次来我们行我们都非常开心，因为我们有什么问题，他都能够在第一时间内帮我们解决。”

每次中餐会，金海腾都会听取支行行长关于业务进展情况的汇报，中餐会因此起到了有效的执行监督和强化执行力的作用。至于选择去哪个支行，杭州广发有特别细致的技巧性原则。

原则之一：不影响支行工作的正常开展。假如某个支行行长中午需与客户进行交流、谈判，那么就不安排中餐会；

原则之二：定期轮流，普降喜雨。保证在一定时间段内，每个支行都能轮到一次，间隔不会太长；

原则之三：如果有特殊需要，可申请“插队”。

这一做法，我们完全有理由与“二线服务于一线”的理念相联系。分行的管理，包括行长都属于二线。参加中餐会不仅有支行的领导，也有普通员工。既可以谈工作，也可以聊生活，金海腾特别喜欢与员工分享自己的收获和感想，员工们也非常愿意将自己的真实想法表达出来，上情下达就这样在谈笑风生中完成了。

中餐会能让行长室在第一时间了解最真实、最纯粹的一线动态和员工思想，它同时又是一个“传道”和“解惑”的过程，行长亲自“传道”既能减少传道过程中的信息衰减和偏差，更能让员工获得直接的激励。

这做法其实算不上什么创新，它让我们想到当年的“生产队长逻田畈”，当一个好队长，就得天天在田边逡巡，你才能在第一时间得以第一手信息，在现场及时处理问题。创新不创新就看管不管用，事情恰恰在于，这个“传统方法”得下功夫。现在还有多少领导人在如此深入地工作？一个分行的行长，每天中午一个一个支行地循着，在吃饭的时候开工作会议，为员工排难解忧。不是一天，而是天天，这功夫，真有些“磨铁杵”的味道了，还怕磨不成针？

建树“功勋”和挑战权威

中层干部是把双刃剑。一方面，由于高于一般员工的素质和掌握着大量一手信息的位置，他们可能比一般员工更能推动企业创新、变革的，而另一方面，由于他们的中间层面的关键位置，也可能成为阻碍创新的反作用力。

这就需要价值引导。

杭州广发的价值引导，就是鼓励中层干部成为“里程碑式的人物”。正如要求普通员工成为“不可或缺的人”，成为在本岗位上做得最好的员工一样。

对于“里程碑式的人物”，他们是这样定义的：必须是能够在一定时期或在一定领域内，推动分行乃至总行取得突破性发展的人。在杭州广发九年多的发展历史里，因此出现了四名里程碑式人物。这里有在国内首创“动产质押业务”这把打开中小企业市场金钥匙，使得杭州广发迎来了第一个发展春天的乔立江；有创造“三方保理业务”从而迅速开拓大批优质商贸型客户的王永刚；有国内首创“企业财务顾问业务”，创造新型银行服务模式，推动了杭州广发经营模式转型的章育民，还有第四位里程碑式人物：钱平。

钱平在其任分行个人金融部总经理期间，创造了“薪加薪”个人理财产品，为杭州广发实现了个人金融业务基础客户资源的积累和发展上的第一次突破，培养了杭州广发第一批个人金融业务的骨干队伍。关于这一点，我们会在下面详细讲述。钱平充满火花的思想，体现了杭州广发不断探索的精神，金海腾曾评价他说，“钱平的骨子里充分了一种不安分的因素，他喜欢不断地向现状挑战，杭州广发的个人金融业务的探索就需要这样的精神，我宁可要一个在一个阶段只会花钱不会赚钱的老总，也不愿用一个只会按部就班的人。”

创新需要空间，杭州广发给予中层干部很大的工作空间。“谁出主意，谁办事”，这句话在杭州广发具有特殊的含义。它相当于科研中的自报项目，杭州广发支持和鼓励这种自报请缨，并提供创造的舞台。舞台才是产生著名演员的平台。

一个企业与一个国家一样，通过不断树立自己的英雄人物来实现文化的传导和主流价值观的一致。这种价值观的传导与统一不能仅靠文字口号，它需要有实践的人格形象，需要树立“英雄人物”作为楷模。“里程碑式人物”为杭州广发的价值观塑造了个个有血有肉的人物样板，让人们看到了真真切切的“广发理念”，从心理上真正地影响、改变着每一位员工。

建树“里程碑式人物”，在于肯定他们超常的贡献，他们是功勋，而不是权威。杭州广发在建树功勋的同时，又鼓励挑战权威。这正是一把“反双刃剑”。

2003年的中层干部大轮岗为全行带来了新一轮发展激情的同时，也出现了一些质疑，这让金海腾极为关注。质疑来自些那些部门原来的“老总们”，他们感到自己原来创造的权威受到了挑战。

有必要给“新官”们增加信心。二次创业，推倒重来，本来就需要彻底打破原有的模式，推倒原来的权威。金海腾决定添油加柴，让这把火烧得更旺些。他看中的事要么不吱声，一旦表态了，一定支持到底。

在中层干部读书会上，他提出了“应该挑战权威”，鼓励大家挑战权威。

到底该不该挑战权威？金海腾从哲学的层面进地了分析。权威其实是一种质的规定性，他说，辩证法把事物的发展分成量变和质变。质把握着事物发展的方向，量标志着事物发展的进程。如果我们每天不断地追求量变，寻求新的质变，却不考虑质的稳定性，那么工作就乱套了。反过来，如果只注意质的稳定性，而不注意量的可变性，那么我们也会无所事事。权威本身就是这样的一种质的稳定性，或者规定性，它决定了一个事物的大致发展框架。

他继续分析道，一个部门的老总往往是某项业务的权威。比如资金部的老总往往是资金业务的权威，信贷管理部的老总往往是信贷业务的权威，至少他在职务上是这个部门的权威。工作中是需要权威的，如果没有权威，将难以指挥好一个部门的工作，企业管理也没有效率可言。但是权威也有负面的影响。人们常常都比较信赖权威，以为权威不会犯错，于是就盲从权威，不会去挑战权威。这样，权威就变成了一种固定的程式，开始阻碍事物的发展。因此，挑战权威这是事物从量变过渡到质变的一个必然过程，是一个企业不断突破发展瓶颈的必要手段。

金海腾有意识地指出：挑战权威往往会遇到来自权威的阻力。当权威被挑战时，他们通常会有如下反应，这些反应会成为阻碍挑战成功的因素：

权威的第一种反应：立即反击。权威以自己对这一领域的熟悉，多半在辩论中占有优势，于是挑战者悻悻而退。

权威的第二种反应：以守为攻。低调的权威会是一个好保姆，他会诚诚恳恳地替员工把所有问题都解决好，却不愿放手让员工去做，去探索。这样，员工们也就失去了挑战的机会和想法。

权威的第三种反应：动用权力影响力，不许别人越雷池一步。权威的法宝是他的经验，经验的极端就是经验主义，权威的极端就是权威主义。权威和经验都是好东西，但走向极端就会成为阻碍事物发展的桎梏。

对于新事物，权威们其实已经不再是权威，可是碍于面子，即使没有经验，他们也可能凭主观意愿随意揣度、解释、决策。这就成了更加危险的“没有经验的经验主义”。杭州广发明确提出，坚决杜绝犯“没有经验的经验主义”。这也成了中层干部，甚至每位员工在做决定之前都要进行自我审视时的标准。

行长的这番纯学理化的演说，并不在于想打击戏成的权威，而是激励有新的挑战，有超越权威的勇气。

金海腾向读书会上的这些中层干部提出了要求：

我们行能有今天的发展，就是因为我们有“生生不息的思想运动”，有各种不断的创新，其中包括值班行长制、全员经理制等等制度的创新，以及动产质押、三方保理、品牌质押等等业务的创新。我们行讲的是“立行为公”，目的是要创造一个宽松的环境，营造一个人人向上的氛围。今年，我们提出的“二次创业、推倒重来”，目的也是为了更好的为创新创造条件。我们在座的各位都是某项业务、某个支行、某个部门的权威，我希望大家都能克服权威的那些消极反应，允许大家挑战权威，更要鼓励大家挑战权威。

鼓励“挑战权威”，这无疑于给“新官们”吃下了一颗定心丸，坚定了他们打出一片新天地的决心。从中层干部“挑战权威”开始，到各个支行部门，到普通员工，杭州广发也将这股创造性破坏之风越演越烈。

用“非权力影响力”提升领导力

用什么让人服气？这是领导力形成中的一个很大的命题。

杭州广发的中层干部大多是从“一介草民”平地升官的，他们在当员工的时候都是好样的，然而一个好员工不一定能当好中层领导，这得琢磨摔打、训练培养，提升他们的领导力。

领导力的前提是拥有权力，领导的作用是运用权力。对于大多数“看着人家领导”的平民百姓，一般者会膜拜权力附身后的种种魔力，他们以为只要有了权力，就能当好领导。“一朝权在手，不怕无笑脸”。金海腾十分警惕这种植根于民间心理的权力崇拜，是的，领导的过程确实是权力运用的过程，但是权力运用失范，轻则耀武扬威、脱离群众，重则以权谋私、渎职犯罪。于公于私，都是有百害而无一利。

中层干部得解决领导力如何提升的问题。

他们从一个哲学化的命题入手：什么是领导力？领导力一般有两种形态：权力影响力和非权力影响力。权力影响力产生于因为担任了某个职务而拥有的“发号施令”的权力，这是一种强制性的影响力；非权力影响力则是由领导者自身的才能、品格、知识、人格等非权力因素所产生的自然影响力，它是建立在被领导者对领导者崇敬和信服的基础上而产生的一种吸引力、感染力和凝聚力。

金海腾自己的成功经验，就是一个非权力影响力的经典个案。

杭州广发因此十分重视非权力影响力，积极倡导通过提高非权力影响力来提升领导力。也就是说，要求干部通过自己的人格魅力和文化影响，来提升自己的领导影响力。

在杭州广发，新的支行行长、部门的正职人选，都是从内部选拔产生的，从来不从外部调入中层干部，但是有一条一定是坚持的，那就是他们必须经过广发理念教育，并接受、认同和捍卫广发理念的，才可能有机会成为支行或部门的正职。一个优秀的领导必须明白，先进的文化是企业发展的驱动力，并能够积极地去实践、创造先进的文化。对于文化的强调，实际上就是强调了一种非权力和影响力。他们认为，非权力影响力首先来自于价值观的认同。领导者所表现出来的支持什么，反对什么，其品德、知识、才能、情感等因素如何发挥作用，最终都受价值观的支配。这就是他们为什么如此重视广发文化的道理。

权力影响力能让员工去做，但非权力影响力却能让员工自觉地做。加班，无数职场人士为之抱怨，杭州广发却将加班视作一种责任。金海腾每天上午七点半就到行里上班，晚上如果没有应酬，他总是加班到九点半以后才回家，而且周末的两天也是他的工作日。一位熟悉金海腾的人说，“金海腾一年中最寂寞的是大年初一，因为这一天，没有人会跟他一起加班。”这就是他的非权力影响力，它的作用是巨大的。每到晚上，杭州广发分行大楼的各个部门往往灯火通明，这有必要吗？在杭州广发的员工们却会这样回答你：这是我们用实际行动为分行发展表达的“只争朝夕”的责任。

也许光凭这一点，就能说明为什么杭州广发能够赢得比同业更快的超常规发展速度。

平民化的领导风格是杭州广发尤其赞赏的，因为这也是非权力影响力的重要表现。因此在每次重大决策之前，他们总会召集各个层面的员工开个“神仙会”。神仙会，这是杭州广发非常独特的会议形式，顾名思义这是“神仙”加的会议，这里的“神仙”却是专指那些有独特观点的人。神仙会是一个思想碰撞的舞台，行长室给予员工们充分表达自己观点的机会，困为他们相信员工是充满智慧的，他们的意见也许比决策者更高明更切合实际。平民化领导风格还体现在任何员工都可以平等地与行领导、中层干部交流，见行长可以不用预约，员工给领导发短信，领导必须回复。

神仙会通常有三种类型：第一种是当行长室还没有任何思路的时候召开的神仙会，这种神仙会可以广开言路，可以倾听到员工们对行长室施政的评价和剖析，具有信息参考价值。第二种是行长室已经有一些思路，但没有完全决定的时候，这种神仙会可以增加员工在决策中的参与度，也是决策结果提前进行的可行性测试。第三种神仙会是行长室已经形成决策，这时候召开神仙会，还能起到统一思想、强化执行力的作用。

这不是什么“群众路线”的政治秀，而出自杭州广发特定的“领导观”。他们认为，领导技巧并不是简单的“我出主意你办事”，而是在与“群众”的互动中体现出来的价值。领导在组织群众方面，一般是三种功能，一是能够点石成金的绝佳“配方”，二是把群众这一资源慢慢熬炼成金的“炼金术”；三是激发群众潜能的“催化剂”。这三种功能，都需要与群众的密切接触。

如果密切接触员工是一种平民化的表现，那么，平民化的行长室做出了表率，他们为平民化的中层干部队伍做出了表率。

探索手记

·中层干部是责任集团和利益集团

·像老板一样思考

·全局在胸，局部在手

·推功揽过

·谁出主意，谁办事

·神仙会

·我不喜欢你，但我会用你

·反对单纯军事观点

·一线永远是对的，二线是错，除非证明不是如此

·广发义工

·非权力影响力