第十六章 管理输出

“杭州广发模式” 是否具有普遍适用性？是否适合其他银行？源自长三角文化的“杭州广发模式”能否适应“珠三角文化”？如何使亏损银行脱困？

经过近六年的探索和发展，杭州广发形成了自己一整套富有特色的企业文化和行本管理方法，被外界称之为“杭州广发模式”。“不克隆一家银行”的建行思路，使杭州广发获得了优于银行同业的发展速度，自2001年利润突破1亿元大关，跃入浙江股份制商业银行的“第一梯队”后，2002年，杭州广发再上一个台阶，存款规模突破100亿元大关，达到了135亿元，实现利润1.68亿元，不良贷款率仅为0.21％，综合考评在广发系统内分行中排名第一。

杭州广发的优异表现引起了广发总行的关注。

随着银行业开放局面的临近，由于大量历史包袱而陷入困境的广发总行也开始了“自救行动”，他们决定由杭州广发派出管理团队接管广东省内的亏损分行，尝试用“杭州广发模式”激活亏损的分行，帮助他们走出困境。

除了广发银行系统内的分行，国内首批农村商业银行——常熟农村商业银行也对“杭州广发模式”进行了学习和借鉴，并在发展中起到了积极有效的推动作用，目前，该行已经成为国内农村商业银行中的佼佼者。

这是值得一书的故事。

佛山广发的蜕变

广东发展银行佛山分行成立于1988年。20世纪90年代初，佛山广发一度经历过辉煌，随着政策和环境因素的影响，它又跌入了发展的低谷。突出的问题表现在两个方面：一是财气低迷，经营状况很不理想；二是人气低落，员工人心涣散。这是一家不良贷款率高达85%的亏损大行，一度的工作重点有两项：一是清收不良资产；二就是精简机构，裁减人员。

佛山广发是需要第一个“自救”的银行。

2003年3月，广发总行为了改善广东省内众多分行经营不善的局面，采取了从省外优秀分行抽调管理干部接管的决策。杭州广发接到的指令是，派出三人管理团队，接管亏损大行佛山分行。

广发杭州分行的信贷管理部总经理顾雪金、宁波支行营业部总经理罗沧海和余杭支行副行长魏昱组成了三人管理团队，接任佛山广发一、二、三把手，决定用“杭州广发模式”重塑佛山广发。

长三角的“杭州广发模式”能否适应珠三角的银行文化？让事实说话吧。

总行给了管理团队“争取三年脱困”的任务。管理团队仅仅用了一年时间，就实现了这个“三年脱困”计划，并在不到三年的时间里，将佛山广发从一家亏损大行彻底变成一家优质的盈利大行。

为了便于经营管理，广发总行将佛山广发的正常类资产和亏损类资产分为A行和B行分，以便分开来管理。杭州广发的管理团队接管的当年，2003年，佛山广发实现了A行盈利；2004年，实现了A、B行并表盈利2000万元；2005年，实现A行盈利达2.53亿元，比2004年增长了64.48％，实现A、B行并表盈利1.05亿元。存款规模也从接管时的不到50亿元，到目前已突破了130亿元大关，增幅超过了160％以上。

2006年，佛山广发在广发总行重组所带来种种不利条件下，仍然保持了高速、健康的发展态势，已经成为了广发的一家优质分行。全年实现了利润1.22亿元，比2005年增长了17％。其个人金融业务更是全面提速，很多业务指标往往紧随杭州广发，在广发全系统内名列前茅。

这算不算奇迹？

著名企业海尔曾以“文化激活休克鱼”的成功管理案例，成为第一个入选哈佛商学院的中国企业管理案例，杭州广发所运用的管理团队嫁接“杭州广发模式”在某些方面也与海尔有异曲同工之处，但杭州广发管理团队在佛山所面临的困难，远比海尔当时所碰到的困难要大得多。

在接手佛山广发后，管理团队定下了“重构管理”的原则：所有中层干部和员工一个不换，参照杭州广发模式，着手从企业文化建设、市场拓展、管理架构重塑、员工队伍培养等方面进行管理再造，各项工作同步开展。

重构之一：构建以“广发理念”为核心的企业文化。

企业文化对于企业的经营管理具有强大的凝聚力，能够统一群体意识，在企业内创造良好和谐的人际关系。杭州广发的“广发理念”的成功，也在于它在银行内部创造了一种积极向上、公平公正的文化氛围。管理团队在上任的初期，就迅速将一整套“广发理念”体系引入佛山广发，并根据佛山广发的特点进行重构。

理念和机制的重构，以“三制四念”为核心。以值班行长制为领导机制，奠定了简洁化的管理基础；以全员经理制为用人机制，构建了公平的发展舞台；以贡献积分制为激励机制，量化员工的每一份贡献。并提出了符合佛山广发发展阶段特点的“四大理念”：以追求利润最大化为经营理念，争取早日实现盈利走出困境；以每天进步1%为管理理念，鼓励员工们积极努力，快速进步；以一切让客户满意为服务理念，改变服务质量低下的局面；以支持民营经济为社会理念，明确了社会责任。这一理念体系基本涵盖了佛山分行内部经营管理的运行思路和外部市场开拓的战略思路，成了现在佛山广发理念体系的一个雏形。

就像黑夜中前行的人需要启明星，困境中的佛山广发迫切需要一个可以追求的目标。这个新的理念体系为困境中的员工指明了努力方向，也给佛山广发打上了鲜明的杭州广发的烙印。

直接涉及到员工自身利益的人事制度的变革，最能够触动员工神经，也是最难以下手的切入口。管理团队率先打破了大锅饭的格局，他们参照杭州广发的一整套职级序列，给每个员工进行了重新定级、重新确定工资系数和奖金标准，并声明这是第一次基础定级，每位员工都可以用自己的表现，来争取每季度一次的晋级晋升机会。

同时，在用人机制上大力提倡“舞台论”，突出用人的人性化、个性化，以充分体现员工的个人价值，这就创建了一个可以让每个员工充分发挥才能的舞台。管理团队确定了用人的三大原则：第一，用人所长；第二，能者上，庸者下，英雄不论出处；第三，多种形式的考核机制，给员工创造了个人发展的空间。全员经理制、客户经理制、星级柜员制全面启动，这无疑宣告了“谁都有机会”。

一个好的理念需要有效的传导形式才能使员工接受并且遵遁。佛山广发借鉴了杭州广发的形式，第一时间召开了广发理念教育的动员大会。会议形式活泼，舞台上没有主席台、对话式的交流方式让员工们印象深刻。有员工回忆说：“我第一次经历这样的大会，当时我觉得热血沸腾，犹如在一潭死水中激起的千层浪花，我们都感觉到有希望了。”佛山广发延续了杭州广发的传统，不断推出具有象征意义的业务竞赛活动，通过特色活动来传递广发理念。每个活动，行长室带头参加，比如员工文艺汇演，行长室成员无一例外地都上台表演。这些内部员工活动甚至在社会上也引起了巨大的反响，2006年佛山广发的员工新春文艺汇演，在佛山当地成为一票难求的热闹节目。员工们有了尊严，他们自豪了，这种自豪也激发了他们进一步努力的信心。

一位经历了佛山广发前后巨大变化的老员工，现佛山广发副行长刘志发说：“我觉得最大的变化在于价值观，杭州广发所带来的一整套积极向上、立行为公的价值理念，真正明确并统一了员工们的价值体系，激发了大家的工作热情。” 是的，“广发理念”在佛山广发形成了良好的竞争氛围，鼓舞着员工“不用扬鞭自奋蹄”的积极上进精神。

重构之二：明确市场定位，全方位拓展利润

鼓舞士气不能光靠精神激励，最根本的还是要解决“吃饭问题”，要寻找到一条适合佛山广发的业务发展之路。

准确的市场定位是一个商业银行在激烈竞争中胜出的重要条件，也是企业发展的关键所在。管理团队借鉴杭州广发的经验，将确定市场定位作为其战略构建的第一步。通过分析，他们发现佛山的民营经济发达，占据了地域经济的半壁江山，由于广东开放较早，佛山经济的开放度较高。于是，管理团队顺势确定了市场定位：“以产权清晰的中小民营企业为主要客户，努力争取大型优质客户，并将国际业务作为一项重点拓展的业务”。他们还提出：“为民营经济服务，不仅要为其锦上添花，更要为其雪中送炭”。

佛山的社会各界，开始关注起这家多少有些标新立异的银行了。

于是他们移植了杭州广发“公司业务”的成功模式，将动产质押、仓单质押业务、三方保理业务等一系列市场化的创新业务，成功地引入到佛山广发，明确的市场定位和公司业务的批量化，使这家被接收管理的老行在短时间内赢得了生存的基础。佛山广发开始步入发展的正道，他们的市场份额也随之扩大，从2003年3月之前的不到1％，提高到了目前的3.24％。

2003年至2006年，适逢银行业经营模式转型，佛山广发充分运用了杭州广发的转型经验，创新增长途径和方式，丰富盈利手段，拓宽利润来源，做出了一系列令人欣喜的业绩。

在个人金融业务方面，他们成立了“广发个人财富管理中心”，建立了业务管理体系架构，推行产品经理制。于是，个人业务的各项指标紧随杭州广发，有些指标超过了广发北京、上海、南京等省外分行。让我们看一看2005年的部分数据：“薪加薪”业务销售额排名全广发第三；丰收系列外汇理财产品销售业绩排名第二；银证先锋系统排名第一，占总行销量的50%。

在票据业务方面，2003年办理直贴54.5亿元,在全广发排名第八，2004年直贴74.5亿元在全广发排名第五，2005年办理直贴业务57.1亿元，在全广发排名第三，在广东省内分行中排名第一，超过了广州、东莞等大分行。

在国际业务方面，国际结算量和结售汇是银行国际业务两项最重要的指标，佛山广发在佛山地区的市场份额从2002年的不到4％，增长到2006年的11.11%，在当地所有银行中仅次于中国银行。

重构之三：管理架构再造。

业务的开拓需要有效的管理机制来支撑。佛山广发在核心管理体系的再造中，推行了三大改革。

第一项是内部管理机制的改革。佛山广发引入了杭州广发的值班行长制作为核心领导机制，强调扁平化管理，拉近一线与二线之间的距离，杜绝了部门之间、部门与支行之间的扯皮。同时，引入每周早餐会制度，强化组织的执行力。

第二项是成本费用控制体系的改革。运用了财务报帐制，使全分行的成本费用得到了集约化管理。

第三项是分配考核体系的改革。推出了多种分配考核形式，如期薪制、虚拟利润考核、临柜考核等方法，细化了每一个支行、部门、和员工的考核，尽力做到公开、公平、公正。

重构之四：构建独特的信贷风险文化体系

杭州广发独特的管理模式，还在于其独特的信贷风险文化。在构建信贷风险文化体系方面，佛山广发借鉴了杭州广发独特的信贷文化，并发挥了有效的作用。

佛山广发2003年末各项贷款余额33.7亿元；2004年末为57.04亿元；2005年为60.37亿元，每年同比增幅约为60%。他们按五级分类口径，自管理团队接管后，新发放的贷款不良率不超过1%。

管理团队为佛山广发确立了信贷文化的三个原则：一是风险可控原则：即保证风险可控，而不是片面追求无风险；二是坚持市场化原则：有所为有所不为。发放贷款以民营企业为主，国有企业尽量少做，同时不参与政府项目。三是坚持客户是朋友的原则，表明了银行与客户之间是一种平等的互惠互利互助的新型银企关系，相互间追求的是一种“双赢”的结果，也体现了一种风险观念。

佛山参照杭州广发进行了信贷流程设计，实行全流程风险监控的理念。每一个环节都充分体现风险可控及化解风险的意识。贷前调查：审查前置，避免支行“屁股指挥脑袋”的风险；贷款审查：追加股东个人无限责任担保，避免道德风险，贷审会由值班行长任主任，而行长行使一票否决权；创新信用链接方式控制风险：动产质押、法人按揭、担保公司、指定评估公司、认可监管公司资质、追加监管公司的监管责任等。贷款发放：发放前实行首笔谈话制，由分行行长约见企业法人代表面谈；贷后管理：专业人员负责清收，提前介入，采取不同的化解方式。同时，佛山广发也非常注重控制员工队伍的职业道德风险，以“一念之差，终身后悔”为行训，通过不同形式的教育活动防范员工道德风险。

重构之五：培养一支高素质的员工队伍。

重构佛山广发，关键还在于要打造一支高素质、能征善战的员工队伍。管理团队刚接手时，佛山广发能开拓市场、技能娴熟的员工为数不多。刘志发说，“那时候，我们对市场不仅是望洋兴叹，而且是望洋心慌。”

管理团队十分清楚队伍建设的重要性。从最初的广发理念教育开始，他们根据员工队伍的发展情况，不断推出了新的主题教育活动。2005年3月，以“你职业化了吗？”为主题，进行了职业道德教育活动，提出了的十二字职业道德规范：“敬业、责任、专业、创新、协作、规范”，成为了佛山广发员工职业化新的标准。

中层干部培养是队伍建设的关键。杭州广发式的中层干部读书班，每年一期，每期一个学习主题。2003年，以“没有任何借口”为话题，以提高工作的执行力和有效性；2004年，以“每天进步1%”为话题，以树立积极进取，永不放弃的精神；2005年，以“树立正确的价值观”为题，进一步强化中层干部的价值共识。管理团队通过不同的形式，不断提升中层干部的素质，并给他们提供充分的施展才华的机会。

在提升员工素质方面，佛山广发更是不遗余力。在接管初期，管理团队的三位行长都亲自带客户经理去跑客户，帮助他们设计方案，让员工们在实战中学习技能，实现真正意义上的传、帮、带，员工的素质在较短的时间内有了提升。此后各种形式的培训活动，让员工们素质不断得以提升。佛山当地银行界评价说，“佛山广发的客户经理是一流的”。

目前，佛山广发已经进入了高增长、高盈利的良性循环时期，除了盈利水平大幅度提高外，全行各项业务指标较三年前几乎都以翻几番的速度增长。2005年，本外币存款日均111.94亿元，比2004年增长了11.57亿元，位列广东省内分行第一。2005年，新发放贷款不良率为0.2％。

佛山广发在这几年中所发生的巨大变化，让当地监管部门由衷地感叹道：“干银行就要像广发这样！”

仿佛是“一报还一报”，当初杭州广发提出“不克隆一家银行”，他们成功了。现在，杭州广发的管理团队，亦步亦趋地“克隆”自己的母行，简直把以前杭州广发走过的路快速地重新地走了一遍，他们也成功了。问题并不在“克隆”与否，而在于被“克隆”的对象，是不是具有“克隆”的价值。

中山广发脱困之路

就在向佛山派出管理团队的一年后,这样的好事再一次摊到了杭州广发的头上。广东的中山分行也需要“自救”，杭州广发再次受命于危难之际。

广东发展银行中山分行成立于1988年，建行不久，就背上了巨大的不良资产包袱，多年来一直向总行借款度日。1993年，无可奈何的广发总行下令停办中山行的资产业务。这就意味着他们不能发放贷款，只能做存款和结算业务，因此也就没有了利息收入。如此这般，年年亏损，士气低迷。2003年重开资产业务，因为十年没有做信贷业务，一时竟不知道如何把握和判断企业的风险。2003年至2004年一季度，新发放2亿多元的贷款，几乎全部逾期。这样的业绩，如果按总行的考核，早已发不出工资了。

还是让老金再派一支队伍试试，你们那边不是人才济济吗？总行说。

2004年3月，杭州广发派出钱平、汤曙光、忻军辉三人组成的管理团队，接管了亏损多年的中山广发。读者各位要知道，杭州广发只是一家分行，他们已经派出一支队伍接管了一家同级别的佛山分行，现在又要派出一支队伍，再接管一家同级别的分行，杭州广发你有这样的能耐？

虽有佛山广发的成功经验，但中山广发的条件更加艰难，当时的人民币存款规模仅22亿元，这样的数目字，在当地的银行里几乎可以忽略不计。脱困几无希望，员工们更无信心。

管理团队分析了中山广发当时所面临的最紧迫的四大矛盾：一是不堪重负的不良资产与调整员工工作状态之间的矛盾；二是低于中山城镇居民人均收入的底薪与建立优质员工队伍之间的矛盾；三是离散式的城镇经济格局与集中式的网点分布之间的矛盾；四是过小的信贷权限、低下的审批效率与完全市场化的中小企业对效率苛求之间的矛盾。

不解决四大矛盾，中山广发的脱困全无指望，而解决四大矛盾的全部手段，就是白手起家，没一个子儿。

巧妇要做无米之炊。钱平同志，这下你辛苦了。

“得让员工迅速地看到希望。”钱平想。也不管“三年脱困计划”，事情总得从眼前做起。

智多星钱平盯着中山地图呆呆地看了半天。

中山是什么地方？改革开放前哨珠海的边上。大凡这种前哨，老百姓嫌钱的脑子好，城镇的民营经济遍地开花。也是老天爷的惠顾，这种收拾芝麻的事，只有咱杭州广发能行。钱平心里一乐，乖乖，有门了。

钱平的本事，就是运用杭州广发一整套市场化操作手段，现在外部条件有了基础。舞台一样，这戏就好唱了。管理团队认为，市场资源已经不再存在问题，关键是中山广发自己有没有能力去分享这块蛋糕。

仗要靠人来打，业务是要靠人来做的。钱平审视他的部队，大概也就是7086之类的杂牌军。

中山广发的公司业务基本停滞，公司客户数量极少，客户经理只有区区19人，大多数还不具备实际的市场开拓能力。员工队伍的培养和再造成了重建中山广发的重要内容。

钱平想：必须解决两个问题。

第一个要解决的，是“员工想不想做”的问题。

中山的情况还不像佛山，员工的工作意愿很不强。说白了，他们还不想干呢。干与不干，他们认为没多大区别。究其原因，关键在于缺乏公平、公正的评判。按照原先的考核机制，低职位的员工再辛苦，得到的一定比不上干得少却职位高的。“我们这里论资排辈。”员工一言蔽之。

对于困难，虽然管理团队事先有些心理准备，但实际情况比想象的还要糟糕。连年亏损、这家仅有20多亿存款规模的银行，官僚作风却极为盛行。有些人凭着权力，占据了中山广发极为有限的费用资源，真正业务开拓需要的，却得不到支持。

“行军打仗，粮草先行”，当现在真正准备打仗的时候，粮草却已经快消耗殆尽。如何将极为有限的资源用在刀刃上，钱平感到很头痛。

赤手空拳的钱平三人，就像在大林莽中掉了队的红军，弹尽粮绝，惟一的优势只有一脑子的革命理想，让他们还能“抬头望见北斗星”。是的，钱平他们还有什么呢？惟有“杭州广发模式”中的立行宗旨和领导机制，这是他们惟一的武器，两把可能解决危机的利刃。

都说武林高手不要刀枪，随手摘一片树叶，一扬手就是一枚飞镖。他们有内功。中山广发的起死回生，也到了靠内功的时候。

钱平，现在就看你的内功如何了。

钱平毕竟是中央红军，再困难的时候，他们还是高唱一曲“大团结，干事业，立行为公”，好好地把那些长期缺乏政治思想工作的人们震惊了一番，为资源集中奠定了思想基础。当时钱平学着金海腾的腔调对全行员工说：“为了业务开拓，花再多也行；不为业务，花一分钱也是浪费。”

原先的既得利益阶层，看看像动真格了，也就不敢再明目张胆地无端花钱了。

可怜的一丁儿小钱集中到了业务前线。值班行长制成了资源集中的制度保障。他们规定，值班行长在值班的那个季度里，可根据经营动态，实施全行的资源调度、分配、调控，负责把控资源的流向。

话虽这样说，你知道有多少钱可供他们调用？不说了，说出来让你笑话。

大权在握，然后建立新的公开、公平、公正的考核机制，以及其他以“杭州广发模式”复制的一系列新的制度。

第二个要解决的是“员工会不会做”的问题。

中山广发已多年未开展资产业务，原先的产品本来就非常单一，说实话，员工们的技能十分低下，大多数人武功皆废。开个“学校”吧，用传统的授课方法培训，从ABC说起，一时半会恐怕难以见效。

管理团队选择了亲自“传帮带”。口耳相传，我做你看，依葫芦画瓢。

三位成员白天带着客户经理跑客户、洽谈项目，晚上研究发展战略。钱平还将杭州广发的“首笔贷款谈话制”从分行转移到了企业现场。——哈哈，钱平，这真叫绝了。你坐在行长室里没有客户来光顾，摆好姿势也没人看，干脆跑到客户现场来了。“首笔贷款谈话”成了“首次行长谈话”。

情景式的传帮带，让客户经理对业务开拓有了最直接的认识。初期业务量不大，三个人连轴转，基本还能应付日常业务的开展，很快就带出了一批具有一定操作能力的业务开拓人员。

情景传带是个案教育，毕竟随机性强。于是，管理团队在随后推出了各种各样的培训，全方位地提高员工素质。这样的培训坚持了两年多，同时从外部吸收“空降兵”加盟，一支有一定战斗力、能适应业务发展的员工队伍才初具雏形。

在坚持了初期最艰难的一段时间后，中山广发开始走上良性发展轨道。

当年年末，中山的存贷款规模增幅超过了20％，国际业务结算量更是以成倍增长，到了第二年，2005年，国际业务结算量增幅竟位居广发全国系统中排名第一。

不必惊讶。有了佛山的见识，中山就不算奇迹了。

2006年一季度，中山广发结束了长达8年的连续亏损，成功实现盈利，提前一年完成总行制定的“3年脱困”计划。

全行员工为之振奋。毕竟员工们是最现实的，好就是好。

中山广发2006年二季度员工大会，中山市银监局局长站在台上，满面春光地发表讲话，他心情激动，说：“今天，我很高兴、也很惊讶，因为当我迈进大门的时候，我发现中山广发同志们的精神面貌竟然时如此地焕然一新、充满朝气，再不是几年前的样子了……”

2006年9月12日，国内权威的金融媒体《金融时报》以《理念，撬动前进的车轮》为题，大篇幅报道了中山广发的脱困事迹，并配发评论文章《思想引导行动，智慧创造效益》。媒体充分肯定了“杭州广发模式”在中山分行实践的成功。

其实他们更应该深入采访的是，为什么这一模式到佛山、到中山，到一家成功一家？要知道，国有企业的解困脱贫，是当代中国头等难事。

作为中山广发管理团队领头人的钱平，他为此进行了反思。智多星不满足于实践的成功，他想探索理论的一般性原理，因为只有具备了一般性，才具有普遍借鉴的价值。为此，他写下了七大反思：

▲反思一：杭州广发建立的文化，诸如“大团结，干事业，立行为公”；“追求卓越，创造超越”；“想到过成功，想到过失败，从未想过放弃”之类的理念，钱平在杭州广发时原先的体会还不很深刻，等他到了一个充满问题的组织内，才感受到了“广发理念”这一成功的企业文化的重要价值，它对于放弃前嫌、统一目标，精益求精、追求完美，正视困难、培养执着的团队个性，都起着十分重要的基础理论和认识作用。

▲反思二：杭州广发的一套独具特色的制度，极大地保障了这种文化的深入贯彻。值班行长制确保了“大团结，干事业，立行为公”在组织层面实施的可能性。行长首笔谈话制，对防范风险，尤其对派出团队的防范风险，也在制度层面上有了保障。口号是激励的，制度却是强势推行的；激励可以不听，制度就不能不执行。软硬兼施，一个唱红脸一个唱白脸，绝配。

▲反思三：有效的活动形式，是企业文化的孵化器。一个简单的早餐会，不仅是全行情况的通报会，更是各单位竞争的竞技场。这使各单位时刻保持着良好的搏击状态，同时也时刻激励着精神倦怠的同志。这种氛围一直传递到每一个员工，使他们总保持着高昂的情绪。

▲反思四：杭州广发的员工大会，每一次都有新意，长远看，这种方式能极大地培育创新文化，企业文化也在这一刻得到了强化。目睹着中山广发员工精神面貌的变化，对这一点钱平更有深刻的认识。

▲反思五：杭州广发的收入水平由低至高，连续33个季度保持着快速稳定的增长，并建立了期薪制。从长远看，这对培育员工的创业精神、增强员工对组织文化的认同，以及对员工队伍的长期稳定，都起着十分重要的作用。

▲反思六：杭州广发是一个专项活动十分频繁的组织。此举产生的有效刺激，对于提高组织的“活性”大有益处，也高度统一了组织行为。

▲反思七：素质的提高是一个梯度过程。从合格化教育到职业化教育再到专业化教育，都是在不同阶段提出的针对性的目标。激励不能超越承受力，才能合情合理地产生向上发展的精神需求。杭州广发能十分准确地把握住时机，这点十分重要。

杭州广发“常熟升级版”

作为全国首批农村商业银行之一的常熟农村商业银行，成立于2001年11月。至2005年底，这家银行的各项存款余额达到170.38亿元，贷款余额92.23亿元，不良贷款率为0.25％，2005年实现利润3.10亿元。因此，常熟农商行成为了全国农村金融领域的佼佼者，董事长吴建亚荣获2005农村金融年度人物称号。

常熟农商行的前身是常熟农村信用社，改制后他们也经历了一个转型期。五十年的农村信用社历史，基本没有改变的员工队伍，原体制下的管理模式与经营思路，惯性思维与路径，这一切都严重地束缚着它的持续发展。就在这关键的转型期，他们发现了杭州广发，多次派人来学习交流。

杭州广发给常熟农商行的印象是震撼性的。董事长吴建亚说，“杭州广发除了业绩非常优异外，给我最深的感触，是他们创造的那种最简洁的人事关系，以及在这种人事环境中员工们所迸发出来的激情。”

通过近距离的学习观察，常熟农商行认真分析了杭州广发的成功之道。他们认为，最关键的因素就在于金海腾“跳出银行做银行”的思路，颠覆了传统银行的经营管理模式，将各行各业的先进经验融会到银行的经营之中，于是杭州广发往往能在传统银行认为不可能的领域挖掘出富矿。

如何跳出银行？他们认为，跳出的办法就是不拘泥于银行业务，而是从文化切入。

杭州广发的成功是文化的成功。杭州广发建立的一整套适合银行的价值体系，成为了引导银行发展和团队打造的强有力的武器。杭州广发真正打破了中国传统的“官本位”制度，让每一个人都有了施展才华的舞台。这个统一的价值观使得整个杭州广发的每一个人都步调一致，充满凝聚力。在这种文化培育下，一个充分领会了一把手意图并能制定战略战术的行长室、具有超强执行力的中层管理团队、一支充满工作热情的员工队伍，保证了杭州广发不断的向前发展。一个企业经营所需要的领导力、执行力都是来自于企业文化，并能够促进文化的传播发展。

常熟农商行没有完全照搬照抄“杭州广发模式”，他们抓住了“杭州广发模式”中最精髓的文化内核，引进了其中的管理方法，设计了适合自己发展状况的企业文化和管理模式。可以说，常熟农商行学习‘杭州广发模式’并不是形式上的简单模仿，而是‘质’的学习。

常熟农商行在组织机构的扁平化设置、业务流程与管理流程的再造、人员岗位交流与轮换、五大赢利中心的构建、风险的防范与化解、建立和谐的工作环境等方面，都参考了杭州广发的做法，并进行了一系列的变革和提升。在这里，我们或多或少地都能看到杭州广发模式中“员工第一”、“现场管理”、“打破成就感”、“全方位盈利”、“风险可控原则”、“创造最简洁的人事关系”等一系列的经营管理理念。

吴建亚说，“‘杭州广发模式’为我们提供了一个很好的学习范本，也为中国商业银行的发展探索了出一条新路。他们的一系列理念和管理机制，对于中国商业银行的经营具有普遍借鉴意义。”

谁愿意克隆，一律提供母本

杭州广发的经验是实用的，但是在理论上的地位如何，这得让高层次的目光来审视。

2004年8月，杭州广发就作为浙江银监局的推荐单位，接受了全国无党派知名人士考察团的考察。这个考察团中有6名副部级的政府官员、监管机构高级官员，也有知名高校的校长。考察团对杭州广发的优异业绩和独特经营管理理念给予了高度评价，特别对其行长室能够打破传统、消除人事藩篱，带头进行“敞开式”大办公表示了赞赏和钦佩。

次年的3月1日，《金融时报》在重要位置大篇幅刊登了《怎样办一家优秀的商业银行》一文，配发的评论员文章标题为《发展在于创新》。文章描述的就是杭州广发。文章对杭州广发的企业文化、经营管理做了深入的分析，并给予充分的肯定。文章点评说：“广发杭州分行今天的许多做法，与国际上优秀商业银行成功的关键因素有着诸多的相似之处”。

杭州广发有了自信的底气：我们何不开展一番研讨。

2005年11月，杭州广发联合佛山广发、中山广发和常熟农村商业银行这三家成功实践“杭州广发模式”的商业银行，举办了首届全国城市商业银行CEO主题研修班。这届研修班吸引了全国11家城市商业银行、1家股份制银行的省级分行、1家著名的外资银行的董事长、行长、高管人员等高层人士的参加。

研修班以“怎样办一家优秀的商业银行”主题，通过剖析“杭州广发模式”，共同探讨如何成为一家优秀的商业银行。整个研修班共分六大研修主题，分别从管理架构设计、企业文化建设、盈利之道、发展策略和实际应用嫁接等方面，由杭州广发、佛山广发、中山广发、常熟农商行现任的高管主讲。研修班以其鲜明的“实战性”、“实效性”等特点和颇俱借鉴意义的先进经验，深受参加银行的欢迎。

参加的各家银行高管人员也在研修班上就相关主题发表了即兴演讲，共同探索适合中国民族金融业发展的特色经营之路。某银行董事长评价说，“这次研修班的借鉴意义远胜过我参加过的其他类似的活动，他们的很多做法都是现成的，可以直接借鉴运用的，‘杭州广发模式’可以说是中国的银行MBA案例。”

没错吧？瓜好，王婆不妨一卖。

首届城市商业银行CEO主题研修班取得的巨大成功，让许多闻声心动的银行纷纷要求：能不能再来一次，也让我们也开开眼？这无妨，谁愿意克隆，我们一律提供母本。2006年3月，杭州广发举办了“第二届城市商业银行CEO主题研修班”。与金海腾低调的做事风格一样，杭州广发并没有对这次研修班进行媒体渲染，却在银行同业中形成了良好口碑，参加的银行和机构增加到了24家，其中国内某大学的“中小银行研究中心”更是慕名而来，有10家银行成了第二次参加研修班的“回头客”。

目前，杭州广发几乎成了诸多银行同业的学习基地，每年有超过25批次的银行或分行到杭州广发进行学习考察。

本章关键词

·跳出银行做银行

·危机组织的再造

·中国银行业的MBA案例

·全国城市商业银行CEO主题研修班

第五篇 激流勇进

（2005年－2006年）

面对广发重组所带来的重重困难，杭州广发会如何选择？

二次创业激发了员工们创造的激情，杭州广发2004年的业绩堪称辉煌。各项存款余额达到了333亿元，成为广发系统内第一家突破300亿元的分行；中间业务收入达到了1.18亿元，名列广发全国系统第一；信用卡累计发卡31.3万张，连续七年名列广发全国系统第一；“丰收”、信托等个人金融产品销售名列广发全国系统第一；实现利润5.47亿元，名列广发全国系统第一；创造经营效益6.4，名列广发全国系统第一。总之，在广发总行给分行的下达的15项考核指标中，杭州广发有13项排名第一。

众多的“第一”让人眼花缭乱。

在浙江省银行同业的比较中，杭州广发同样表现优异。杭州广发以浙江省内11家股份制商业银行中占比5.5%的网点数和占比7.4％的员工人数，创造了占比8.94%的存款规模，占比10.07％的利润总额和占比14.1％的中间业务收入。

当初曾为进入第一梯队而拼命，现在他们是绝对的第一梯队。

杭州广发，正可高歌奋进之际。

外部环境的变化瞬息万千。2005年3月初，酝酿已久的广东发展银行重组工作，进入了实质性操作阶段。广发总行专门成立了由全部行领导参加的重组专项小组，全力推进重组的筹备工作。

什么叫重组？总行没做好，洗洗涮涮打算贱卖了。

我们在前面说过，杭州广发是“穷人的孩子早当家”。现在，不管“穷人的孩子”如何争气，“天要落雨娘要嫁”了。

外界传闻不断，经营环境也在不断恶化，银行同业和客户们的不信任感也在一步步地加剧。

广发的冰河期。

接下来的两年是难熬的。总行一直在流言四起的风雨飘摇中，就像祖国不强大的侨民，杭州广发经历了“冰河期”的生存考验……。