第十八章 理财银行

商业银行转型该往何处？一个股份制商业银行的省级分行何以能在一年内创造近2.9亿元的中间业务收入？

既然甩开干了，面对种种约束，就必然有新的经营模式。

模式在哪里？全国的银行正在转型，那么就从转型中寻找转型。

从2004年开始，商业银行经营转型成了金融界一个最热门的话题，转型的压力来自2006年底中国银行业全面开放。中国银监会于2004年4月1日发布了《商业银行资本充足率管理办法》， 要求国内商业银行在开放日之前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准。这是银监会为推行《巴赛尔协议Ⅱ》而设定的门槛。这一设定无疑是对的，这对商业银行提高风险控制能力、限制其资产增长速度、降低风险资产规模、限制增设新机构、开办新业务等，都有了一定的制约。大家都看到了未来的几年里，由于资产业务规模扩张受到的限制，带来的必然的资本约束和融资困境。于是，以中国建设银行、中国银行为试点，国内各家商业银行纷纷寻求股份制改造、引进战略投资者，并力求实现公开发行（IPO），改善资本结构，为中长期的发展奠定基础。

资本充足率是商业银行的生命线。如果一家银行资本不能有效覆盖，或者资本准备金低于社会公众能够接受的底线，往往会引发社会公众的信任危机，有可能引起挤提，造成银行倒闭。提升资本充足率是国内商业银行实现转型的基础，但要真正实现转型，关键还在于改变当前国内商业银行服务内容单一雷同的经营模式和以存贷利差为主的盈利模式。2005年1月，央行发布了《稳步推进利率市场化改革报告》，标志着商业银行经营环境的重大变局。随着利率市场化的推进，存贷利差的逐步缩小，商业银行的利润空间将被大幅度的压扁。

上面的话太理论化了，我们还得为非银行专业的读者把话说得简单畅白一些。也就是说，以前的银行以规定的低利率吸收储蓄，用规定的高利率放出贷款，两个利率之差，乘以资金的规模，就是银行稳定的利润。现在国家改革了，主要是两条措施，一是银行不能把全部资金贷出去，必须留下8%作为应急，这笔钱因为是储户的，得付利息；一是存款利率和贷款利率市场化了，也就是银行和客户可以谈价，如果存入利率一高，贷出利率一低，银行的利润不是很薄了吗？所以，光靠存贷的利息差来谋生的银行模式不行了，得想其他办法。这就是转型。

转型已成为国内各家商业银行寻求发展甚至生存时所必须面对的课题。

早在2003年底的杭州广发中层干部读书会上，金海腾就率先提出了转型的概念，要转变“资产带动负债，票据拉动存款”的经营模式。金海腾当时的预言给人的感觉要么危言耸听，要么杞人忧天。他说：“冬天即将来临，”而杭州广发以票据业务为载体，通过贷款业务的发展来带动存款业务发展，“这一经营模式将会受到贷款资源、票据资源的严重约束”。

当时大家干得正欢，谁也没有理会行长的忧虑。直到总行重组，这才听到了冬天的脚步声。举目四顾，已经陷入重围。

路在何方？在接下去的几年中，杭州广发始终在探索着转型的道路。

转型新模式：理财银行

商业银行的经营是与其所处的市场环境紧密相联的。目前，很多人在谈论国内商业银行的业务机构和收益来源时，往往是通过与欧美发达国家的商业银行简单的数据对比，来说明国内商业银行在收益结构方面所面临的问题。比如，美国的商业银行的中间业务收入占到了其全部收益的60％－70％，而国内商业银行的中间业务收入占比还不到10％。这种对比存在一定合理性，但不能完全真实地反映出问题的实质性。

最根本的是融资结构的不同。欧美发达国家，特别是美国的融资市场是以直接融资为主，资本市场发达、各类金融工具、衍生产品丰富，直接融资比例达到了70％－80％，而国内资本市场起步较晚，融资市场以间接融资为主。有资料说，2001年至2005年期间，银行贷款在非金融部门融资中的占比仍高达75％以上。要根本改变中国商业银行的盈利结构，本质上有赖于整个社会融资结构的改变。何况国内商业银行与欧美发达国家的商业银行处在各自的不同发展阶段，简单的数据对比意义不大。

但是，有一个事实是值得正视：“中间业务”有广阔的前景。

转型首先是经营理念上的转型。这就得益于金海腾八年来倡导和形成的学习与思考之风，使这家银行在任何一个行动之前，首先会在理论上要求达成了一致。我们常常说，中国的改革是理论滞后，说白了，就是没想明白就干了起来。杭州广发不是这样。

2005年1月，经过一年时间关于转型的理论探索后，杭州广发提出了银行转型的新理念——打造全新的理财银行。

什么是“理财银行”？ 杭州广发的定义是：

理财银行是以理财创新为手段，以理财工具和产品为载体，以理财资源整合为纽带，以理财营销为切入点，激发客户的潜在理财需求和现实理财需求，充分挖掘客户的金融附加值，以实现客户新的价值增加，并构造新型互动的理财型银行客户合作关系的经营体系。

新理念中，最重要的亮点就是要通过理财来实现客户的价值增加。它区别于国内传统银行简单地进行存贷款、结算等传统业务，服务缺乏含金量，难以为客户创造价值的经营模式，它要介入客户的经营环节为其创造价值。

介入客户帮助理财，是要客户看到价值增值的。这是真家伙。到英国牛津大学学成MBA的企业财务顾问部总经理蒋骊军说：“在牛津，几乎所有课的老师在第一堂课的开场白中，都会提到价值增加（VALUE ADDED）这个概念，非常强调做任何事情，都必须是有价值增加的，而且要尽可能用数据来加以分析确认。” 是的，能否带来“价值增加”将是评判、衡量一个银行服务质量高低的最核心指标。

但是，杭州广发说，客户价值增加并不仅仅是有形的财务意义上价值的增加，它包括了客户经营价值、资金价值、资本价值、品牌价值、财产价值、消费价值、时间价值、风险价值等涵盖客户经营活动和个人生活的一切价值的增加。

杭州广发“理财银行”所倡导的理财并不是一种业务、一种产品、一种工具，而是一种理念、一种思路、代表着一个全新的品牌内涵，即是围绕着客户价值增加为中心整合所有可能的产品和资源，借以吸引客户、开发客户、巩固客户。

看来对于如何实现客户价值增加，杭州广发是一个全新的“增收节支”的概念加以通俗化了：

理财的核心是给客户增收节支。增收节支不是侠义的，必须是广义的，要拓宽理财增收节支的视野和外延。增收，凡是在风险水平或成本支出不变的前提下，增加的收益均是增收，比如市场份额的扩大、营业收入的增加、生活质量的提高等等；节支，凡是在收益不变前提下减少风险或节约成本支出均是节支，比如：进货价格的降低、耗用精力的减少、风险水平的降低等等。

当年的戴恩成就说过，“我的方案就是没有方案”。现在这句话成了杭州广发在为客户设计理财方案时的指导思想。“没有方案”并不是指缺乏方案、产品和手段，而是指在深入分析客户实际情况之前，只有既定的原则，没有既定的方案。方案只能根据客户的需求合理设计。

理财银行的思路使杭州广发与其他银行的竞争中占得了先机。

2005年，戴恩成所做了一个项目具有典型的意义。当时一家新开的投资公司找不到好的投资项目，有一大笔资金闲置了，他们想找一家银行合作。与多家银行接触后，他们的最后印象就是，银行只是拉存款，回报是给费用、给回扣。他们与杭州广发不期而遇，这家不一般的银行让投资公司眼睛一亮，杭州广发在深入分析研究后，给他们做了一个本外币结合、境内外联动的理财方案，还为其推荐了合适的长远投资项目。这个举措，一举赢得了客户的认可，并带来了大量后续的其他银行业务。

这就是介入客户。这就是价值增加。

“理财银行”的经营模式与国外的一些优秀商业银行不谋而合。德国德累斯顿银行说：“Dresdner Bank, Die Braterbank”(德累斯顿银行·理财银行)，以后在全德国妇孺皆知，他们是被德国《明镜》杂志评价的“全德最佳的专业理财银行”。这句德国话有些像绕口令，绕口令也是广告词的一种好形式。更重要的是，他们与杭州广想到了一起。

“理财银行”成了杭州广发转型战略的重要思想基础。

在此基础上构建的转型战略体系，使杭州广发在转型的路上初见成效。个人金融业务、金融同业业务、新型公司业务、增值金融服务、中间业务等一连串理财业务快速发展，为杭州广发赢得了更加高额、高率的盈利。

你可以阻塞旧道，我能够开拓新路。不是有一句老话吗：条条大路通罗马。

富矿中的宝藏——原生态客户

“理财银行”只是一条思路，一种做法，它无法成为专利。中国人学得快，别人一跟进，一夜之内就可能让你的思想优势尽失。

关键在于客户群，掌握了客户群，你的思想才有现实的力量。

客户在哪里？这才是真正的题目。

还是看看发达国家走过的路，或许有所启示。欧美国家高度发达的资本市场，使直接融资成了主要的融资途径，美国企业的银行融资仅占到了融资总额的20％。这20％中，大部分是那些没有能力或资格在资本市场上进行直接融资的中小企业完成的。

“中小企业的融资市场”，这让专攻中小企业的杭州广发怦然心动。是呀是呀，大企业通过资本上市，中小企业怎么融资？这将必然成为国内银行转型后，公司业务的重点目标市场。

经济学家说：边际效应。

在中小企业融资市场领域，杭州广发已经比别人先行一步。从开行初期提出“种芝麻，抱西瓜”的经营策略，到1999年确定的“以中小企业为基础”的市场定位，以及后来的GP计划和532信贷计划，始终将其公司业务紧紧锁定在中小企业市场。投放的贷款中，中小企业贷款占到了总额的80％。2006年9月底，中小企业授信客户数占其授信客户总数的89.8％，中小企业客户与业务已成为杭州广发经营发展的基础与主体。通过大胆创新，杭州广发在中小企业市场上表现优异，2006年9月底的本外币存款余额363亿元，贷款余额291亿元，不良贷款率仅为0.3%。中小企业市场为杭州广发带来了丰厚的回报。

然而最近两年，国内各家商业银行也纷纷调转方向，着手拓展中小企业市场。四大国有商业银行放下了架子，股份制商业银行屈尊下嫁，小家碧玉的城市商业银行，更是一头扑进中小企业这个青衫小官人的怀抱，连国家开发银行也放弃了大腹便便的绅士姿态，捋捋袖子加踏进了这个没有硝烟的战场。

一场争风吃醋的混战，打得昏天黑地。

何况由于总行重组，这时候的杭州广发像已经吃了两张黄牌的足球队员，无法大施手脚。

功夫下在细分市场。只有细分市场，才可能有新的先机。

2006年，他们提出将“原生态客户”作为其未来公司业务的主攻方向。

何为“原生态客户”？那此从未向银行贷款的、自身难以通过其他渠道融资的企业。他们是企业群体中，最需要资金支持，也最难以得到资金支持的部分。这类企业数量十分庞大，市场潜力巨大，在浙江的各级工商部门登记的，有88％属于“原生态客户”。

又一个有质无形的群体。

老子说：大象稀形。

杭州广发决定再一次让“全世界无产者，联合起来。”这一定又是一个先机。

中小企业融资是国内银行界一个公认的难题，毫无银行信用记录的“原生态客户”，他们的融资无疑是这个难题中最难的部分。

就像核桃仁，外壳坚硬难开，如果敲开了，你将获得美味佳尝。

杭州广发在中小企业融资领域丰富的经验和成功的方法，使开拓“原生态客户”有了现实基础。他们在中小企业融资合作上所创造的新的业务品种、手段与方式，已经超过30余种。在中小企业融资难题中最现实的风险控制，他们也有独到的控制理念和控制方法。只是他们要做的是，一批更为大量，又更难以控制的更小的客户，或者干脆这样说：过去的“中小企业”还是偏中而兼小，客户怎么说也算是“企业平民”中有头有脸的人物，现在将面向“绝对平民”，绝对的“小东西”。

杭州广发的执行力是超强的。行长室一声令下，各个支行、部门全部行动起来。2006年前9个月，杭州广发共给90户“原生态企业”发放首笔授信7.9亿元。这年的8月1日起国家外贸政策开放，杭州广发又提出了开拓“外汇业务原生态企业客户”作为其外汇业务战略定位，仅在8月、9月、10月的三个月时间里，共开拓了80户原生态外汇业务企业客户，办理外汇业务2603万美元，成为近期杭州广发外汇业务发展新的亮点。

毕竟小企业单户贷款金额小，信用记录缺乏、财务信息不健全，内部管理不规范，发放同样金额的贷款，做多个中小企业特别是原生态客户所付出的精力和成本，远远比做一户大企业客户大得多。杭州广发坚持着，并且乐此不疲。金海腾想明白了：“从大的发展趋势来讲，随着资本市场的不断发展，银行在企业融资市场领域将只能着眼于中小企业。国外银行为什么大多都在做中小企业，并不是因为他们不想做大企业，而是不得不做中小企业。”

资本市场分流，大企业有上市平台，中小企业只能借助银行平台。

想穿了，认命了，心态反而平静了。

“做中小企业，银行有议价权的优势呀，”这是金海腾又一个经典理论，他说，“在银行与客户的议价博弈中，银行对中小企业的议价能力，要比对大企业的议价能力高得多，对个人客户的议价能力，又比对企业客户议价能力高得多。”

国家改革不是推出利率议价吗？我们就做议价的文章。

价格才是决定最后利润的因素。问苍茫大地，谁主沉浮？话语权和解释权才决定大趋势。

这个理论在一定程度上得到了印证。专注于中小企业市场领域的杭州广发，其贷款利率水平在杭州所有银行中是最高的，这也直接保证了它的总资产利润率，在浙江所有银行中也高居第一。

增值服务的突破

介入企业，其实并不是这一次首创。还记得“企业财务顾问业务”吗？这时候，这个业务就成了杭州广发“中间业务”增长中的功臣，也是转型过程当中具有战略意义的业务品种。

根据《巴赛尔协议Ⅱ》，未来银行经营的风险资产，肯定将受到其资本充足率的制约，因而发展中间业务，是银行转型的重要方向。

毕竟八年的“磨剑”，使他们一“亮剑”就是一柄青锋剑。

“企业财务顾问业务”充分体现了理财银行的“价值增加”理念。从2003年在全国首创推出后，在后续几年的发展中不断成熟、完善。2006年，企业财务顾问业务获得了丰收，成为了杭州广发经营转型中的具有标志意义的事件。至2006年底，企业财务顾问业务签约客户累计超过到了180家，2006年全年获得的企业财务顾问费收入达到了惊人的1.02亿元，占到了杭州广发全年中间业务收入的34％，在浙江所有股份制商业银行中，它高居榜首，遥遥领先。

顾问费收入的大幅度增长，标志着银行服务含金量的提高。收费是否合理，这时候已经荣升行长助理的章育民说得很有意思，“我们要求达到的收费境界。是‘收了钱，别人还说你好话’。能收费，其实是一种议价能力的体现；而别人还说你好话，则是要能够让被服务的企业充分感受到其中的好处。”

这就是一个银行的能耐。

目前国内部分银行也有“财务顾问业务”，但往往只是融资方案的设计，通过贷款利率的优惠，使利差收入转移到中间业务收入。

杭州广发的企业财务顾问业务则显得含金量更足。章育民说，“我们对于企业财务顾问客户，决不会通过贷款利息让利的方式来取得顾问费收入，如果这样做，并没有真正实现银行中间业务的发展。我们企业财务顾问客户的利率`是通过深层次介入企业的经营环节，利用银行的信息资源、专业能力为客户提供有效的增值服务，以达到银企双赢的目的。”

为了充分说明问题，章育民举了一个典型案例：

案例：为某化工A企业提供的企业财务顾问业务

背景：2003年，A企业投资兴建了年产6万吨的环氧乙烷项目，是浙江省第一家投资重石化行业的民营企业，项目得到浙江省政府和社会各界的极大关注。杭州广发经过前期营销和考察、论证，与其签署了企业财务顾问合作协议。此后，杭州广发深度介入到了企业经营的全过程，并派驻企业财务顾问。

杭州广发为A企业提供的决策服务内容：

1、项目决策：在项目投资前期，杭州广发派出顾问团队与A企业进行实地考察，从市场、技术、资金、政策等方面论证项目的可行性，协助投资方作出项目的合理决策，并参与项目中高层人员人员的招聘。

2、筹资方案决策：在项目建设中，杭州广发进行全程监控，掌握项目建设进度、资金状况、人员情况，并协助做好企业财务规划。期间，由于原本承诺贷款的一家国有商业银行由于各种原因未能及时发放贷款，杭州广发一方面参加企业股东会议，积极说服其他股东增加对项目的投资，另一方面，协助企业与其他银行接洽，落实项目资金，并出具专项财务顾问报告，帮助企业作出解决项目资金缺口方案，最终帮助企业度过危机。

3、供销渠道的决策：在项目建成后，由于码头建设滞后，企业生产的主要原料乙烯必须依赖国内采购，但国内能够提供这项原料的企业当时仅一家，而这家企业又由于复杂原因不愿意提供。杭州广发于是利用全行资源，由行长室出面协调，帮企业进行谈判，使得原料问题得到圆满解决。同时，在谈判过程中打通了产品的销售渠道，使得A企业的供销问题得到彻底解决。目前，A企业已提前实现利润近亿元，企业已着手进行二期项目投资建设。

4、股权结构的决策。在项目开始显现经济效益时，股东之间对于企业的发展方向出现了较大的争议，并可能影响到企业的可持续发展。杭州广发在与A企业主要经营管理者进行分析后，协助A企业主要股东溢价收购小股东股份，使A企业的产权进一步明晰。

这个案例中，杭州广发的做法彻底颠覆了国内传统银行经营中仅提供贷款资金而没有深入金融服务的经营方式，他们通过介入企业经营管理的全过程，以达到提升企业经营水平的目的。

如何让客户实现“价值增加”，他们并没有固定的服务方案。每个企业都有不同的经营模式，处在不同的经营环境之中。杭州广发的企业财务顾问业务也会随着客户发展和市场需求而变化着自身业务的创新。在服务形式上，“企业财务顾问业务”已经涵盖了各种规模、各个行业的企业，根据企业经营的不同特点，他们推出了“常规企业财务顾问业务”、“专项企业财务企业业务”和“单个项目企业财务顾问业务”。在服务内容上，从2005年开始，杭州广发与广发澳门分行及相关境外金融机构合作，创新出了为国内企业提供境内外联动的金融服务方案，为浙江众多寻求海外发展的企业提供有效的财务顾问服务。

随着金融全球化的进程加快，国内金融市场混业经营趋势日趋明显。杭州广发的企业财务顾问业务不仅带来了现实的中间业务收入，而且将为其今后涉足投资银行业务领域奠定了很好的基础。

看看杭州广发几年来中间业务收入的数据，2002年是2876万元，2003年为7483万元，2004年为11845万元，2005年达到15436万元，年均增幅达到了182％，超过了同期平均70％的利润增幅。特别是2005年，他们的中间业务收入，占到了浙江11家股份制商业银行中间业务收入总额的14.10%，远远超过了平均水平。

2006年，杭州广发的中间业务收入再次实现了飞跃性的增长，达到了2.98亿元，增幅高达93％，占利润的比重为29.7％。

这一超越，表明了中间业务在杭州广发业务中的地位，以及对发展的促进作用。

开辟第二理财市场

如果说“理财银行”的一条战线切入了中小企业融资体系，一条战线切入企业的中间业务，那么，它的第三条战线就切入了“个人金融业务”。

个人金融业务是近年金融市场上发展最快的业务，这一业务资源消耗较少，风险分散，回报率较高，也是各家银行的必争之地。

杭州广发在二线的业务管理上，将个人金融业务根据业务特性，分为“个人理财”、“个人资产业务”和“信用卡业务”三大块，实行相对独立的管理，但在一线经营中则则互相交叉融合，将整个业务整体推进。

从2003年底提出全面进军个人金融业务，到2004年底推出的火爆浙江的“薪加薪”理财业务，随着人员架构全面升级，杭州广发的个人金融业务在银行同业中处于了领先地位。这是他们的软实力。

软实力在杭州广发“雪上加霜”的冰河期，焕发出巨大的能量。

能量的焕发使2005年杭州广发的各项个人金融业务实现全面的突破，在原先单一的以“薪加薪”客户为代表的客户群体的基础上，开辟了包含多样化客户的“第二理财市场”。

细分市场，继续是获得先机的钥匙。

他们细分家庭的经济结构，把“家庭财富管理”作为新的理财目标。

根据家庭不同阶段和不同层次，他们推出了五大系列的理财品种，主要包括以“薪加薪”系列和委托贷款为代表的“人民币理财系列”；以“丰收”结构性理财产品、“优利”外汇存款、“外汇宝”个人外汇交易为代表的“外汇系列”；以“银证先锋”为代表的“证券系列”；以集合资金信托、保险产品、券商集合理财产品、开放式基金为代表的“代理系列”；以共同帐户、育儿帐户、贵宾帐户、健康帐户为代表的“家庭账户理财系列”。

人民币、外汇、证券、代理、账户，把一个平凡的家庭金融化了，而只有金融化才有他们施展的空间。

一个“金融家庭”被创造出来了。

经营思路的转变，带来了客户群体从单一向多样化发展。

杭州广发的个人理财客户从先前以“薪加薪”普通版客户为代表的中、老年目标客户群体，转向了“育儿帐户”、“薪加薪”信用卡版客户等为代表的年轻群体，又向以“贵宾帐户”、“薪加薪”VIP版客户为代表的中、高端客户群体拓展；从对风险的态度上，他们从喜欢本金安全、收益相对固定的“风险厌恶型”客户，拓展到能接受一定风险、收益率不确定理财产品的“弄潮型”客户群体。

“理财银行”的内涵提升了，逐步实现了市场细分和客户结构的多元化。

他们的个人资产业务，主要侧重于利润丰厚的“房地产按揭”业务和杭州广发擅长的“个人创业贷款”、“个人助业贷款”业务。而在其他银行不良属于贷款率高居不下的“汽车按揭业务”，在杭州广发也稳扎稳打，不良贷款率始终保持在1.5％左右，远远低于浙江银行同业10％的平均水平。他们实行了资源倾斜的政策，即使在总行重组最困难、贷款空间极小的时候，杭州广发对个人贷款还是实行了放开的政策，充分鼓励各个支行和业务经营部门开拓市场。2006年9月底，杭州广发的个人贷款余额已接近50亿元人民币，占到其贷款总额的六分之一。

同样，在信用卡业务领域，他们一直在浙江市场保持着领头羊的角色。至2006年底，杭州广发已累计发行信用卡超过48万张，虽然总额上比网点众多的中国工商银行浙江省分行少，但在杭州、宁波、温州等中心城市，仍然占据了竞争上的领先优势。他们采取了提升增值服务内容，创新产品设计的方法，不但巩固了老客户，还开拓了新的市场。

杭州广发的“海外兵团”在这时候陆续登上历史舞台。两三年前，杭州广发把他们的优秀员工乔立江、张虹、夏坚梅等人送到国外攻读MBA，这一年，夏坚梅学成回国。于是，这位有着国际背景的工商顶士担任了信用卡部总经理，她与她的团队苦心研究中国信用卡市场的发展趋势，借鉴国际信用卡业务的经验，陆续推出了团购、预领积分、“礼享主义”等增值服务活动，使广发卡始终保持着极高的关注度。广发卡以“总有一款适合你”的宣传语，使它进一步的平民化和亲情化，“广发女性真情卡”、“男性真我卡”以及各类“联名卡”等细分市场的产品，继续深挖市场潜力。2005年，信用卡业务实现利润1500万元，2006年实现利润5670万元。在国内银行信用卡业务普遍亏损的情况下，这真可谓是一支独秀。

新的业务形态必然要有新的组织体系来支撑。2005年，杭州广发在管理架构上进行了大调整。

4月23日，广发德胜支行开业，这是一家定位为“专业个人理财银行”，只做个人金融业务，对公司业务只有推荐权，而没有操作权，也就是说不做公司业务。这是国内首家个人理财银行，也是杭州广发在网点架构、功能上的一次突破。

为什么要这样定位？这不仅仅是杭州广发为了探索个人理财的专业化水平，而且符合下一步的发展态势。在欧美发达国家和香港，银行通常将公司业务进行集中式的集约经营，而其各家支行网点则专注于做个人金融业务，相当于一个银行零售门店。

他们向更加先进的网点模式迈进了一步。

杭州广发不断地加大个人金融业务的投入。由于这一业务不能一下赚取更多的利润，假如按照业务收入来计算员工的薪酬，那么客户经理的收入将远远不及干公司业务的。杭州广发将两类客户经理的收入拉平，鼓励优秀的公司业务客户经理积极转型个人金融业务。现任德胜支行市场营销部总经理朱筠就是典型的例子，她曾经从事了近10年的公司信贷业务，2005年她转型成功，成为专业个人理财银行——广发德胜支行的市场营销部负责人。

人们不禁会问，总行重组方向未明，要你们这样地为成天瞎折腾，这是为什么？

金海腾说：金融，惟道是瞻。

是的，他追求着金融之道，也忠诚于金融之道。道是最高的境界，也是最高的追求。孔子曾经说：朝闻道，夕死可矣。这是对道的追求的迫切心情。

什么是金融之道？一如《老子》所说：“道可道，非常道”。只有把“道”植入心中，才能成为实践的指导。

这就是为什么杭州广发一直坚持统一员工思想的道理所在。虽然杭州广发的个人金融业务在2004年取得了长足的发展，并且领先银行同业，但由于原先的业务架构还是以公司业务为主，因此网点功能的转型和人员的转型仍然跟不上业务的快速发展，员工们还有些固守原有阵地的保守想法。

2005年的11月份，行长室抓住了一个机会，趁势强行统一员工思想。

当时，杭州广发的异地支行温州支行将其下属的南浦支行作为转型的试点，让三分之二的员工去做个人金融业务。这一数字的背后，是一个全面的“网点和人员功能的转型”，这显然是一项全面的改革举措，等闲之辈决出不了如此重拳。是的，这是新任的温州支行行长黄夏风的第一次亮剑。黄夏风原来从一家信托公司转到杭州广发，五年的副行长这个“技术官员”的历程，使他对行长室的全部决策思路有了深刻的洞察。但是原来的行长从工行过来，这使当初的温州支行多少留着工行运作的影子。行长室多次告诉温州：“温州应当寻找自己发展的思路。”温州正是浙江个体经济发展最为充分的城市，黄夏风认为它应该同时也是个人金融业务发育最充分的地区。

于是，在短短的两个月里，南浦支行的各项个人金融业务迅速增长，取得了非常好的效果，特别是个人储蓄存款增长了50％。这让黄夏风和他的温州支行异常欣喜，员工们原本以为在民间金融发达、实业投资渠道较多的温州，个人金融业务发展的空间不大，事实恰恰相反。

南浦支行试点的成功，让员工们看到了希望。

11月4日，行长室在温州召开个人金融业务现场会，推广“南浦经验”。分行行长室成员全体到场，杭州、宁波、温州三地个人金融部负责人和骨干员工也悉数到会。会议以访谈、互动的形式进行了个人金融业务经验交流。

金海腾在这个会上要求每个公司业务客户经理，能腾出三分之一时间投身个人业务。

清泰支行首先响应。支行行长朱慧娣重新整合了公司业务和个人业务，形成了七个专业的“个人业务客户经理”和七个兼职的“个人业务客户经理”，充实了个人业务的开拓力量。经过磨合后的新团队，迅速使清泰支行成为全分行个人金融业务的领头羊。清泰支行的个人金融部总经理赵冀设计了部门内的“产品经理制”，他给每个个人金融产品都设置了专门的产品经理，各自负责这个产品相关的宣传策划、销售任务分解、销售进度跟进、跟踪他行的同类产品和培训等工作。从业务专业化，到产品营销专业化，金融之道道高一尺。

个人金融业务在杭州广发产生了“马太效应”，销售能力让银行同业为之咋舌。2005年，“薪加薪”产品余额达到20亿元，累计销售各种理财产品超过20亿元，其中绝大部分理财产品的销售额在广发全国系统内排名第一，部分理财产品的销售额甚至超过了全广发销售总额的一半。2006年，杭州广发代理销售的某一基金产品，其销售额为某一国有商业银行全国所有网点总销售额的五分之一。同时，个人金融业务在盈利方面也实现了突破，2005年获得中间收入1350万元。

一切令人惊讶。

金海腾的存款“公车定律”在2005年得到了充分的验证，随着个人金融业务的快速发展，杭州广发的储蓄存款也逐季提高，全年储蓄存款增长额在浙江11家股份制商业银行中排名第一，储蓄存款占总存款的比例达到了16.46％，这一比例仅次招商银行排名第二。

冰河期的杭州广发，终于用自己的生命热量为自己创造了一个春天。

杭州广发的2005年冬天，春意盎然。

10亿利润哪里来

从实际结果看，杭州广发2005年的利润是8.17亿元，比2004年增加2.7亿元，增幅近50％。这还是在票据资源、存款资源等各种资源受限，全年日均存款规模仅比2004年增加18％的情况下取得的。

这8.17亿元利润，含金量比以往更高。

如果以资产的盈利能力来看，杭州广发达到了2.4％的资产收益率，在浙江所有银行中排名第一，业内知道，这已经达到了国际先进银行的水平了。

这是2005年一年鏖战的辉煌战果。

一般说来，大战之后的部队必须休整。不然，部队会拖垮的。

这时候，杭州广发想的却是“一鼓足气”，这是曹刿的著名军事论断，源出《左传》。

如何一鼓而发？杭州广发在2006年初，提出了令人不敢想象的“全年争创10亿利润”的目标。

如果说2001年“三新活动”提出“利润上一亿，管理上台阶”的目标，当时尚有大量未曾开发的利润空间，但是在今天，在所有的银行都已经掌握了所有格斗的招术后，新目标只能靠真正的内功。

金海腾想再一次实践他的“公车定理”，或者说，这是杭州广发主动向浙江同业叫板了。

在2001年利润破1亿元大关后，杭州广发虽然年年都有制订利润计划，但都没有将利润作为一项主攻目标来引导全行行动，而利润增长也并没有因此而停滞，仍然保持了年均70％以上的增长速度。为什么这时候他们再次祭起“利润”的大纛？

“一句话，将转型进行到底。”金海腾说。

10亿利润目标并不纯粹只是一个利润增长的目标，更重要的是，它是寻求业务转型中的战略性突破。利润只是经营最终结果的反映，而关键却在经营模式的优化和管理的提升，以此达到利润来源的多元化和利润结构的合理化。

其实金海腾的心中还有一个企望，在他的心头已经憋了很久。

在浙江的股份制商业银行中，早于杭州广发数年开业的交通银行和浦发银行的杭州分行，利润都超过了10个亿，虽然他们的规模都是杭州广发的两倍以上。但是，10个亿却又是一个门槛。金海腾说：“10亿利润只是一个表面的结果，重要的是通过10亿利润所体现出的杭州广发在浙江金融市场上的地位达到了一定高度，它代表的是杭州广发领先的市场开拓能力、管理能力、创新能力等综合竞争能力。”

四野的威名，是辽沈战役打出来的。

巴顿的威名，是北非战场打出来的。

杭州广发你行不行，拿出一个绝对有说服力的数字来。

恰恰生不逢时。2006年，中国人民银行三次上调存款准备金率，教育附加费的提高，会计制度的转换，以及广发总行在重组中所采取的审慎保守态度，这些因素都使得杭州广发的“利润实现计划”面临着更多的困难。

一切迹象都表明，10亿利润的目标，一定是精细经营的结果。

2006年8月27日，杭州广发召开了迄今为止规模最大的“神仙会”，主题就是“10亿利润哪里来？”100多位中层以上干部和骨干员工参加了这次会议。“神仙” 们各展所长，直指盈利主题，绝无套话、虚话，将凡是能想到的策略和方法都竹筒倒豆般地倾吐了。

神仙会最后形成了“四个增利，一个管理”的思路。四个增利即是强化流量增利、增创中间业务收入、提升集约化增利、其他全方位增利；一个管理就是通过强化“以层次管理为主，以现场管理为责任”的管理准则，加强精细化管理，为创利提供有力的支持。

金海腾很激动，他提出了“增利，增利，再增利”的行动要求，同时他也强调了一条纪律，“创10亿利润绝不能寅吃卯粮，将明年的收入提前到今年，我们的增利不是短期行为，而是为我们的可持续发展奠定更好的基础。”

神仙会后，杭州广发迅速进入了2006年10亿利润的冲刺阶段。

从数据来看，杭州广发在迈上10亿利润目标的道路上走得十分坚实。根据当时的测算，2006年11月底，杭州广发实现了利润9.31亿元。这其中，转型已经对杭州广发的经营起到了实质性的提升作用。2006年全年，预计可取得中间业务收入达2.9亿元，其中企业财务顾问费收入将达到9500万元，个人理财业务的中间业务收入将超过3000万元，而信用卡业务利润将达到5500万元。同时，杭州广发的总资产利润率将会达到2.44％，继续在浙江的银行中保持第一的位置，人均创利将会超过100万元。

最终的结果，是达到了10亿300万元。

但是值得深思的是，这一次破10亿大关的行动，应该说在提出的时候是困难重重，但是杭州广发自下而上没有一个怀疑、没有一个徘徊、没有一个打冷气说风凉话。

这支队伍成熟了，这就是他们可持续发展的真正本钱。

请听听这支成熟队伍中的一个非凡的故事。

还记得当年的“换位思考”的读书会上被钱平猛攻过的科技部主任贺剑波吗？这时候，他轮岗到了个人金融部的总经理。八年多的科技部老总，他第一次轮岗，不但感到了压力，也突然焕发了人生的大潜力。这时候，贺剑波接受了他的副手徐艳的建议，徐艳慧眼独具地看到了基金的市场走势，于是两人一合计，提出了“十亿基金”的计划。贺剑波是这样一个人，就像当年在科技部，认准的事情就很难改变他的主张，他会下决心去“攻关”。这是科技型的思维。已经是八月份了，八月的神仙会上，基金的销售还不到六个亿，这个曾经栽在神仙会上的老总，又情绪亢奋地高喊着“十亿基金”的计划。人们都怀疑着：十个亿的基金销售，这有可能吗？还有四个月，还有四个亿的销售，能完成吗？而在这时候，贺剑波又提出“新增十个亿”，调子越唱越高。

大家不相信的时候，金海腾却相信，行长室却相信。他们相信的理由，就是杭州广发独特发现的“公车定律”。分行支持了他的设想。

于是他设计和组织了“理财大学堂”宣传基金运行的特点，提出了“无忧组合”来指导基金的购卖，他又倡导了持续营销、组合包装，他自己也不断地到支行去游说、指导，可谓煞费苦心。功夫果然不负有心人，在贺剑波和徐艳的近乎一意孤行的推动下，这一年的基金，最后竟然实现了18。1亿元。

本章关键词

·理财银行

·价值增加

·原生态客户

·增利，增利，再增利

·收了钱，别人还说你好

·10亿利润