第二章 不克隆一家银行

如何设计有效的领导机制、员工晋升机制和激励机制，如何设计有效的支行管理模式，如何考核新设立的支行？杭州广发把社会上已有的经验作为批判对象，包括他们领导人自己的经验。

为什么非要画瓢不可？

杭州广发成立的时候，有两条路可以选择。一是先临慕前人，按葫芦画瓢，很显然，这是一条很快就能把架子搭起来的传统之路，但是，当时中国的金融体制改革已经提到议事日程，传统的银行机制需要深入的改革，那么一家新建的银行还能简单地克隆传统模式吗？第二条路是，不克隆以前的银行，问题也随之而来：按什么画瓢？

这时候，杭州广发已经不是金海腾“光杆司令”的时代了，值得庆幸的是，新的行领导班子都是一帮所见略同的英雄，他们开始琢磨，看看路该怎么走？

金海腾一言点破：问题在于，我们是不是一定要画成一个“瓢”？

对呀，传统银行的吃亏就在于他们以为银行就是一个“瓢”，可是现在要改革的恰恰就是这个“瓢”。——这只是一个比方，可以这样理解，“葫芦”是金融的商业本质，而“瓢”却是为计划经济服务的国有银行。

他们思考得好。金海腾带领的杭州广发行长团队，起手不凡地作出了一个决定：决不克隆一家银行。

不克隆，这个银行怎么办？

话题还是从克隆入手，行长会议开成了生物技术研讨会。

克隆是什么？是基因的转移技术。会议分析了当时中国的第一家股份制商业银行，结论却是，它已经鲜有商业银行的痕迹。

金海腾说：“大家想一想，现在的那些股份制银行，行长从哪家银行出来，它就是哪家银行的克隆翻版。因此，工行老大的影子在其他商业银行随处可见，银行已经活脱脱像个行政机关了。”

行长往往就是那个核心基因，一种指导思想和行为模式的基因。也因此，许多银行几乎没有个性，就像同一个基因克隆出来的同构异形体。

马上有人附和：“人们总是喜欢埋怨于宏观金融体制多么的不合理，却常常忽略了从自身去寻找更为直接的原因。体制是人操作的。”

附和得好，这一声附和却奠定了批判的基调。

这正中了金海腾的下怀。熟悉金海腾的人都知道他是一个不安分的人，一位当年的同僚给了他一个非常贴切的评价：“他总是把社会上已有的经验作为批判对象，包括他自己的经验。”

一番唏哩哗啦的批判，却无意中成了“破字当头，立在其中”的经典。

金海腾最后作了一番长长的总结，大体的意思是，银行是一台金融的机器。银行的运营，必须保持金融机器运转的本色，它不但需要各个环节的相互配合和谐传动，更重要的是，必须始终保持着金融应有的业态和金融人应有的生态。当下重要的任务，就是要建立一整套完整而且合适的内部机制，来确保使命的完成，这就是杭州分行面临的机制设计的基本命题。

如果说已经建成的银行，他们所面临的是“深化改革”，那么对于杭州广发来说，它所面临的最现实的课题就是“制度创新”。

金海腾不失时机地轻松一下：“我们的优势就在于，本行长不是银行出身，没有传统银行的基因。”

笑话归笑话。严肃的命题却是：他们决定放弃传统的“基因”。

这就意味着，他们将无中生有。

无中生有，这正是创新的本质。既然如此，就干脆做得彻底。

于是，最初的机制创新，就不可避免地必须从当时中国管理最为敏感的三个机制入手：领导机制、员工晋升机制、个人分配机制。

他们别无选择。

江山轮流坐：值班行长制

一切需要运行的经济实体，都不能回避一个关键词，那就是“机制”。

什么是机制？就是维持一个组织实体的机构与制度。以电脑作比方，这个组织就是电脑的硬件，而机制就是软件。没有安装软件的电脑无法运行。

也正如电脑，组织也是按指令运行的。维持这个组织运行的全部指令来自两个方面，一是由运行核心直接下达，一是根据运行核心预先设定的程序来逻辑推定。前者是机构指令，后者是制度指令。于是机制就构成了组织的全部秩序和运行原则。比如玩游戏，游戏者必须凭借游戏工具和游戏规则，缺少机构就像是缺少游戏工具，你不能想象没有桌子能打麻将；同样，缺少制度就像缺少游戏规则，你照你的打，我照我的打，这场麻将还是打不起来。

“不克隆一家银行”，这就宣言了杭州广发将不按照传统的游戏工具和玩法，那么，他就必须自己来设计一套游戏规则，或者说组织自己的运行系统。

还如电脑，电脑的运行核心是它的中央处理器CPU，而银行的运行核心就是行长室。于是，机制的设计就必须从领导班子的架构开始。

“中国现行的领导机制源于战争年代的军队指挥模式和计划经济时代的苏联模式。司令员统揽全局，副司令各管一块，师团营连排层层架构；以及按计划经济模式大包大揽、分工负责的行政管理体制。这适合于单一的战争目标和传统的非市场经济，却很难驾驭错综复杂、相互联系制约的经济格局。”对这传统的分管制，杭州广发的行长们都有深切的体会。

“用了这么多年的分管制，到底有什么弊端？”金海腾说。首先从否定以往的行长分工制出发，行长们的讨论切入了这一层面。

“每人分管一块，理论上分析起来很科学，但是它把一个活生生的整体肢解了，难免会产生分工分家的现象。人力资源的争夺；工作上的各自为营；分配上的你争我抢；碰到问题推诿扯皮，等等。这些‘暗疮’在传统的分管行长制下很难避免，最终往往导致了银行自身的异化和变质。银行是个错综复杂的网络工程，不可能被简单的割裂为几条线或是几个块。”关于这一点，杭州广发的副行长们，或者说几乎所有有过行政工作经验的人，一说谁都可能举出一大串生动的个案。

金海腾的理解却深了一层：“分管制的核心，就是权力分配。从上而下看，这种制度有利于权力钳制，可以防止权力过于集中所产生的权力风险。但是，权力是由人掌握的，由于人的把握，权力就变为权力意志。政府机关的一个最普通的门卫，就可以把他认为不顺眼的老百姓挡在大门外，这就是权力意志最微不足道的例证。于是凡是分管制的地方，几乎都有不团结不协作的现象，这是明的，实质却是权力之间的抗衡和交量。因为在权力人格化的同时，人格也权力化了。也于是，一个人格化的权力，最终都会产生新的游戏规则，把原来确定的大的规则全部虚化和废弃。这在玩官场游戏中也许是一回事，一个城市的书记和市长矛盾很大，但是城市可能有很快的发展，因为矛盾使党政一把手都无暇顾及企业，反给企业留出很大的空间；但是在银行这样的经济实体则完全不行。你们想想，你分管贷款发放，他分管贷款审批，看起来相互监督相互制约，你们俩一扯皮，我们就得开行长办公会议，由我来协调。你们俩再合起来对付我，我吃不消，三个人最终相互妥协，终于达成一致意见，这时候，商机早已过去。就算我强权独裁，你们迫于我的淫威，我可以完全拍板，但我总有不在家的时候，于是所有的事拍不下来，再好的商机也就黄了。更何况，你们俩还可以合计起来背后搞我，于是银行就开始阶级斗争，这还像一个银行吗？”

金海腾把话说白了，是因为当事情并没有发生时，谁都不会有指桑骂槐疑心生暗鬼的错觉。他不希望在传统行政机关司空见惯的现象再在杭州广发出现，他不愿意再吃二遍苦、受二荐罪。

“最好的办法，是让每一位分行班子成员都成为行长。”金海腾看似玩笑的一句话，却道出了一个新事物的端倪。

“这能行吗？在中国，总得讲个尊卑有序。副行长干行长的事，轻则越庖代俎，重则抢班夺权。”副行长任清尧也以笑话对笑话。

“看起来，关键还在于解放思想。”金海腾以身说法，讲述了一段他当县长时候的故事。他要求副县长们人人脑子里装着全县的一盘棋，在关键时刻，谁都可以顶上去把握全局。于是有一次，当其他的县领导都不在家的时候，分管文教卫的副县长居然能召开全县广播大会，头头是道地部署起了全县的抗旱工作。

有人评价说，“如果当过县长，他的经历相当于管理过一个微型国家。”因为县政基本上属于最为复杂最为全面的行政管理。

金海腾无非借此说出了一个道理：你可以不是行长，也可以不是法人代表，但完全可以成为一名合格的“首席执行官”。

金海腾设想了把 “CEO” 制度引入杭州广发。没有真正的职务聘任，副行长照样可以成为“CEO”，照样可以全面负责整个行运营层面上的工作，在银行的日常管理中享有决断权。

“这怎么行？名不正，言不顺嘛。”副行长说。

“我们的经济法规中有‘授权’的效力。行长授权，可以代表行长行使权力，全面处理各项工作。”金海腾说，“在杭州广发，我们与员工一样都是新人。我们同样不知道我们的市场、我们的客户，我们都格外地需要从全局来了解我们的工作。没有先例，我们可以摸着石子过河，不试试，怎么就知道不行？”

于是，杭州广发的“值班行长制”就这样诞生了。

值班行长制不是行长值班制。前者没有分工的概念，而后者则是以分工为前提。值班行长制是由每一位副行长按季度轮流担当值班行长。也就是说，在值班期间，他就是全行的首席执行官，负责该时间段内银行所有日常业务和该审批的事项，而其他副行长则在此期间处理专项工作,进行业务研究和开发。那么行长呢？行长就可以从日常琐碎事务中解放出来，集中全部精力处理全行战略布局、经营策略等大事、要事，从总体上把握全局，全盘考虑各项业务的轻重缓急。

“如果不是以权力为标准，而是以效率为标准，值班行长制肯定是行的。”金海腾事后总结说，“我再也不必为协调下属之间的关系而费心劳神，自然也有了抓大事的“举重若轻”和抓小事的“举轻若重”的可能，获得了一个进退自如的空间。“

这是一个大刀阔斧的改革，事实证明它建立起的是一个简洁高效、快速反应的指挥中枢，而且这一刀也砍掉了大部分中国式企业都存在的纷繁复杂的人事关系。

杭州广发的这一改革，并不以长篇大帙的制度说明，而仅仅排一张值班表就可以了事。这也是鉴别改革成效的标准之一：如果改革越改越简单，一般说来，这一改革是可行的；如果越改越麻烦，一般说来这一改革不会成功。

当我们回过头来再看当年确立的这个机制时，当了九年值班行长的吴晓庭副行长有一番肺腑之言：

“杭州广发之所以能取得今天的成绩，值班行长制功不可没。虽说银行不同于政府机关，但传统的分管行长制因为采取了横向分工，强化了局部的责任。理论上说，局部干得好，不等于全局协调，它会有矛盾，需要一把手平衡，考虑大局的往往是一把手。分管制下，行长层面的协调、部门之间的协调，无止无休，经久不息，而且，搞不好会形成亲亲疏疏、各打各的小算盘、各有小团体的现象。而值班行长制就非常好的解决了这个问题。实行值班行长制的出发点是全行倡导的‘大团结、干事业、立行为公’的立行宗旨，以它为核心建立起来的一整套杭州分行运行机制，也是力求沟通的简洁和人事关系的单纯，它最大限度地发挥了管理效益。”

吴晓庭对这一机制是高度肯定的，而且感受极深的。他认为“值班行长制首先从客观上要求每一位副行长都要全局在胸、局部在手，站在全行高度，公正、公平地对待工作中的人和事。因为没有了内部分工，值班行长必须统揽全局，这就便于做到资源的最佳配置、人才的最优组合，避免了‘屁股指挥脑袋’的事情发生。

值班行长制产生了一系列与之相关的变化。

中层干部的积极性和创造性调动了。在传统分管制下，中层干部也被分管制瓜分。他们只能是某一位分管行长的执行者，提建议的可能是他，但做决定的肯定不是他；同理，分管行长也不是最终的拍板人。因此有什么功过，他们永远都不是第一责任人。现在的情况就大不相同了，因为没有了分管领导，中层干部实际上要站在传统意义的副行长的高度来思考问题，就成了自己管理区域内的直接领导者，他要对自己的所作所为负全责。这也就是，杭州广发为什么会涌现出一大批中流砥柱式的中层干部的原因。

行长之间的权力制约变成了流程监督。值班行长每季度一轮换，后任值班行长对前任值班行长的处理会有一个全面的审视，银行在发展中的一些问题，尤其是资产质量问题总能被及时发现，并把问题解决在萌芽状态。

这一运行模式本身就决定了它较传统分管制更为快捷高效。值班的副行长就像是一个坐堂医生，行里的日常事务只需值班行长决定即可，无须像传统模式下先由分管行长审定，再由行长定夺，甚至行长一作秀，还要召开行长办公会议才能决断。

一切都化繁为简。不值班的副行长们，也可能腾出手来调究全行的情况。

在这种新机制下，无论突击检查、其他银行学习交流，还是当地政府部门的专项调查，杭州广发都无须劳师动众，任何一位副行长出面就可全权负责，对每件事都能说出个条条杠杠。

行长间真正的公开透明化的工作制度形成了。走进杭州广发的行长室，你一定会诧异于眼前的景象：偌大的一个办公间，仅仅由屏风隔出了几个相对独立的空间，几位行领导就这样同处一室，敞开办公，有什么事商量只需招呼一声，连打电话都省了。一个省级分行的行长没有独立的办公室，这很可能在全国的银行里仅此一家。

员工们亲切地把行长室称为“一站式服务中心”。因为几乎所有的事情都可以“一站”搞定。在这个银行里，员工见任何一位行长都无需预约，只须直接推门进去即可。它的副产品就是，坏得最快的门锁一定是行长室的，几乎是一个季度一换。

想一想，一个国家花了几十年时间反复号召倡导的“密切联系群众”的命题，在这里竟轻而易举地解决了。这是何等的了不起。

这一现象引起了《金融时报》记者的兴趣。

记者采访了任清尧副行长。任清尧说：“行长室集中办公这一做法，我们从建行之初就开始实施，也算得上是杭州分行‘值班行长制’的特殊产物了。九年下来，集中办公不仅为‘值班行长制’的实行提供了有力保障，我们也深切的感受到了它所带来的种种好处。首先集中办公有利于班子成员之间互相监督，提高工作效率，避免了不必要的人情交往；其次便于大家交流思想，处理公务，共谋发展；再者也体现公开、公平、公正的企业氛围，为员工起到了很好的示范效应；最重要的是它避免了小集体、小团队的产生，真正体现了我们行大团结、干事业、立行为公”的办行宗旨。”

任副行长说到的最后一条，实际上是他的一大发现。因为分管制加独立办公室，往往就是一些单位形成利益小集团的基础。

谁都可以是经理：全员经理制

大家一定还记得，当初招聘的时候，杭州广发专门设计了一个必答题“你为什么会来广发？”，其实已经有了伏笔：他们想借此真正了解员工的实际需求。绝大部分员工的答案都是为了寻求一个发展的空间。那么这是一个怎么样的空间呢？

行长可以轮流当，员工又能做什么？思路就从员工个人发展的角度切入主题。

副行长吴晓庭讲述了他原来老单位的一个真实故事。

一位业绩相当优异的信贷员，有着几千万的存款，管理着几个亿的贷款，但在传统“等级制”下，始终没能混上个一官半职。这位信贷员始终很郁闷，一方面，社会是一个“官本位”的社会，一个人对于社会的价值，最终是通过社会给他的职务的重要性来表现的，因而社会设计了许多官阶，让许多人挤在一条梯子上一级级往上爬；而另一方面，银行的严谨的职位设计，使得官职与业绩没有必然的对应联系。他感到自己走错了一条路，也许不该从事金融。当外部的机制让一个具有金融天赋的人怀疑自己的金融能力时，这个机制肯定是十分糟糕了。

等级制，能让人无怨无悔的投入其中吗？这是杭州广发反思的起点。

等级制度，正是传统管理制度的基本特征。这是一种与权力层层分解相适应的组织架构，管理的基础是自上而下的权力运行。这种制度尤其适应军事组织，军人以服从为天职。

然而，当这种制度引入银行这一类商业组织以后，看上去组织管理依然很有条理，自上而下的权力贯彻依然畅通无阻，然而在商务展开面上大多数员工的潜力却难以发挥，他们处于权力末梢，几乎是权力的工具。因为等级制度的特征就是一切决策都是权力的决策。商业银行是“一线搏弈”的金融机构，正如常言所称的“一着不去，一着不来”，一线员工的积极性与创造力，直接关系到企业的效益。

当1997年杭州广发建立的时候，杭州地区原有的金融机构已经把社会金融资源基本瓜分完毕，杭州广发可以与他们再作一番博弈的。很可能首先是那些小块资产和晃忽不定的社会游资，因而首先的战术很可能就是游击战、麻雀战，单兵的枪法和格斗能力，将决定一切。

机制是人的行为框架。它的容纳性，直接关系到人们的行为半径。那么，应当有一种什么样的机制设计呢？

杭州广发再一次分析了传统的组织结构。

传统制度中，每一个职务等级的编制都是有限的。一个科只能有一个科长，最多再配一两个副科长，副科长若想当上科长，除非科长调走或自己能去别的科，而员工要想往上晋升则还需等待科长和副科长让出位置。而最现实的问题恰恰在于，位子决定薪酬。这种理论认为，职级表达权力，权力决定责任，责任表现贡献，贡献决定薪酬。这是一种以防范和稳定为主旨的政治管理制度，在政权初创期，这是很管用的一种制度。在这种机制下，内部岗位的变动、晋级和职称的评定，往往论资排辈，或凭领导印象而定。这就可能使员工因利益的驱动造成相互间的矛盾和对立，甚至在工作中争权夺利，或者敷衍塞责。这种机制无疑是一种孳生消极的温床。

以防范和稳定为主旨的等级制，不适合试图积极开创拓展的杭州广发。

因为这种机制最明显的缺点，是阻塞了员工以真正的贡献换取晋升的通道。杭州广发尝试着改变员工的晋升通道。

为什么还要从“晋升”入手？这是一种现实的妥协。因为中国的组织文化——富与贵合为一体的文化——决定了社会价值趋向，与其花大力气改变组织文化（其实一个小环境是不可能实现的）还不如利用这种文化的符号，而改变它的核心内涵。

问题就在于，有没有可能把组织职级与能力职级相分离呢？

1997年，推出了“全员经理制”。

这是倡导着“能级对应”的新机制，员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副经理、经理，层层职级并不受具体人数限制。只要你有能力，并且努力付诸行动后取得成绩，那么不论你身处什么岗位，都可以根据你的业绩给你相应的职级和报酬。在杭州广发的某一个部门里，有一大批“经理级员工”，这正是全员经理制的产物。这一制度的实施，打破了传统体制中人员呈金字塔分布的惯有模式。以往的“自古华山一条路”变成如今的“条条大路通罗马”，这无疑给了员工更宽广的释放工作热情的空间，使每个人都能在这里最淋漓尽致的表现自己，创造自我价值。

也就是说，职级与权力无关，而与员工的能力和贡献相关。

“全员经理制”中“经理”其实还有另外一层含义，它是一个名词，也是个动词：“经手办理”。这个制度的前身叫做“经理动手制”。

筹建之初，有些员工把以前单位的不良作风带了进来，打官腔，摆官架子，冷眼旁观，指手划脚，认为普通员工干的，部门领导不需要做。

金海腾决定坚决掐灭这一苗头。

于是在开业之前，他就提出了“经理动手制”。对于这个制度他是这样解释的，“按照传统行政单位的工作流程，比如说拟一个文件，先由办事员将初稿拟好，然后由主管签字同意，再由副处长签字同意，最后由处长签字同意签发，这个发文的过程看起来是很多人在干活，但往往很可能只有那个办事员是真正的干了活的，这样的效率实在太低了”，而经理动手制恰恰是颠覆了这种传统的做法，“为什么不能那个处长或副处长自己来拟写文件，然后几个处长商量同意就可以发文了呢？事实上，作为领导肯定比下属更了解自己或者上级的工作思路。为什么要用那些冠冕堂皇的官样职务来捆住自己的手脚呢？”

这多少让我们想到了日后管理学中的“巴莱多定律”。这个定律也叫“二八定律”，意大利经济学家巴莱多发现，在一个重床迭架的机构里，真正干事的只有20%，而层层级级只说不做的管理者有80%。关键是管理者只“劳心”不“劳力”，只动口不动手。

经理动手制是要让每一个领导者不能成为形式上的领导，不仅能动口，更要能动手。金海腾自己也带头动手，亲手逐条拟写的文件。

由全员经理制度，在后来的几年里又进一步创造了星级柜员制、产品经理制、企业财务顾问制、客户经理制等等，不断完善了员工的晋升通道。

付出的必有回报：贡献积分制

“金饭碗，铜饭碗，铁饭碗。”这是多少年来人们对银行、邮电和铁路这三个行业的价值定位。这三只最硬梆梆的“饭碗”之所以有价值，因为它们是中国近代化直接衍生的产业，也是最早全面引入严谨的西方管理体系的行业。戴着金丝边眼镜、长得白白净净、时不时蹦出几句洋话的银行职员形象，在传统的文艺作品中仿佛已经定格。这种社会印象多少说明了人们对于银行的某种认识，那是一个“以学问管理经营”的地方。

当挂着驳壳枪的解放军胜利接管旧式银行后，这一管理体系与资本主义一起扔进了太平洋，接下来的银行只是计划经济的现金库。所以金融改革后的商业银行重新祭起效益和利润的时候，人们这才想到，原来银行最重要的事情还是汇笼货币。一时多少有些慌了手脚的各地银行家们终于把钱放到了工作中心，开始围着钱转圈圈。想进银行吗？只要你有数千万元的存款资源。多少“有财无才者”待价而沽，又有多少“有才无财者” 被银行的高槛拒之门外。

吸纳存款，几乎成了所有商业银行的头等大事。上至行长、部门负责人，下至内勤人员、临柜员工，往往都会摊到一定的任务。“强行摊派，或许可以解决短期生存问题，却无法从根本上解决银行的长期发展。”这是金海腾与副行长们的一致共识。

银行设置的各个岗位，有它内在的运作原理和运作逻辑，每个岗位的员工胜任自己的份内事，是银行正常运转的前提。寸有所长，尺有所短。金海腾的管理思想则是，让员工发挥自己的所长，不苛求员工专长之外的能力。他相信一个银行充分正常运行后的力量，他不希望强行摊派后形成的畸型吸储能力，虽然存款是银行的业务，但银行不仅仅是存款。现代银行的运行魅力，是它的强大的经济服务与催化作用，而不仅仅是存贷的利息差。这就是当年的“金饭碗”的牛皮。

用什么方法来启动这一“充分正常运行”的状态呢？

真正管用的方法，原理一定是最简单的。

在黑土地上当过生产队的金海腾忽然想到了“工分制”。对呀，当年不正是用这一方法，解决农民一年中各种各样劳动的报酬计量吗？它的基本原理，就是把劳动量化为工分，再通过工分的累加来计算报酬。“这难道对我们不能有所启发吗？银行的各类工种、各种劳动，也都是一种贡献，如果把它量化为分数，不就可以累积叠加了吗？”

生产队式的集体劳动被扬弃了，但是把劳动量化的方法却依旧不失它的科学性。

同样道理，如果将存款、国际结算、信用卡、中间业务、票据业务、业务技能、合理化建议等，所有可以为行里创造业绩或对业务开展提供帮助的工作，都量化为具体的评分指标，只要你在任何一个领域里有特长并做出成绩，你就能得到相应的贡献积分。

“贡献积分制”的思路就这样形成了。

这个制度一方面把能力与业绩明确地挂了钩，所有的成绩都可以被量化，分配的透明公开就有了前提。另一方面，它又引导员工将能力转化为贡献。从理论上说，几乎所有银行的工薪依据的都是岗位时间，“做一天和尚敲一天钟”就是个好和尚。杭州广发的员工工薪，却从岗位时间转向业绩贡献。也就是说，和尚的那几下敲钟是可以记分积累的，其余不敲钟的时间，和尚就不可能获得分数。反之，不敲钟的扫地和尚，他也许得到比敲钟的更高的分数。因为杭州广发不是以敲钟的岗位计酬，而是以敲的实际钟点或者扫地的面积和清洁度计酬。当然，敲钟和尚在不敲钟的时候去扫地，他就有双倍的分值积累。

积分不仅与薪酬、奖金相关，还与福利待遇相关。 获得了激励的员工，当他们的自身潜力不断被自我挖掘时，就出现了员工想法设法开拓各种业务的局面。当所有员工的自我价值实现的同时，杭州广发代表的，就是这个价值的总和。

在杭州广发，你不难发现这样的情况：同样是临柜员工，一样的职级，但收入差异巨大，这就是“贡献积分制”在起作用。这种“差异”其实体现了真正的公平、公正、公开。积分制的魅力就在于，当员工的积分到达一定量的时候，他的薪酬完全有可能超过他的行长，而且他拿得心安理得。

“在这样的机制下，还有谁不想憋足了劲儿好好干它一场呢？”

机制总是随着市场的变化而变化的。此后的几年，他们在全国银行系统中又首创“期薪制”，推出了独特的“年薪制”，将员工薪酬体系构建得更加有效。

最少人员原则：财务报帐制

1998年1月8日，杭州广发建立了第一家同城支行——清泰支行。同城支行的建立，对于杭州广发来说，又遇到了一个机制设计的问题。

正如我们在前面提到的，杭州广发总是把社会上已有的经验作为批判对象，并且在批判中吸收，在批判中深化司解。这一次，金海腾想到了浙江某外资银行。

那家银行的行长曾向他抱怨，说自己连买辆自行车的决定权都没有，什么事都得用传真请示印度尼西亚的总部。这让金海腾有些匪夷所思了：“要都这样，银行还办得好吗？外国人的葫芦里卖的什么药？”。葫芦里果然有药。这家看上去已经被严格的管理约束得很“没用”的银行，竟创造了人均创利三十万和零风险的奇迹。最后发现个中奥妙就是，这家银行的管理人员十分精简，精简到没有独立的财会部门、专职的财会人员，他们的每笔账都向总部申报。

有意思。

还是“二八”现象。人们会不加思索就认为，一个独立核算的经济单位，建立一套内部财务体系是天经地义的事。然而这种天经地义需要建立的组织机构，细究起来却大有文章。一般来说，人们在考虑机构设置时，总是只考虑与机构相关事件发生的可能性，而不考虑发生的几率，所以在一个“设置完善”的组织体系里，80%的机构是为着20%以下发生率的事件准备着，只有20%的机构才会有80%以上的利用率。比如，杭州广发可以在清泰支行设置一套“完善的”会计出纳，但是他们的80%的工作时间一定没什么事，哪有这么多的内部账目？

这件事给金海腾的最大启发是，“创业初期，我们的第一要务是尽快抢占市场、做大份额。这就要求我们必须尽可能精简管理部门的人力、物力、财力，集中全部力量来扶持支行和业务部门的发展。”

大陆的外资银行都可以到印度尼西亚总部报账，为什么我们不能？

杭州广发成了杭城唯一一家实行财务报帐制的银行。

以后凡是杭州城区所有广发系统的支行，都不设独立的内部财务系统，支行的全部费用开支都上报分行，由分行大会计集中处理。这里的新意在于，这样一来，不但最大限度地节约了管理部门和管理人员，让更多的员工冲到了业务拓展的第一线；而且财务在分行集中管理，相当于引入“第三方记账”制度，避免了因支行内部帐务的不规范操作造成小团队利益。这一方法还彻底铲除了一个“中国式的毒瘤”——小金库的生存基础。

杭州广发给清泰支行这家同城行的第二个政策支持就是：不考核同城支行利润。

经济管理中的考核是天经地义的事情，为什么不考核同城支行的利润？金海腾的理解是：“一家新支行，在一到三年内都处于培养期，基本上投入大于产出，它最需要的是扶持和帮助。如果沿用利润考核的老模式，将员工的收入与本行利润直接挂钩，势必造成沉重的压力。刚起步的新支行远没有老支行那样的厚实家底，这对派去的业务骨干公平吗，还有谁愿意去新支行做排头兵呢？这么做，就是逼着支行为了眼前利益去急功近利，去追逐短期目标吗。其二，有一些短期不能盈利的业务品种，如国际业务、信用卡业务，分行如何全盘打算，最终如何全方位盈利呢？”

不考核同城支行的利润，与“财务报帐制”作为相互配套的措施出台，给新支行以别开生面的环境。

对于这个抉择，金海腾倍感欣慰。“实行财务报帐制之初，也有一个磨合、碰撞的过程。我们磨出了激情，碰出了火花。‘守得云开见月明’，实践证明，发展初期的非利润考核和财务报帐制的实施行之有效，它不仅符合了现代商业银行的经营规律，也促进了分行业务的全面发展。”

“财务报账制”与下面将说到的“滚动发展计划”以及其后实施的“双百分考核制”，成了这个阶段杭州广发又一轮由三个相互承接的机制设计的新课题。

每四个季度等于一年：滚动发展计划

“每四个季度等于一年”，乍一听，废话。一想，不对，好像是脑子急转弯。你再细想想，这句话在管理上到底是什么意思？——每四个季度等于一年。

有时候，废话的背后恰恰隐藏着真理。

在杭州广发建行的初期，如何使有限的网点资源发挥更大的作用，如何更加有效地考核和激励支行去加快发展速度，这成为了当时的一个难题。

一个大胆的设想，产生于危难之秋。1998年，杭州广发推出了一个别出心裁的“滚动发展计划”，这一计划的操作要点，就是这句近乎废话的“四个季度等于一年”。

这句话读起来仿佛十分拗口，可是相信做过银行的人都一定会有这样的切身体会：如果一、二季度业绩不好，全年目标便遥不可及，那么，到了三季度就开始松懈，不愿再作努力，争个低基数后等着明年从头再来。反之，如果前三个季度完成了全年指标，生怕“鞭打快牛”，明年度指标加压，就开始磨洋工。

时间和机遇就都在灰色心态下擦肩而过。

滚动发展计划首先勾勒了各家支行或业务部门的一年目标、三年目标和五年目标，接下去的一招即是，改变以自然年度为时间单位的考核方式，它规定，只要连续的四个季度，就可以构成一个考核年。

杭州广发显然用了一个心理技术：四个季度等于一年，而不是一年等于四个季度，业绩的考核是不以自然年度为界，任何一个季度都可以是一个全新的开始。

“滚动发展计划”改变了各支行和员工的心理面貌。

“四个季度等于一年”是个全新的时间概念。第一季度开局不利，考核年度可以从第二季度开始，只要能连续四个季度完成既定任务，就实现了你的目标。提前实现一年、三年或者五年目标，员工就可以相应提前提级、加薪。这一机制激发了人们超期完成近期目标的热情，消除了传统考核所带来的诸多不利影响，最大限度的发挥了团队的战斗力，激励员工发挥潜能。

现实的效果是最好的检验。这个机制让心有灵犀的新建庆春支行行长王永刚一点就通，他带着十几个人，白手起家，没日没夜的找客户、拓市场，独辟蹊径，开业一年存款就超过了九亿，创造了杭州广发人尽皆知的“庆春速度”。

在一系列的制度设计中，杭州广发给人一个十分简单的启示：所有制度只是手段，关键在于先认清目标，有了目标再选择最合适的手段。制度只是人为的游戏规则，一副扑克牌，可以这样玩，也可以那样玩，规则不一而已。

本章关键词

·值班行长制

·全员经理制

·贡献积分制

·财务报帐制

·滚动发展计划

·行长室的坏门锁

·不考核同城支行利润