第六章 给银行一个定位

如何寻找商业银行的定位？如何针对市场特点实施定位？如何深化、强化市场定位？

1981年，J·特劳特和A·里斯写了一本改变传播－营销的书《定位》（Positioning），20多年过去了，“定位”一词已成为使用最广泛而频繁的战略术语之一。有意思的是，直到上世纪末，脱胎于国有体制的各个银行却鲜有定位，甚至时至今日，有明确市场定位的银行也并不多。

这是中国的银行业有一个怪现象，业务雷同到了几无差异可言，区别仅仅是名称的不同。有人开玩笑说，“把一家银行换上另外一家银行的牌子照样能经营，人们感觉不到它的变化。”

中国第一家有市场定位的银行

“不克隆一家银行”的杭州广发决定改变这一现状，1999年的3月里，一个称为《可持续发展研讨会》的重要会议在杭州广发召开，事后的历史证明，正是这一次会议，为杭州广发作了一次战略奠基。它的意义，就像党史上的遵义会议、瓦窑堡会议或者十一届三中全会，成为战略发展的转折点。

这次会议的重大决策之一，就是杭州广发明确提出“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位。我们一定还记得20个月前的“种芝麻，抱西瓜”，是的，当时广发人作了一次极有价值的尝试，在与中小企业的合作经过近20个月的摸索后，终于在这时有了定论。

翻开当时的会议纪要，可发现这么一段文字：

“要加强与中小企业合作，首先要在疑难问题上敢于突破。特别是防范和控制风险的问题上，要进一步解放思想。信贷审查人员要有计划、有选择的介入贷前调查。针对中小企业假报表的普遍现象，既要重视会计报表的技术信息，又不能唯报表论，要充分重视对活性情况的把握。要善于总结经验教训，活用典型案例。在担保问题上我们要大胆突破，可以积极推广动产质押并尝试新的方式解决中小企业担保难这一老大难问题。”

与20个月前相比，杭州广发明显地专业了，也有了实践的底气，更为重要的是，这段专业化的表述中，我们看到辩证的思想光辉。

这时候，中小企业融资难的问题已经是学术界和金融界公认的难题。这也说明他们此举并非以哗众取宠来博取关注度，而是真正的“实事求是”。“是”就是规律，浙江经济的大规律就是民营经济。金海腾说，“中小企业市场迫切需要银行的金融支持，而银行又恰恰在这个市场上是最无所作为的。”

市场定位的确定，标志着杭州广发将竞争从简单的产品与业务的层面，提升到了战略的层面。

虽然先前的“种芝麻”已经让大家在中小企业的问题上有了一些认识，但是当它升华为市场定位的时候，还是有人表示了质疑。金海腾没有退让，行长室也没有退让。

会议的作用除了集思广益之外，更在于统一思想。

杭州广发成了当时中国银行界第一家明确提出市场定位的银行。这对中国的银行业具有一种象征意义，它宣言了中国的银行从简单的“圈地运动”进入了细分市场的竞争阶段。

象征的意义，在当时并不引人关注，它要等到数年后，当浙江的民营经济蓬勃发展后才表现出它的价值。现在，杭州广发只是一个先行者。

先行者是孤独的。

一票通天下

所谓战略，只是锋芒所向的目标，而目标的攻取，需要有效的手段来支持。

1999年底的一个电话，带来了杭州广发此后几年经营模式上的创新。

那是周五的下午，从北京开完会的金海腾，想借周末偷闲到郑州广发去看看。郑州广发早于杭州广发一年开业。

郑州广发的张庆修行长告诉金海腾，说他们的票据业务做得不错，估计当年能有几百万的利润。金海腾的眼睛不由得倏然一亮。

一刻钟后，杭州广发信贷管理部总经理和营业部总经理都接到了郑州的电话，通知他们必须坐第二天的第一班飞机赶到郑州，去学习票据业务。

当年年底，杭州广发就把票据业务开办起来了。

他们找到的是一个新兴的市场。金融市场按照期限划分可分为货币市场和资本市场，票据市场是货币市场中历史最悠久的子市场之一。1981年2月，中国人民银行上海分行杨浦办事处和黄浦区办事处合作试办了第一笔同城商业承兑汇票的贴现，从此中国票据市场开始起步。在经过一个曲折的发展过程后，1995年《中华人民共和国票据法》颁布实施，票据业务市场才逐步走入正规。

从郑州取经回来，杭州广发又经过了一番琢磨。当很多银行还只是将票据贴现作为银行资金周转的一种手段时，杭州广发却决定把它做成自己发展框架中的一个重要主业。

这个决定是如此的重要。

这是一个具有什么样意义的决定呢？

请比较这样一个事实。2000年年初，专门负责分行票据业务开展和管理的杭州广发票据中心成立，到当年11月9日，第一家全国性的票据专营机构——中国工商银行票据营业部才成立，杭州广发比全国整个票据市场几乎整整早了一年，这一年，使他们有充分的准备来迎接中国票据业务的春天。

就在这2000年的一年里，杭州广发累计办理了票据贴现24.97亿元，办理转贴现业务19.64亿元。这时候，杭州银行业的票据业务还只是零星的操作，杭州广发的票据贴现量在杭州银行同业市场上占到了77.80％。

这一占比，对一家中小商业银行来说，简直是一个奇迹。

孤独的先行者，以他先行的孤独获得了领先一步的优势。领先，就是一种强大的竞争优势，它的另一种表达即是：落后就要挨打。

2000年，杭州广发实现票据贴现利差收入1008.50万元，而当年他们的利润还只有5458.60万元，票据业务的利润贡献度达到了18.48％。

请从非专业的角度来读解上述的两组数字。改革开放后的中国经济，使用频率最高的词汇中，有一个词叫“抓住机遇”。的确，百废俱兴的形势使机会充斥于整个经济空间，谁都在抓机遇，整个经济仿佛进入了一个机会主义时代。然而与此同时，我们也不乏听到大多数企业的抱怨，机遇总是像经过精心化妆，让你根本看不到它的存在，机遇在哪里？这简直是一场高级迷藏，当你还没有觉察的时候，它已经擦肩而过。杭州广发恰恰在这场高级迷藏中悟到了一段宋词的意境：“众里找她千百度，蓦然回首，那人却在灯火斓珊处。”

是的，机遇往往是“待到山花烂漫时，她在丛中笑”，就看谁有慧眼。

机会是有准备的人的机会。正因为“不克隆一家银行”，杭州广发才在“非克隆”的业务领域里发现了票据的价值。这一发现，表明了他们并不跟着别人做，他们放眼的是整个金融空间。

只有不紧跟别人，才可能超越别人。

在世界的金融市场上，票据早已是常规业务，只是当时的中国还是新生事物，杭州广发只所以慧眼独具，正在于他们所具有的世界目光。

他们手中无剑，却心中有剑。

杭州广发并没有将票据业务停留在创利的手段上，他们决定把它打造成又一个撬动分行战略性突破的阿基米德杠杆。

写到这里，我们得让不懂银行业务的读者也看得懂，到底什么是“票据贴现”？我们还得简单地从“承兑汇票”说起，再说说“贴现”的原理，也许由此普及一点金融知识。

比如甲企业需要向银行贷100万元钱，他有两种做法，一是直接贷款，然后支付银行利息。二是因为信用好，他先向银行交付30万元的保证金，然后银行开出一张100万元6个月的承兑汇票——出票银行以自己的信用承诺6个月后凭票可直接兑换成100万元现金。在经营活动中，甲企业用这张承兑汇票支付给乙企业，权当已经付清了100万元的费用。6个月后，乙企业就凭此票向发票银行兑现100万元。这样一来，在这6个月里，银行和甲企业其实都没有支出100万元，但是生意却做成了，只是乙企业要到6个月后才能真正收到这100万元。同样在6个月到期时，甲企业把余下的70万支付给银行，他只须再付出一笔大大少于利息的手续费就可以了。那么银行赚什么？就赚运用30万保证金所带来的利息差收入。

好，现在我们来解释“贴现”。还是上一个例子，如果乙企业急于在这6个月里用钱，他可以将这张100万元的承兑汇票以97万的价值“卖”给另外的某银行，某银行支出97万元现金，这就叫“贴现”。6个月后，某银行就可凭这张汇票向发票银行换取100万元的现金，这样，“贴现”的某银行就有了3万元的收益。

简单的道理大致就是这样。

票据业务具有很多很好的优点。从企业需求考虑，票据融资成本低于银行贷款，企业签发、贴现票据的积极性较高，容易激发企业的需求。特别是杭州广发定位的中小企业市场，通过票据业务将银行信用嫁接到商业中，更有利于中小企业开拓市场。在民营经济和中小企业比较集中的地区，票据业务往往是重要的、不可替代的信用工具和融资手段。此后的几年中，杭州广发也以票据为载体创造出一系列创新型的金融服务，而对于银行自身的经营，票据业务也具有效益好、周转快、安全性高的特点，能够有助于改善银行资产结构、降低资产风险、加速资金周转。

票据业务，好像就是为杭州广发这样决定以中小企业为基础的中小银行量身定做的金融业务，他们找到了一个新的生长点。

于是，从1999年到2004年，“资产带动负债，票据拉动存款”的经营模式，为杭州广发带来了快速发展的局面。即使2005年后由于广发总行重组使各分行的经营面临考验的时刻，杭州广发的票据业务恰恰凸现了它的极为重要的调控作用。

中小企业成长贷款计划

三年过去了，当年种下的“芝麻”，有些已经成为“西瓜”，但有些却依然还是“芝麻”。他们的账户里只有几百元或几千元钱，合作效益明显不佳。

客户群体需要优选。无论从风险，还是业务发展的规模和效益出发，进入业务高速发展时期的杭州广发，客观要求必须进行客户筛选，择优而为之。2000年底，在总结三年多实践经验的基础上，他们开始细分客户，正式向社会推出了“中小企业成长贷款计划”（Growing Point，简称GP贷款计划）。

值得我们注意的是，他们在制订GP客户标准时的独特依据。

GP客户标准分为定量指标和定性指标。根据行业和市场环境不同，定量指标有所区别，这是可以理解的。然而在定性指标上，杭州广发除了将企业的市场前景、主业状况、公司治理、内部管理等常规的指标作为评判标准外，他们尤其注重公司法定代表人的综合素质、诚信程度、有否清晰的发展思路和公司的企业文化，也就是说，他们特别地注意了非经济因素，并以此作为重要的考察内容。

对于非经济因素与企业的关系，金海腾解释说，“在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同行业同类型竞争对手的发展速度，而当企业进入了高速发展期后，这个企业能否保持快速成长，则往往取决于企业文化。”

这是一个独到的见解。

这一见解纠正了当时业务开展中的两种不正确的倾向。一种是过分重管理轻业务，过分强调风险，看不到企业的发展态势，因此丧失合作机会，使优良客户成为“漏网之鱼”；另一种是过分重业务轻管理，风险防范意识明显不足，片面地以初始合作成果作为选择客户的标准。

非经济因素的更大意义恰恰在于，杭州广发已经将银行的战略定位，深化为可持续发展的具体操作。

当时，有些支行为了短期内获得更快的业务增长，渐渐偏离了分行“以中小企业为基础”的市场定位，不愿意去做中小企业。分行趁着“中小企业成长贷款计划”的提出，强势扭转这一不良倾向。杭州广发要求支行和业务经营部门认真分析与企业的现实合作和未来合作可能达到的目标，在注重争取现实合作的情况下，更要重视企业未来合作和银行未来效益的分析。当短期利益与长期利益矛盾时，要用发展的眼光去审视企业和银行的未来合作和未来效益，培养本行未来的核心客户群，只有这样，才可能有可持续的发展。

一句话，新标准更着眼未来。

任何银行在经历了初始阶段上升到发展阶段时，都决不会放过任何可能赢利的客户。杭州广发的可贵就在于，他们的新标准将可能把一部分与此理念不合的客户坚决地筛选掉。正如当初“种芝麻”需要魄力一样，这一次筛选也同样需要魄力。筛选不仅淘汰小型的劣质企业，同样也冷静而坚决地淘汰一些大型的但不符合杭州广发市场定位、风险较大的企业。

这冷静以痛苦为代价，它甚至必须放弃到手的“西瓜”。

这种痛苦，类同于禽流感期间养殖业大批屠杀可能受感染的家禽时的感受。

一家婴童用品企业，当初“种芝麻”的时候，它是佼佼者。不论法人代表的个人素质，还是发展思路的清晰，它都属于典型的中小型成长性企业。因此在发展的关键时刻，杭州广发给了它积极的支持。慢慢地，它发展了，借贷银行有了五、六家，它投资的行业也蔓延到了其他领域。老板的心态发生了微妙的变化：与广发银行 “恋爱”了这么些年，我是否太痴情了？更深层的问题在于，它的跨领域经营，已经表现出力不从心的疲惫。杭州广发敏感地发现了这些，虽然表面上看它还没有进入危机，但已经背离了广发的信贷文化，不再是GP的发展方向，在它顺利发展的背后，潜在着巨大的风险，尤其是一种由忠诚度导致的道德风险。杭州广发决定，不再扩大对其授信。

未来的风险，已经纳入今天的防范之中。杭州广发更需要一个健康发展的未来市场。他们需要客户的忠诚度，也培养着客户的忠诚度。

GP贷款计划是杭州广发的一份信贷文化宣言，它告诉社会各界，什么是广发杭州的价值取向，他们在做什么，不做什么；支持什么，反对什么。

文化是企业人格的法则。

GP贷款计划的另一含义，是在它的实施中必须将客户与金融产品对号入座，能对上的，可以做，对不上的，只能舍弃。因为在杭州广发的信贷文化中，为客户“量身定做”是第一原则，也是对GP客户的有力开发手段。这个信贷文化决定了杭州广发在信贷中实施了一种“没有定式的定式”，他们只有方向和原则，其余的都有是“量体裁衣”。

杭州华欣家具厂是一家台资企业，产品全部外销，具有较好的成长性，符合杭州广发GP客户的标准，也是各家商业银行的竞争对象。精明的台湾老板对上门寻求合作的银行总是先提一个问题，“你们银行能够提供最低的结汇汇率是多少？”。就这么简单一个问题，不知吓退了多少银行的客户经理。

时任分行国际部副总经理的章伟良得知这家企业后，只说了一句“没有不想赚钱的企业。”他就主动约见了这位老总。交流中，很快找到这家企业的结症所在——应付帐款明显偏大，占企业负债的60％以上，并呈季节性变化。章伟良把住了对方的脉搏，提出了杭州广发的合作方案：“我们可以给你2000万商票，利率2.79‰，帮助你完成销售链接，这样做可以降低贵企业的应付帐款；再给你1500万银行承兑汇票，保证金30％，又可以确保你的支付能力。”

台湾老板眼睛一亮，精神为之振奋。

章伟良因势利导，“我们可以保证，在最短的时间内提高贵企业的信用度和形象。”此时他已经基本确认，这位台湾老板认可了这套方案，于是他最后抛出了合作条件，“我们银行的结汇汇率只能是中间价加100个点，因为我们是小银行，成本相对较高，希望您能理解。”

话到这里，台湾老板立刻拍板：“就这么定了。我在大陆办公司这么久，终于找到了真正能为我们客户考虑的银行。”

章伟良在方案中所用的金融产品，其他银行并不是没有，他的独特性恰恰在于，他设计了符合对方企业特性的合作模式，既满足了企业的需求，又达到了银行的盈利目的，互惠互利。

金融之道，常常在金融之外。

正是在这样的努力下，一大批GP客户成长成为了杭州广发的忠诚客户。

532信贷计划

随着实践的深入， GP计划开始呈现出可以量化控制的趋势。杭州广发在此基础上，于2002年年末提出了“532信贷计划”。

关于532信贷计划，杭州广发是这样解释的：

“5”是指贷款总量的50％，构成这一比例的，是大批受到支持的中小企业的集合，他们是支撑杭州广发发展的基本客户群，也是优质客户的后备军。

“3”是指贷款总量的30%，包含两块，一是个人中长期贷款，这是银行的高盈利资产，主要以发展住房按揭贷款为主，占贷款总量的15％。其余总量的15％，主要用于支持GP客户，可以是已经长大的“芝麻”。

“2”是占贷款总量20%的优质大型客户，这些客户所从事行业正处于上升期，产品的技术成熟先进，有市场有效益。这些客户属杭州广发的盈利大户，为其提供金融服务应该是全方位的，如果有10至20家像尼奥普兰、龙翔化纤、飞跃股份这样的客户，那么每年至少可以带来1亿元以上的利润。

532信贷计划在实施中，设计为一个动态的过程，即按照杭州广发已有的资产结构，以532计划为先导，实现第一步战略目标，以后逐步过渡到442或者343。

532信贷计划的目的就是调整杭州广发的信贷结构。一家银行的信贷结构，反映了这家银行整体抗风险的能力，也是这家银行未来几年的发展形态。

这不仅仅是一组数据，他让我们看到的形象，是“口里衔一个，手里拿一个，眼里看一个”。杭州广发已经到了可以主动控制自身的阶段了，它不再被市场牵着鼻子走了，而是反过来牵动市场。

这是一个质的变化。

具体地说，532信贷计划不仅是在明确的市场定位前提下逐步调整资产结构、达到有限信贷资源优化配置的产物，而且也是培养核心客户群体的需要。它对于更有效地控制系统性信贷风险，对于寻找利润的增长点，对于培育客户经理的经营理念，实现可持续发展的根本目标，都是一个理性的手段。

532信贷计划，是杭州广发在经营策略上的一次深度的定位，是为“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位制作的一个数学模型。

俗话说：心中有数。科学管理的特点之一，就是量化管理。

打造专业经营支行

中小企业只是一个规模的概念，真正运作起来，就会发现，具体的市场客户不但数量多、差别大、行业分布广泛，而且发展阶段不同，质量参差不齐。银行与企业对接的是资金流量，不同行业的资金流量都有各自的待业特点，如何在实际经营中对不同行业、不同区域的客户实施针对性的经营，一个“行业化”管理的课题就自然地提出来了。

在宏观经济的运行中，有专业银行来承担这一任务，然而对于一个规模并不太大的地方银行，“行业化”的运行有可能吗？

有效的方法来自于对实际经营环境的有效把握。

著名经济学家钟朋荣，在他多年来对浙江经济的考察和研究后，提出了著名的“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”是一个形象的说法，钟先生指出，在现实的动物世界里，三条小狼狗可以把一匹大斑马吞吃了。三条小狗如何做到这一点呢？他描绘了大致的过程：三条小狗一起扑上去，第一条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，死死不放；第二条小狗上去就咬住斑马的尾巴，然后第三条小狗则咬住斑马的腿。这样，咬了很久，斑马终于被置之死地。这位经济大师说，三条小狗之所以能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于８个字：分工明确，合作紧密。正因为分工明确，各司其职，决不动摇，才产生了分工的优势。

浙江经济的发展道路，正是无数条“小狼狗”分工合作的格局。

经济大师讲述显然讲了一个现代寓言。寓言对无心者只是一个餐后茶余的笑话，而对有心者，他会发现朴素故事背后的深邃奥义。

大师的寓言，引发了有心的杭州广发人的深思。

“小狗经济”的基本要素是什么？那就是在特定区域形成产业集聚的格局，并在这个区域内进行精密的产业分工，同时辅之以上规模的专业市场。这样，整个区域的某一产业就既获得了专业化分工的效益，也因企业的集聚和市场的高效运作而降低交易成本，于是最终获取了低成本的优势。

不是吗？台州有上千家摩托车零部件生产企业，每个企业规模都不大，一个企业甚至一个家庭只生产一个螺丝钉，专业化分工非常明确，这就导致了这个地区摩托车零部件生产相当高的专业化水平。在温州，鞋业生产形成了类似的分工体系：温州属下的乐清白石形成了鞋底生产基地，而在永嘉黄田，则是鞋饰的生产基地，同时，河通桥是鞋料市场，苍南是生皮市场，瓯北是皮革机械市场。同样，嘉兴的服装业也集聚了一群“小狗”，形成了海宁皮革、平湖服装、桐乡羊毛衫、秀洲丝织等块状经济为特色的纺织业产业群。这一现象在诸暨的大唐镇也表现得淋漓尽致，那里是全国的袜子生产基地，小小一双袜子，会用到上百种的原料，厂家间的分工也就达到了非常精细的程度，光棉袜就有精梳棉、丝光棉、普梳棉等好几个系列。

金融是经济形态的直接反映。

身处“小狗经济”高度发达的浙江，杭州广发以一行之力能不能形成“小狗金融”——即在自己内部，也形成与“小狗经济”格局相套合的经营格局？

杭州广发作出了正面的回答。

他们说，这是可能的。

他们提出了“专业经营”和“区域经营”两种经营方式。

专业经营就是强调各个支行在拓展业务的时候有所侧重，根据所在地的经济特点，专注于将某一个行业做深做透，这样既有利于开发针对行业特色的金融产品，又能够减少信息不对称，降低经营风险。

他们总是别出心裁。

看中了，他们说做就做。广发清泰支行致力于钢材贸易行业的深度开发，做成钢材贸易的专业支行。几年下来，这个支行的80％客户都属于钢材贸易业，所服务的客户年销售总额已超过了200亿元，在浙江整个钢材销售市场上占据了举足轻重的地位。专业经营促进了银行职员对此项专业的深刻了解，他们也因此专业化了，最终的结果是：清泰支行从未发生过一笔不良贷款。

专业银行一定要有专业人才作为支撑的。支行专业经营方向的选择上，杭州广发特别注重根据支行人员的特点进行合理的安排。西湖支行能不能像清泰支行那样再做钢材？这个问题当然是一句废话。那么，西湖支行的专业出路怎样确定？对，你们的行长斯卫新，原来不就是分行房地产信贷部的总经理吗？房地产正是他的杀手锏。好，就把分行的房地产信贷部归并到西湖支行，让你们在房地产领域中去露一手。这样，西湖支行形成了房地产的专业银行，其房地产贷款项目占到杭州广发房地产行业贷款总量的80％。

专业经营如此，区域经营又将如何？

杭州广发的区域经营，首先是针对“小狗经济”的区域特色，对每个支行业务经营的目标区域进行了明确的划分。比如西湖支行，你可以开拓杭州市区的客户，但是目标区域的划分中，它还应该开拓市郊的富阳客户，这是它的“势力范围”，其他支行不能染指。富阳有成熟发达的造纸行业，就这样，西湖支行不但是房地产专业支行，它同时又是造纸行业专业支行。

这就是“小狗银行”，你是咬腿的，他的咬脖子的，分工明确，各行其专。

之所以能够有明确的分工，正是因为他们准确地看清了浙江经济的区域特色和专业特色，看到了“小狗经济”对金融方式的特殊需求。一切从“主打客户”的需求设计。一句话，实事求事。

当年毛泽东对于“实事求是”的精辟解释，就是从客观的存在中去求取对本质规律的认识。“是”，就是“真”，就是事物的本质规律。

科学以求真为务。科学不仅仅是新理论和新技术的应用，更重要的是对于对象的本质把握，然后找到最合适的方法。这就是实事求是，这就是科学。

杭州广发的这一招，打在了“是”这个穴道上了，出手可谓准而狠。

真正打在穴道上的出手，才称得上“神来之功”。

设立余杭支行和萧东支行，就是杭州广发区域经营的神来之功。

在无法大跨度地开设更多异地支行的情况下，2000年，杭州广发在杭州北部的余杭区设立了广发余杭支行，以此来撬动浙江北部市场。2003年，又在杭州的萧山区瓜沥镇设立了广发萧东支行，以此来开发毗邻的绍兴市场。

瓜沥镇地处杭州萧山区东部，毗邻绍兴。萧山和绍兴，堪称浙江经济的“双璧”。当年全国排行“百强县”时，这两地都入围前十名。当时，杭州广发已经在萧山城区设立了一家支行，再在20公里外的瓜沥镇开设一家支行，理论上是说不通的。况且一家支行的运营成本，远比让客户经理往返40公里跑业务要高得多。这多少让我们想到了深圳和珠海，想到瑞丽、黑河、绥芬河那些边境贸易的基地城市。行政地理和经济地理在空间上往往并不重合，经济地理讲究的是经济力的辐射和凝聚，讲究的是控制力。

就像军事地理。刘备借荆州，意在控制长江中下游。孙中山在日本建立同盟会，革命的渗透方向却在中国。毛泽东把革命的大本营放在陕北，他的眼睛盯着的正是中原局势。

项庄舞剑，意在沛公。

萧东支行，其实是“广发绍兴支行”。从日后的以展证实，绍兴的业务成为了萧东支行的主体业务。俗话说：“隔壁做官，大家喜欢。”毗邻绍兴的地理优势，使它创造了杭州广发新设支行发展速度的最快记录，2004年12月26日，在它开业满一周年的时候，萧东支行仅人民币存款就达到了13亿元。

从管理学的角度看，我们就有理由担心，在萧山区设置两个支行，会不会一山难容二虎，如何避免客户资源的争夺？杭州广发采用了一种巧妙考核方式。在萧东支行设立的前两年，它的业绩纳入萧山支行合并考核，即萧山支行的业绩为本支行业绩加上萧东支行的业绩。在以存款规模作为奖金基数的考核制度下，萧山支行因为有萧东支行的加入，反而获得了一笔额外的奖金，天上掉下来的馅饼，傻瓜才不愿意呢。于是，萧山支行对萧东支行的支持，成了自己的份内事。

在这里，引出了一段令整个杭州广发人都难以置信的“经典用人”故事。

上一年，45岁的分行人力资源部总经理臧民贞，令人意想不到地被任命为萧山支行副行长，一般地说来，女同志到了这个年龄基本上属于“稳守晚节”的阶段。这样年龄被受到重用，一般说来只能出于两个目的，一是她可能具有某一方面非凡的才能，而臧民贞恰恰不是。她原本在舟山工作，后来随军来到杭州，当年进入杭州广发时倒是看上了她几十年人事工作的经验。正如一般的人事干部给人的印象总是比较严肃刻板一样，臧民贞在杭州广发也有一个雅号，叫“马列主义老太太”。把这样一个毫无业务经验的“马太”突然用到业务突破的战略一线去，实在有些让人匪夷所思，于是人们想到了第二种可能，那就是银行要她腾出总经理的位子来安排别人，碍于她无可挑剔的工作态度，不好意思撸她的级别，安排一个赋闲的副职。

这仅仅是“度君子之腹”的猜揣。

不管怎么说，臧民贞确实去了萧山支行。临行前，行长金海腾找她谈话，问她愿不愿意换一种生活方式，然后向她宣布了行长室的这一个决定。那一天，“马列主义老太太”也不知搭错了哪能一根筋，居然爽快地答应“可以一试”，事情就这样定局。

杭州广发对她的使用，其实出于一个很明确的目的，那就是要在新建的支行推动广发理念的建设，在这一方面，臧民贞不管怎么说是一个资深的把握者。行长室当然也考虑到上述的第二种猜测或许会对臧民贞带来莫名的心理障碍，所以又作了一个内部决定：臧民贞走后，不再提升其他人担任人力资源部总经理，这一职位在臧民贞离开的一年多里一直是空缺的，由一位年轻的助理唐笑静主持着，让她也锻炼锻炼。

出人意料的是，到了一线的臧民贞突然焕发了让她自己都大吃一惊的潜能，她不但爱上了金融业务，而且很快领悟了个中三昧。一年后，她居然成了一位基本成熟的金融管理专家，于是，就由她负责筹建萧东支行，出任行长一职。也于是，萧东支行创造了杭州广发新设支行发展速度的最快记录。臧民贞的成功让几乎所有的杭州广发员工都大吃一惊，再一次相信在这个银行里，什么样的奇迹都可能发生。

干脆让我们把臧民贞以后的故事也在这里捎带说了。五年后，50岁的臧民贞再次回到分行担任人力资源部总经理，这时候，这位当年的“马列主义老太太”一改刻板冷峻的风范，她的人力资源培训，就能紧紧围绕着一线的需求，满肚子有说不完的经营个案。她创造了人力资源培训中的“沙盘推演”训练法，让一切都一目了然，俨然是一位资深的金融专家。于是人们又善意地送给她一个新的雅号：“新马太”——一个谐音“新马泰”的称呼，其意不言自喻。

广发萧东支行的成功引起了银行同业的关注，2005年，又有两家股份制商业银行和一家城市商业银行接踵来到瓜沥镇，他们都在那里设立了“萧东支行”。

泰山之石，可以攻玉。

本章关键词

·市场业位

·中小企业成长贷款计划

·532信贷计划

·打造专业经营支行

·区域经营