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软件的开发就是这样，先做好关键的一部分，然后再逐步滚动和发展，不是一下子就设计出一个非常完美的东西，希望它做出来一鸣惊人。功能性和稳定性是首先要考虑的问题。

在《解放军报》

到1988年的夏天，NPM基本成形，在《解放军报》的试用过程中，为了巩固它的稳定性，测试先后经过了几个阶段。一开始我先让一个曾使用过其他排报软件的人来用我的软件，这个人也是排版的行家，这样使用中他就能告诉我这两种软件产品的差别，然后我再去完善它，同时发现自己软件中的错误，这一过程花费了一些时间，最后直到在他手里这软件不再出错。但是这还不够，因为我们希望软件在任何人手中都不会发生错误，于是我们就找了一个从未排过报纸的录入员，因为他没有任何排报经验，所以又发现了一些错误，经过一段时间后，在他手里任何也没有问题了，我们找到一个《解放军报》新招的从未摸过计算机的新手，让他来使用，这样又有错误被发现出来，我们再加以完善，直至不再出错。

军报刚开始使用的时候，我就站在操作员的背后看，看他如何操作，因为软件是我做的，看他操作时出错的时候，我马上就能反应过来软件哪里出了问题，然后马上一遍遍地修改，就这样NPM很快就实用化了，错误被及时排除，功能也得到补充。后来NPM开始批量销售，在公司办的培训班上，我就在一屋子人中间值班，看谁怎么把它弄死机了，再寻思修改办法。

当时下了如此大的功夫，NPM的稳定性出奇的好，以致于公司后来在销售过程中，在用户手上发生死机时，首先怀疑硬盘、DOS、字库等机器方面是不是出了问题，而不会去怀疑这个软件。有了这样的基础，NPM的销售非常顺畅。

如何做一个成功的软件

NPM的成功，也印证了软件业的另一个定律：让一个稳定的软件运行上快起来，比要让一个运行快的软件稳定起来要快得多。NPM是先让用户用起来，功能基本正确之后，再来关心它的速度。一开始我整天在外面跑，或者站在操作员的背后，也没有时间关心软件的运行速度，等到软件慢慢增加了一些功能、变得复杂起来，它的速度就慢起来，但有了极高的稳定性之后，我也开始有时间来研究如何提高它的速度。

我曾花了两个星期来研究这件事，最后这一研究的结果是，我改了一个只有2行程序的函数，改完后，整个软件的速度就提高了80％。

由简到繁，首先提取用户最迫切需要的、没有就不能过日子的那些功能，把它先做好，待充分的实现实用化和稳定性后，再投入市场，因为市场也有时机的问题，太早和太晚都不行，简单的软件可以及早切入市场，然后再一步步复杂化、精益求精，这样才能保证一个工业化的软件能够获得成功，而在这当中，稳定性又是极需下苦功夫的。

战战兢兢的日子

NPM是我做的第一个产品，经过了一条很长的路。很多现在的意识我当时也没有，迫使我这样做的是一些客观环境，因为既然是排报纸的软件，而报纸是不能开玩笑的，做NPM这样的软件就像抽大烟，一旦做了，你就没法退下来，你不能想象《人民日报》、《解放军报》用了你的软件哪天死机，出不了报。我在做这个软件的时候，每天都是战战兢兢，以致于NPM 在《解放军报》开始使用的半年中，每个晚上我都是在报社度过的。

每天我都盯着操作员排版一直到下半夜，看到印刷机转起来之后才走。每天我都住在报社的招待所里，夜里两三点钟睡，早上八九点钟起，白天返回北大再作修改，最紧张的时候我不敢回家，即使回去也不敢回自己的家里，自己家里还没有电话，那时又没有呼机，只能去父母那里，他们急了就可以找我，每天我都是提心吊胆。

巧合

后来发现，这一过程中有许多的巧合，北京的报纸比广州冰湾的报纸都要简单得多。像《北京日报》、《解放军报》的排版要求都很简单，也不容许花里胡哨，首先保证不出错误，能用起来。随着方正排版产品在南方和澳门、香港等地推广，NPM才逐步复杂起来。

另外，在北京先做大报，把品牌做出来，才能在小报面前挺起胸脯。大报正好都在北京，排版又简单，不许出错，逼得我只能走这个开发过程，而这一过程恰恰是唯一正确的途径。

假如选择的第一个用户是广州一张花里胡哨的小报，那历史可能就得重写。因为那样你必须做得很复杂，才能满足用户要求，这个过程特别漫长，没准市场就有别人来占领了。同样，做完小报后如何让大报也信服，这又是一个问题。这里面是一步错，步步错。

从1988年一直到1998年，NPM一直在卖，一共售出了1万多套。

一年之间，世界全变了

NPM在做产品分析和设计时，我们就了解到其他一些竞争伙伴的产品能做什么、它的毛病在哪里，因此产品出来之后，针对性非常强，许多性能上都超过市场上已有的产品，而看到用户毫不迟疑地转向我们的产品、用我们的软件时，有一种满足感。

1988年“六一儿童节”那天，NPM第一次在《经济日报》露面时，方正一家竞争对手的技术人员也看到了，当场并未作任何评论。后来我才听说，这位主要开发人员回去哭了一场。一年之间，对我们的竞争对手来说，世界全变了。

NPM在投放市场之前，我已心中有底，当时市面上的两个主要厂商的产品我都作了研究，发现它们都有不少这样那样的问题，在做NPM时，我就有了参照。技术实力，加上对同行的深刻研究，对一个成功的软件产品来说，这两者缺一不可。

方正的成功之道

大的方面来看，从技术上讲，方正的成功也是因为产品的贴近用户，尤其是在计算机在出版行业的应用方面。从洲年代初，国内许多行业就开始了计算机的应用，但有些单位买来计算机用作打会计报表等等之用，事实上，会计报表也并非一定就得用计算机来做，但对一个财务系统的改造来说，计算机就太重要了。

70年代起，王选选择出版领域时，这一选题也是非常的贴切，在出版尤其是印前领域，计算机的使用使得报业真正淘汰“铅与火”，那是一个本质性的变化，原先从报社的车间到工人的手都黑乎乎的，现在变化得令人难以想象，这一变革的发生正是因为方正产品符合了当时用户的迫切需求。

技术“赌博”

后来我研制的第二个产品——彩色出版系统时，有一次很大的技术赌博，这次赌博事关我个人的成败和声誉乃至公司的成败和声誉。

1992年1月，我们在澳门排出了第一张彩色报纸《澳门日报》，这是使用方正彩色系统的第一张报纸。当时，《澳门日报》的出报情况有些特殊，是用1524线的输出设备输出130目的彩色网点，这也是我们当时最高的技术水准。《澳门日报》的成功导致了《大公报》的定货，这件事我在澳门就听说了，但当时我没有任何把握在技术上做好这张报纸，因为《大公报》要求以15N线的设备输出120目的网点，我们根本还没达到这一步，但是签约的人并不知道这一点。虽然只有10目之差，在技术上我们一点把握也没有，因为技术上的配比关系即使只相差10个单位，复杂性却是难以估算的。

我们赶快在澳门就开始做新的试验，但都失败了。合同已签，我们回到了北京。对公司来说，香港这一市场与澳门不一样，在香港的成功意味着巨大的发展前景；反之，在香港如果失败了，后果无法想象。交货日期日益逼近，我还是一筹莫展。

加上《解放军报》，这是我一生中出现的第二次危机，心里特别紧张。弦拉开了，可我连箭都还没有。计划日程已经安排好，我们先去香港作调试，一个月后，王选去参加《大公报》成功应用方正彩色系统的新闻发布会。

临走之前，我突然想到了一种方法，于是找到了王选教授的一个叫作杨斌的学生，他也是我的师弟，也是我领导的开发小组成员，我就对他说：我们几个要去香港了，这回能不能成功就全看你的了。然后我就跟他讲了我的想法（技术方案）。我说，你在这个基础上做，一定能成功，你就在家里日夜兼程。快马加鞭，我能不能回来就全看你了。

新闻发布会

在香港的设备验收是要在铜板纸上打样，我当时已经明明知道无法通过，也不能告诉人家实情，就在那里一遍遍地试，一会儿这样试，一会儿反过来那样试，为的是等家里的消息。

新闻发布会的日子终于就要到了，王选也从北京飞抵香港。他并不知道我在玩什么把戏，我若告诉他，他当时也就睡不着觉了。他见到我的第一面就说，杨斌让我给你带了一张软盘来。我马上把盘插进机器里，屏幕上显示：磁道已坏，无法读写。

我马上给杨斌打电话，让他以最快的速度给我再寄一个拷贝来。磁盘寄到的那天，正好是王选召开新闻发布会的日子。所以只有发布会当天出来的报纸才真正符合要求，虽然有些小毛刺，但技术上已经过关了。

转折

从黑白到彩色这一步，如果未能转过弯来，方正的今天就根本无法想象。当时的情况是，方正不能做到这一点，国外产品早就会长驱直入。这是一个巨大的技术赌博，也是我人生的一个赌博。当时我敢去香港，就是因为我相信自己的构想是对的，相信杨斌的能力完全能作出来。

营造环境

单位大了之后，管理问题就自然突出起来，方正的研发队伍原先只有30-40人，如果比喻成一个水池的话，那时王老师还能一眼看到底，现在研究院发展到了400人，一眼不可能看到底，你往往经常看到水面上波澜起伏，就是不知道下面在干什么。

我一开始做管理，有时也不知道管些什么，到后来慢慢管一些自己比较熟悉的项目，现在更多地注意一种环境的建设。现在研究院课题方向很多，从办公自动化、指纹、出版社信息管理、报社信息管理、排版、RIP、字模。金融…有些行业我还明白，但更多的是我所不明白的课题，因此，营造一种环境就显得尤为重要，在一种宽松的环境下，各个方向的负责人和开发人员能做事、成长。

对于我这样技术出身的管理者来说，管理工作具有很强的挑战性，因为我来做管理并不就一定见长。随着单位的扩大，慢慢引入一些职业管理者，可能更合适。并不是只要是业务尖子，就可以揪出来做管理。

方正研究院越来越大，管理层次加高，技术和市场脱节的问题也有出现。现在的开发人员难得有我当初做排版软件那样的感受，很容易远离市场，或者对市场信然不知、反应迟钝。方正研究院没有采取大一统的管理模式，我们还将进一步适度划小核算单位，把经济利益和开发人员的个人行为联系起来，让他们能充分感受市场的脉搏。

研究院的未来

企业在创业期，即使没有很高的报酬，员工可以同甘共苦，企业的凝聚力都普遍比较好，企业大了之后，凝聚力往往受到一些影响，课题组也是这样，原先的课题规模都比较小，几个人在一起，开发人员的产品意识很强，好像那产品就是自己的孩子似的，弄砸了几个人脸上都挂不过去，产品的失败就是你我几个人的失败，等到人多了，40、50人做一个产品，好像都跟自己没多大关系，干砸了还有课题组长。室主任担着。

现在研究院很注意放权，我们的室主任有很大的权力，但还不够明晰。对年轻人来说，有方向、有技术，就能做事，做出的产品还有市场，这些是最重要的，但我们会加强奖励机制，包括购股权，使有贡献的年轻人能体会到自身的价值。

方正研究院一直以开发自有技术作为企业赖以生存的根本，相比于国内其他企业的技术研究部门，我们拥有更多产品的核心技术。更明确的课题方向。充裕的资金和一定的市场范围。报业是方正最早的市场，但这一市场的容量有限，在这方面方正可能很难再有突飞猛进式的发展，因此我们也在寻找一些新的利润增长点，像视频等领域，我们最近几年队伍扩张得非常快。

对于纯技术观念的质疑

很多人持一种纯技术的观念来创业，认为自己技术好就可以成家立业，可以创出一番事业，因而看不起别人，看不起非技术之外的其他因素。事实上，现在想成就事业，决不是三、两个人就能做的，一定是要运作一个企业来实现，而且这个企业无论是从管理上还是市场的运作上，都不能再持纯技术观点。

在软件业，通过市场的运作不仅可以获得巨大的资金，而且非常必要，反之，持纯技术观点的人则很难获得成功。因为软件业需要规模、需要大量的资金。

国内软件企业长不大的另外一个原因是管理的内功不够。做软件一群人都是用脑子在工作，这种智力活动又不像别的脑力话，比如写文章，用一个脑子就够了，两个脑子兴许就乱了。但是今天的软件已经是一伙人用脑子，如何把若干个小脑子组织成一个大脑子，实现成功的运转，这才是关键。中国人并不笨，如果去硅谷看看，你会发现，很多基层的技术人员都是华人，但是上面第一层的组织者往往就是印度人或者是台湾人，再往上就是美国人。

网络前瞻

网络是一个基本的环境，前几年人们在谈论计算机似乎就只是一台机器，但以后计算机就是网络，很难想象将来会有计算机不上网，各行各业、办公自动化、报社采编等无论搞什么都是必须在网络环境下考虑，像Internedlnhant等等。

计算机是节点，网络是连接，计算机上的资源相对越来越少，人对计算机的要求是越来越高，因为人需要的资源越来越多，而资源一旦不放在PC里，就得从网络中获取，计算机或许会越来越便宜，但网上通讯的费用则会越来越高。

计算机还应朝着高能的方向发展，随着计算机发展的智能化，在将来的某一天，它也许就能听懂人的语言，这势必将耗费计算机的大量资源像计算能力、CPU等等，所以有人批判lute的CPU老在升级，一代又一代，升到一定程度都好像没有必要具备那么高的性能。事实上不然，因为人们的要求越来越高。像大型机作为信息服务的中心，发展会加快，PC的发展则会趋向于操作更加简单、应用更加专业化。

人物印象：

肖建国是一个非常敦厚、笃实的人，平时也很少愿意接受新闻媒体的打扰。我们在联系采访他时，还是费了一些周折，因为他当时已经接连两天接受了我两位同事的采访，觉得‘没必要再接受第三次”。后来我们不得不找到了方正集团公关部经理金鸥，让她“做肖老师的思想工作”，说这个栏目如何不同，又是如何重要，他才答应了下来。

采访中，肖建国得知我也是他的校友，就开始“抨击”起北大的生活来，肖建国认为，北大是一个只能培育极少数尖子的地方，更多原先入校时的尖子往往在以后的大学生活里缺乏自律，等到毕业时都早已磨平了棱角，沦为平庸之辈。因为在北大那样一个宽松得近乎没有约束的环境里，老师能到场的时候不外乎两种：开学时的迎新会上，老师说：欢迎新同学，你们要好好学习，注意遵守学校纪律；放假时老师说：放假了，回去路上注意车船安全。其余的时间里，全靠你的自律。

肖建国认为自己在当学生时并不是尖子，只是属于聪明的一类，只是因为自己长年的自律，离开学校以后才冒出尖来。肖建国长在文革年代，下过乡，当过炼钢工人，后来又回炉深造，没有自律，他恐怕也不会有今天，至少不会从王选教授的众多弟子中脱颖而出。研制NPM，孩子才两岁，肖建国也没法顾家，早上7点半进机房，中午去学校餐厅吃大食堂，晚上一直干到夜里机房锁fi才离开，就睡在学校的集体宿舍里，周末也只回家半天。NPM在《解放军报》试用时，他干脆在报社搭个床，住了两个月。

从一个开发人员到今天成为一个管理者，肖建国不认为自己就已经成功了，因为“就NPM 这样的一个个产品而言，作为研制者，可以说是成功的，但作为管理者，成功不成功还得看将来。”ANPM到彩色电子出版系统，肖建国主持开发的产品都为方正带来了巨大的利润，像NPM的销售收入高达几亿元。肖建国认为，要是现在的年轻人作出这样大的贡献，恐怕就应该在物质上给他一个相当的奖励，这是一个管理上需要考虑的问题。

肖建国认为，他那时候可以不这样做，只需要解决销售人员和开发人员工资待遇不平衡的问题，但是现在还这样做就不行。所以，研究院将来会进一步将划小核算单位，使方正的产品更加贴近用户，也使个人奖金和自己的贡献挂起钩来，同时还会考虑员工购股权的问题，因为毕竟中国企业依靠制度立业的文化并不发达，方正研究院也在引进ISO9001的管理手段，目前也已基本完成。

古人曾有“君子慎独”之说，事实上，慎独也好，自律也罢，其中的一个重要标准就是要“敏于行，讷于言”，坦白地说，肖建国不是一个善于说的人，在记者的采访中，他说话很慢，好像每句话出口都是经过了深思熟虑，不清楚的地方他宁可不说，从这一意义上，肖建国似乎已完全很好地诠释了方正的文化：做了也不一定要说出来。他认为，自己作为一个管理者，深知方正研究院与lute、微软等这样一些国外的研究院来比，还差得很远，管理上还有很长的路要走。

网络英雄传--当权威面临挑战时

当权威面临挑战时

人物背景：

江永清：现为Sybase中国公司总裁

1959年生于上海

1978——1982年上海交通大学计算机系

1982——1985年国际技术开发公司软件工程师

1985年在美国纽约长岛Add山大学攻读MBA

1986——1990年MB系统控制公司系统集成经理，同时在加州伯克利分校学习软件编程

1990——1991年Cross Access公司高级设计师

1991——至今Sybase公司先后任高级工程师、亚太区开发部主管、中国公司总裁

Sybase中国公司：

Sybase于1991年2月进入中国，是因为并据库市场重要厂商之一，行业用户遍及合融、电信、大易、铁芯等，目前分别在北京、上海、成都、沈阳和南京设立了办事处，员工人数近200人，主要产品包括企业级数据管理、企业应用开发和提交。数据仓库和移动与嵌入计算等。

人物自白：

切肉以论天下

上中学二年级时，我是班上一个比较聪明的孩子，被老师选中到上港五场学习修电动机。把一个旧的电动机拆掉，根据钢片的磁化程度计算如何去配线圈，在当时也算是一个技术活儿。也许是因为我动手能力强的缘故，我做得很出色，到最后所有的同学都没有留下来，只有我和两个师傅做成了搭裆，承担所有修理工作——因为我能从头到尾把一个电动机修好。

几个月下来，我对读书完全失去了兴趣——对修理马达着了迷，后来发现工作过程中涉及到电工学的许多微分和三角知识我根本就不懂，才又不得不回去读书，但这段经历对我影响很大。

我喜欢看史书，记得楚汉争霸时有一个人物陈平，他是刘邦麾下的一员能将，在做祭扫时主管割肉，他能够把每一份都分割的非常匀称对等。所有参加祭祀的人都夸奖他分得好，陈平说：其实分天下也不过如此。虽然修马达与割肉表面上不能相提并论，但其中遵循的最根本基理也许是相似的。中学时期的这段经历其实有些像以后管理工作的前奏——从拆掉一台机器分析问题所在，计划重组，最后组成一台可以正常工作的机器——同样是一个流程化的工作。

重视直接经验

虽然我也擅长做技术工作，但并不是非常喜欢，后来正好有机会学习管理，我就抓住了这个机会，完成了技术人员向管理者的转变。当了管理者之后，才发现，这一职业并不是人们相像的那样全是风光。

前不久，我从CNBC上看到对一位韩国公司女总裁的采访，她管理着一家非常有名的家族公司，主持人问她，在美国读大学，在英国获得经济学硕士，这样的留学经历是不是非常重要？这位女老板说：如果实话实说的话，我当时选择读书只不过是为了逃避家族里的指令婚姻，这些知识尽管很重要，但并非必要，如果时光倒流，我更愿意从基层做起。管理者必须积累丰富的经验，因为直接经验与从教科书上学到的还是有天壤之别。

另外，管理者必须不断超越自己，就像运动员在越过某一高度的一刻，你可以说是成功的，但下一高度能否超越，你有时也会心里没底。对于管理者来说，这种压力就是每一季度的业绩。这时心态的调整就非常重要，如果你只是一味地做项目。拿奖金、赚更多的钱，周而复始，那样的工作会令人感到厌倦。我则希望自己能够看得远一些、淡一些，多注意一些周围的因素，因为项目、生意固然很重要，但更重要的是如何去建立并扩大成果，如何应对新的挑战——客户在变。竞争对手在变、市场环境在变、下面人在成长…对时刻刻都有新的变数出现，这不是一个狭隘的只重视或专长某些方面的人员所能应对的。

一个成功的职业经理人必须既是好的猎手又是好的耕耘者——不断积累经验，超越自己。

做生意光哭没用

现在许多人将管理的学问看得非常玄妙，实际上读读中国历史可能会很受启发。中国人向来推崇刘备，鄙薄曹操，因为刘备擅长用人，尽管自己是个庸才；而曹操不但骄横跋扈，而且谁也不信任；其次，刘备善哭，懂得笼络人心之术；而曹操虽既有武夫之勇，又兼谋士之略，仍不得人心。但他们两人都没有取得最后成功。记得小时候爷爷对我说，刘备是假仁假义，我还据理力争。等到后来在生意场里滚爬，才发现确实如此。做生意光哭是没有用的，你不仅要跟客户说好话，而且还得说真话，做实事。如果碰到什么困难都大哭一场，只跟人家肝胆相照一番，那决不是胜算之道。

现在我发现，自己看书与早些年已经大不一样，看到许多东西都能发生一些联想，获得触类旁通之效。

豁出去试一把

一开始在公司我做售前技术支持，经常有机会跟着老板到处走，在世界各地从事买进总代理或者开设分公司的工作。一路上给了我很大的启示。其实这个世界上能人很多，只是机会太少，尤其是管理的位置。即使现在去纵观许多公司的管理者，他们也未必是最合适的人选，许多潜在的优秀管理者常常因为某些条条框框被拒在门外。另外，如果你是一个技术开发人员，那么很可能只是一个In－dividual COntrihato，在某个领域显示自己的才能，除非你是一个编程方面的超级巨星。但是软件业变化太快，每三年就要彻底更新，每四年连公司和工业界的旧思想也会被淘汰掉。

对我这样并不是乐在技术之中的人来说，不断更新技术成了一个痛苦的包袱。于是我除了等待机会走出来，别无选择。

对于不幸的人们来说，人的一生都成了一种等待。所幸我后来得到了这样的一个机会，恰逢马h优中国公司总裁换人，在当时的情况下，敢于站出来必须冒极大的风险，家里人也竭力反对，但我还是决定铤而走险，证明一下自己的野心，抓住这个机会。那时还没有害怕失败的心态，只是想大不了再回美国，找一份另外的工作。

“所见即所得”的普及风格

我希望自己的管理风格就是“What You be Is Wha You Ge”——你所看到的即是你所得到的。做到这一点很难，但我还是勉力而为。比如看到一位下属有优点，也有一些需要改进的地方，我会切合实际地。面对面、不折不扣地跟他说出来，有时这样的话是很难出口的，尤其像Sales，他的业绩非常不错，但某些做法存在问题，这时连敢不敢站出来说都是问题。但是经理人要做到八面玲珑，那是最失败的。我的风格就是非常直截了当，把所有的话都放到桌面上。一直要保持这样直来直去的风格会很困难，有时也会付出代价，但长期来说对经理人来说会受益。当然，管理有时候也不可能直来直去，实在不行的话，我也宁可玩“阳谋”不玩阴谋，如何做我会让每个人都知道，大家一目了然。

当权威面临挑战时

许多经理人在实施新的想法时都经历过这样的艰难过程。每到新的一家公司，就会不断有人出来挑战你的权威、经验和能力。刚进入中国公司的时候，我只身一人赴任，也不知道谁是朋友，谁是“敌人”。没有与我共事几年、信得过的人，我唯一的办法是就事论事。所有的流言、道听途说和猜测都被我挡在了门外。

当时从公司的利益考虑，我发现技术部门最重要，于是我找到现在的技术主管说：我全部靠你，客户你一个也不要得罪。稳定了技术部门后，销售部门如何让他们适应新的游戏规则费了我许多心血。后来我得出的一条经验就是，管理销售人员时你心理上一定不要畏难。一些重要的销售人员掌握了大客户、大单子，非常重要。但是如果你犯怵，那么大刀阔斧的改革计划实现起来就会遥遥无期。因为你必须不断地跟他们作妥协而使权威受到损害。最后只能铁下心来，有人撂摊子也只能这样，我讲清楚为什么要这样做，对方的利益在哪里。如果你无法接受新的游戏规则，又不能提出对公司业务有利的业务方案，那何去何从你只能自己选择了。

智慧=现卖+理想+幽默

目前在我们公司里也有许多位置上还不是最合适的人，许多很优秀的人也未能被吸引到我们的公司来。但是公司的重要位置有限，因此涉及到某一调动和变化时，就必须做许多工作，这时也最能体现出管理者的风格。对管理者来说，全是现实，没有理想和幽默，就会显得非常冷酷；全是梦想和幽默，那只能生活在幻想中。

工作中我会尽可能地把现实、理想结合在一起，也顾及到人情这一面。我可以问心无愧地说，我从未想过要整过谁，或者给谁穿小鞋，不管自己是不是喜欢他。

聚拢人心的道与术

任何有凝聚力的公司，必须使其员工有强烈的归属感，使员工能从日常工作中学到新东西，不断面临新的机会和挑战。而且向员工提供继续发展的机会。每个公司的位置都有限，不可能每天增加新的位置，这时让员工感到公司认同他做的贡献是非常重要的。

前些年我们设法留住了一些重要的管理骨干，下一步我们更希望通过广泛和有效的交流机制来与公司地技术骨干有更多的沟通。尤其是一些分公司的技术人员，使他们在外面辛苦开发的成果公司内部也能知道，不仅能使大家相互了解商业动态，而且也树立他们的成就感。

相对来说，中国的技术人员都是比较内向的、敏感的一群人，跟他们沟通不太容易。我希望做到的一点就是要让他们时时刻刻都意识到：他的存在公司是知道的地的所作所为是有意义的、他现在的付出将来是会得到回报的。他们不仅会感到大公司会相对稳定，而且能学到很多的东西。

刚到国内就任发表我的就职演说时，因为多年没有说中文，我说话还是语无伦次，但我在会上跟员工强调了两点：首先，做事我会待人以诚，这一点可以由时间来证明；其次，我决不会做“一朝天子一朝臣”，只要你对公司有贡献，我不会以帮派或者个人偏好来用人。在我看来，这两点才是用人之道。

经理人的目标取向

对我们这样有欧美游学经历的人来说，那样的一段经历与其说是“镀金”，还不如说是一种世界观的改变。像我每天都有一种深刻的危机感和恐惧感，总是感到今天我所有得到的这一切都会在顷刻间消失。出国之前我也跟我现在的许多同事一样，住在家里，和父母在一起，没有太多的危机感，至少觉得不管怎样自己总能活下去。现在则经常想着房子要分期付款，儿子将来要读大学怎么办？退休后我会维持怎样的生活水平？也许这种压力只有一个人出去后从一文不名。到有了一些物质上的东西侧想拥有更多的东西倒不想失去这些东西等各个阶段中会凸现出来。

另一方面，经理人都有非常强的目标性，这一点很像香港人，你可以说他们有些势利，但不能说他们目标性不强。现在这么多人在骂微软，但董事会并没有把比尔·盖茨倒戈掉，因为他的Vision。观点。能力是有价值的；另外一个例子是IBM的总裁郭士纳，为人骄横，挥金如土，但作为职业经理人来说却是非常称职。在这种意义上，一个职业经理人与一位职业保姆并没有本质的区别：把该做的事情做好。现在如Sybase中国公司在各地区的首席代表慢慢习惯了西方化的工作方式，知道自己在公司中的价值与他每天在公司必须完成的目标两者间关系一清二楚，但也有极为个别的人有些含糊，偷偷跟我说：老板，我就是“你的人”，你走到哪里，我就跟到哪里。我就跟他说：你干不好的话，在这里也跟不了我，到了别的地方我也不会要。

国内的企业也许是由于体制上的原因做到这一点比较困难。老板把一个下属好不容易培养出来，因此当后者做得不好时也不太倾向于解雇他们。但看看中国足球也许会有所启示，即使是国家队的足球教练也常常因为大赛中的拙劣成绩而被解聘或者受到球迷的责难，那么对于公司的管理者来说，又有什么理由让人情来主导一切呢？而且有意思的是，一般说来，外企在中国的首席代表在向自己的老板汇报工作时，总喜欢强调中国市场的特殊性，但是老板是不关心特殊性的，他们只关心业绩和利润，因此对于本土的职业经理人来说，除了观念上彻底打碎旧的东西、采取非常明确的目标导向的管理之外，剩下最缺乏的就是国际化的管理经验和企业运作方法了。

年轻，才敢做梦

对于年轻人来说，一定要找到自己的定位，知道自己想要什么，也许既定的目标不一定切合实际，但一定要规划出自己未来5年和10年计划，至少我在现在的这样一个位置上也已经计划好了自己未来5－10年内的目标。

到美国后，我经常有这样那样的梦想，也有人说是天方夜谭，但我坚持一切都有可能发生，重要的是：什么事情你如果想不到，做到就更加不可能。

记得我作为上海交大的驻外工作人员刚到美国时，站在旧金山的一座大楼上俯看来来往往的宝马轿车出神，我的一位同事就说：你做什么白日梦？当然现在我要去购买一辆宝马已不再是梦想。敢于梦想，辅以切合实际的计划，这是成功的第一步；其次，不要害怕失败，不要怕丢面子，只要你不是身患绝症，你就有机会再爬起来；最后，要懂得为自己活一点，也不必把名利看得太重要。我经常跟同事说：我随时准备着老板走进办公室说：Andy Jieq，你走吧。我会说：没关系，你只须告诉我从哪个门出去，不用告诉我到底错在哪里。虽然我从未有过被解职的经历，但生活中也曾碰到过许多山穷水尽的时候，结果都磕磕碰碰地过来了——老板在许诺给我办绿卡之后突然有一天告诉我绿卡没法办了，那真是一种天崩地裂的感觉；我刚来中国时，国内的商业环境非一两句话所能形容，有时我们眼看就能成功的项目，莫名其妙就丢掉了，原因也说不清楚。我的销售人员也许会几天睡不着觉，但我不会，我会因为某些事情理不顺才失眠。

有梦想前计划肩战胜困难的勇气，剩下的就是要善于等待机遇了——在机遇未来到之间，你只能为自己活着。有人也许认为我是在赚钱之后唱高调，但我的确看到，身边许多人在有了数千万美金的收入之后，家庭生活外人健康状况都不比一般人强。名利固然值得追逐，但如果没有完全得到，也不用痛不欲生。

Internet与企业界造

在中国的消费市场上，Internet还刚刚起步。只要看看网上的实际交易数量和广告量，就不难发现一家互联网公司的市值。问题是国内的网络远未像手机。寻呼等那样成为一般平民的消费工具，现在网络上聚集的人气更多来自知识分子。IT从业者和管理者，尽管这一数量在猛增，但相比于中国庞大的人口基数，网络的平民化还须假以时日。

在中国的企业市场上，Inwt以其方便、便宜和快捷提供了无穷商机。尽管我们的企业有这样那样的平台或者网络，但真正用起来的并不多。一如既现在倡导企业信息门户，就是希望每一个企业都有自己的门户，就像人们一提起Amazon就意味书店、eBay就意味着拍卖行一样。Internet在企业界有着极为广阔的天地。另一方面，我个人认为，IT行业目前存在着巨大的泡沫行为。华尔街的分析家和投资家们的头脑中现在只有两种股票：Internet和非Internet，而前者是被当作另类看待的。我常开玩笑说，华尔街的金融家们看股票有些像势利的女人找老公，要么找大款，要么选才子。Internet在他们眼里就像才子，今天不发迹，明天是非发迹不可的。国内的情况更糟，一是我们没有美国那么好的投资环境二是网上原创的东西太少，他们只能等待着成功。

人物印象：

1995年，江永清主动请缨，刚刚来Sybase中国公司的时候，就开始在员工中大谈他的“享受生活”哲学。在中国当代的语境里，“男人有钱就变坏，女人变坏就有钱”的往往正是“享受生活”的一种别解，因此在当时许多员工的眼里，江老板的此番言论无疑是在宣扬“声色犬马”之道。江永清后来才知道自己已经蒙受了很大的误读——他喜欢名牌、爱名车、喜欢在忙碌的工作之余能有机会好好的放松自己——这就是他所理解的享受生活的全部内涵。人生不如意事常常是十之八九，而天下熙熙攘攘无非是名利两条船——在一个人的机遇和陆之前，在名利经常是没有完全得到的时候，江永清认为，那就为自己多活一点吧。

江永清的手上戴着他为父亲买的一块劳力士手表。父亲辛苦了一辈子，最希望得到一块劳力士手表，江永清就给他买了一只。没想到老人喜欢得竟然舍不得戴上，每天擦拭、调对得分秒不差，视为尤物珍藏。后来不幸得了绝症，确诊4个月后就撒手而去，老人临终前，再三叮嘱之下，将这块精心收藏的劳力士表交给了儿子。多年以后，江永清尽管并不喜欢劳力士，但一直戴在手上。这件事对江永清触动很大，“人一辈子就活2万多天，一定要善待自己”，一提及父亲和劳力士表的这段往事，江永清啼嘘不已。

坐在中化大厦宽敞明亮的办公室里，遥想当年初到旧金山看着街道上来来往往的名车暗暗发誓的情形，已是不惑之年之年的江永清有许多感慨：自己在物质上已经拥有了很多，但依然为一种深刻的危机感所困扰。江永清清楚地知道，也许在某一天的一个清晨，自己会轻易地离开现在的位置——作为一家IT公司在中国的首席代表，日子是以每个季度的业绩来衡量的，在江永清看来，这样的压力更不足为常人道。江永清的率直更让记者吃惊，他说，正是在这一意义上，外企的职业经理人为企业“鞠躬尽瘁”也许还值得称许，至于“死而后已’则大可不必。在他的办公室里只挂着一幅笔墨酣畅的《前出师表》，“我不会挂上《后出师表》’，江永清说。有时令他睡不着觉的情形不是有时在某一行业丢掉了一两个大单，企业在管理和组织上的理不顺才是忧患所在。而现在，江永清说，他可以非常自豪地说，即使他明天离开公司，总部再派一个新手来，自己的公司也是一目了然、整齐划一。

江永清谙熟中国历史，为人坦诚，后者也是他在公司的聚拢人气之道。江永清因此非常鄙薄中国传统文化中的帮派争斗之术，“所见即所得”的管理风格使得他在当时初到如h优中国时“大老板都不知道该相信他还是该相信他前任’的极端混乱中站稳了脚跟，及时使公司止血，甚至还赢得了前任亲戚的支持。富有意味的是，当初一赌气，江永清才走上了管理岗位，为了证明自己的经营才能，他又主动向总部要求来到国内开拓市场火技术人员到管理者，从美国到国内，江永清当年带着雄心和抱负而来，也清楚知道几年的实践中也留下了很多缺憾，但令江永清感到自豪的是，今天伴随着一大批本地化职业经理人的崛起，香港人治湾人或者金发碧眼的老外们在外企一统天下的日子已经不再，他们能做好的事情，中国人一样可以做到，甚至做得更好，而随着WTO的大门向中国开启，国外大批人才的回流也将成为不可挡的潮流。道

网络英雄传--“江湖英雄”消失的年代

“江湖英雄”消失的年代

人物背景：

贾红兵：现为实达集团副总裁、实达电脑科技公司总经理

1950年代生于福州；

1977－1981福州大学分析化学专业学习

1984年参与创办厦门东南电子有限公司

1985年参与创办福建省计算机系统工程公司，任副总经理。总经理

1989年开始参与创办新世纪集团任总裁，做自有品牌PC，并代理HP产品；与何志毅、胡钢并称为“福建计算机三巨头”

l995年新亚太公司成立，任总经理，继续代理地产品，并成为HP优秀代理商；

1997年至今加盟实达，成为实达PC的领军人物。

实达PC：

1997年9月，实达集团推出第一台“实达”电脑。目前，实达电脑拥有包括农用、有用与服务及在内的全系列产品。目前卖过自己在全国29个城市大立了亚各部，拥有80家核心分销商合作伙伴、350家代理合作伙伴，以及500余家实达电脑专卖店，销售网络遍及全国自1997年开始构筑以“全面达到，并不断超越客户期望”为理念的“蜂巢工程”服务体系，目前已顺利通过ISO9002国际质量体系认证，建成拥有兀个客户服务中心、250余家实达授权维修代理。总计1000余名专取维修工程师的服务网络。未来的几年内，实达将实现由PC产品设备供应商向提供全面信息产品及信息消费服务的系统供应商的战略转变。

人物自白：

没当上炊事员

我出生在五十年代，父母是知识分子，家庭背景也不错，小时候走得很顺。小学快毕业时，“文化大革命”爆发了，父亲被关进了牛棚。武斗最激烈的时候，母亲就带着我和妹妹逃了出来，先是跑到北京的舅舅那里，后来又辗转到了母亲在乡下的老家。三四年里，母亲因为不便出面，从买火车票到买菜做饭都是我去跑，从小也学会了独立自理生活。1973年高中学毕业后，我上山下乡当了知青。当时我也是知青的头目，领导着四、五十人，负责大家的起居。知青生活都实行半军事化管理，像冬天下田锄地，什么活儿都做过。在条件极端艰苦的情况下，为了以后招工、上大学，求得表现好，我几乎是什么困难都可忍受。就像我同时代的许多人一样，这样的一段经历不仅培养了自己不怕困难的精神，而且也形成了一种豁达的性格，常常是碰到越困难的东西，越能咬着牙努力吉克服。挫折多一些，也练就一种比较独立、能承受困难和压力的性格。