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软件经营中的工程化服务

后来有一天，公司老板找我谈，希望我能够去销售部，我表示这样做有些勉为其难。一方面考虑到平销售非常辛苦，另一方面自己在市场部可以对市场中的许多东西进行深入研究，如果去做销售便没有时间考虑这些问题。考虑了一个星期之后，我给老板的回答是：不行，因为当时Lotus在中国的市场计划还没有做。结果老板说了一句话，让我立即改变了主意。他说：也许等到你的计划做完后，公司已经关门了。组建销售部一开始就只有我一个人，到1997年才组成了一个team，我成了销售部经理。

虽然在做销售，但并不影响我对市场研究的浓厚兴趣。一直到现在，我和市场部、渠道部都保持着密切的关注，并经常根据自己在工作中的理解来定位产品。像除了准确定义了Lotus在中国的市场定位之外，我们还有一个很重要的突破。当时我希望从用户的现场考虑办公自动化工程，发现失败居多，成功的案例却很少。我当时想这其中肯定不完全是产品或者是用户的问题，最主要的原因是厂商首先应该为用户提供工程化的服务，用户无论大小，都需要一个工程化的、长线的方向来对待。这就决定经营软件业面临着三大挑战，第一点就是过去许多用户认为用软件最好不花钱，当然现在的情况好转了许多。欧美IT界不少人认为中国软件盗版严重，甚至只要提起中国的软件市场，就马上提到盗版。我认为中国目前的软件市场上是有部分盗版，而即使在欧美市场上盗版现象也不容乐观，盗版是一个原因，但更重要的原因是价格，准确地说是投资回报率的大小，中国人目前的收入和科技投入都还相对有限，一下子要他花大笔钱购买软件也是不太现实的。

第二点是软件工程化，不管是工具的还是平台性的软件，我认为都应该工程化，哪怕只是一个杀病毒的软件、翻译软件、或者是Lotus这样的企业级平台软件。软件业的很多内容可以说是“功夫在诗外”，不在于软件产品本身。比如你帮助用户建立一套系统，就是帮助用户建立起一套习惯，或者说建立一套企业文化。你能否给用户设计整个计算机的信息保密和安全，只有在这样一套体系建立起来，能够保证系统的安全稳定，让用户感觉到部署这样一套安全系统，就像企业建筑的防火系统一样重要。只有当用户意识到这点时，对这套安全系统的投资才会重视，所以软件工程化才显得异乎寻常地重要。第三是软件的经营都企业和从业人员要知识化，无论你的起点高低，都要不断更新你的知识。更何况目前软件业的回报也相当不错，既然有这么高的回报率，就更应该努力更新自己的知识。

知识化工作

Lotus在中国的发展经历了三个不同的阶段。第一阶段是办事处，此时我们提出了网络化的办公自动化；第二阶段成立了独资公司，市场运作、销售、服务、技术支持都变成工程化，在这个环节上，我们提出了对公司整个结构的各方面进行调整，把对公司对用户的关系从技术的提供商转变成工程的实施者和服务者，因此对员工提出了更高的要求。在这一点上，我的前任在本地化策略上起着重要作用，他提出了要产品本地化、渠道本地化。市场运作本地化。人才管理本地化，这些本地化的措施对Lotus的发展起着重要推动作用，因为原先的办事处仅是一个联络的地方，没有经营权，独资公司具有经营权，本地化更是要深深扎根在中国市场。

当然，bans中国在目前的发展过程中还有一些问题亟待解决。首先，公司要实现由小变大的转变，就必须进一步提高市场的覆盖面，开始进入区域市场。原来我们的工作重点只是集中在几个中心城市，今年bans在中国已经开始全面进入区域市场。今年7月，在包括中国在内的全世界近100个城市，Lotus同时举行Donino Dny活动。当然，区域市场的覆盖不仅仅是Domino Dny这样一个活动就能实现的，为此我们进行了许多区域性的市场活动，一方面在当地实施NOteS等技术培训，另一方面建立起广泛的当地合作伙伴，改变与当地用户的联络方式，具体到各个省甚至到地市，实现区域化经营，这也是把Lotus中国从一家小公司变成一个大公司的必要准备。

其次，我们必须更加关注人员素质的培训，我认为一个合格的员工有两点非常重要：技术和职业素质、有的人技术很好，但职业化程度很差。高技术水平和高职业化程度对于任何岗位都非常重要，哪怕他只是一位普通的办公人员。第三方面，为了迎接网络技术环境，L 吐。正在致力于把基于网络的办公自动化提升为基于知识的办公自动化。与基于网络的办公自动化系统相比，基于知识的办公自动化系统的最大区别在于前者的主要目标是把用户的信息都联接起来，把用户的各个岗位都联接起来，形成工作流和信息流，加速流转提高效率。下一步要作的工作是要把联接起来的内容转换为知识，转换为知识流以后是改革它的流转方式，也就是说，原来基于手工的流转方式会有许多不合理的，这就要求员工培训知识化，也就是意味着员工首先要知识化，企业培训市场对Lotus来说是面临的一项艰巨工程，我们也将不遗余力地加大员工知识化培训的力度。

管理系七中的垂直和平面设计

Lotus在中国发展速度非常快，在这一过程中，我们也一直保持着比较清醒的头脑，因为用户今天用你的产品，如果明天不满意的话，他可能鄙若养履，因此，用户满意度非常重要。现在我们对员工建立起了用户满意度的考核标准，以提高用户满意度为衡量企业经营状况的重要指标，软件销售人员一定要自信自己产品的价值，去说服用户，服务用户，并且陶冶出一种“坐看浮云，松柏精神”的境界，注意到一些现象的背后，不能完全为现象所迷惑，提上一些建设性的东西，把软件真正的价值交给用户。

另一方面，Lotus在全球范围内对技术的发展重于对市场的推广，一般来说，公司产品的质量都非常好，但市场占有率并不高。对于Lotus中国来说，由于公司人员相对部很年轻，我到has工作也不过有4。5年的时间，管理上可能容易形成一些个人化的东西，但这也是目前n企业较为普遍的现象，因此企业中层管理是否健壮是十分重要的。解决这一问题的方法是设计好垂直与平面机构设置的矛盾。现在的通讯条件很容易使企业做到平面化编平化，人人都可以跟老板容易为通，Lotus公司员工可以发电子邮件来沟通，总裁对此也会十分欢迎，因为扁平化的沟通起码能够让企业决策层接触到基层的一手的实际情况；其次要有一个核心的组织，每个员工对于公司的发展策略普遍认可，第三是Lotus公司鼓励文化的多元化，平时只要不是涉及到原则问题，各层级之间都应该充分尊重对方的观点。作为领导，更不要光是推着大家在做，关键是能够提供一种可供参考的范例，即所谓的Lotus。

IT行业是一个值得投入的行业，机会很多，但风险很大，技术革新太快，任何公司很有可能不知不觉地就被淘汰掉，每个人必须先好好考虑产品市场在哪里，市场转换成本如何。我个人虽然很注重搞一些比如财务之类的工作，也学过财务知识，但我认为，对于一个管理者来说，第一不要就事论事，就人论人，如果一个员工出了问题，肯定是企业的管理制度等方面有问题，应该通过具体的问题不断改进自己的管理。考查一个人才更应该先看他的本质。IT企业更强调人性化管理，更强调员工的自我激励，更富有团队精神。今天的IT界很难成就像我们争时能够耳熟能详的英雄，这也是这一行业的悲哀，因为它的高科技性质和快速发展决定了团队精神在这个行业的重要作用。

B-TO－B发展差强人意

就Internet在中国的发展现状而言，我认为这里面实际上包含着有两个层次的内涵，一个是B-TO－B企业与企业之间），一个是B-TO－B企业与消费者之间）。比如说美国，现有大家只看到美国老百姓上网的比例，但实际上没有关注另一个“B”是如何的发达。现在大家都在说目前国内没有上网消费的环境，不论是所谓的ISP还是ICP，许多网站都只是停留在电子商务的炒作层面上，B－To－B则被弃之一旁。

这还只是其中的一个问题，最主要的是国内现在的B-TO－B的发展差强人意。比如你仔细想想现在国内现在有多少用户称得上是企业用户？如果企业都没有用网络的话，老百姓使用Internet时肯定会受到更多的制约，所以Lotus现在准备介入Internet时，首先准备介入B-TO－B。充分发挥hornet的优势，为客户提供服务，在这方面L企阳有一些计划，比如先做一些电子社区。企业信息门户、企业培训等，一旦B-TO－B发展起来，我相信发展Lotus 的商业模式的时机才会更加成熟。

人物印象：

“最喜欢的书：《第三次浪潮》、《改变我们生活的十个趋势》

最崇拜的人：享利·派格儿

最苦恼的事：位置越来越高，朋友越来越少

最欣赏的话：“尽人事，知天命”（孟子）

最喜欢的休闲方式：阅读休闲

最好的自我平衡法：不要把什么事太当回事儿。太阳出来了，夜里想着天大的事，可能只有芝麻大。”

这是Lotus公司在传给我的刘洪简历中一段关于他的简单介绍，从中也不难发现刘洪的学院气。的确，刘洪是我所见过的最学院派的老板，说他学院派，绝不是说刘洪骨子里离市场很远，事实上恰恰相反，在刘洪身上，学院气的善思和经理人的圆熟如此和谐地融合在一起，显得非常难得。刘洪并不认为这两者间有什么不可逾越的鸿沟，因为他最爱读书思考，而且如果认定要做一件事，一定是“一条道走到黑”。

刘洪小时候出生在河南一个叫作鹤壁的小城市，从小就酷爱读书和思考；高中毕业后，如愿以偿考上了北大；后来又因为同样的爱好，读完研究生，在人大教书；尽管现在的刘洪依然想将来每一天能重返校园，但当时三年的执教生涯中的许多发现很令他失望，转而下海当了一家合资公司的总经理；后来发现公司的体制成为进一步发展的严重制约时，刘洪才决定去一家外国公司，“了解人家到底是怎样运作的”，就去了bans。刘洪个人的发展轨迹里，大约是可以折射出国内所谓第一代本土职业经理人的成长历程，尽管刘洪也不知道自己能否称得上是一个“职业经理人”。

刘洪对思考的热爱到了这样的一种程度，以致于他一进bans，尽管不是总经理，却是一有空就琢磨公司的企业规章制度和运作方式，并且写成心得，以一种近乎“研究”的方式来剖析外企的成功之道。刘洪说，之所以这样做，全凭个人的兴趣，只是希望能够从中发现可资借鉴之处。从市场部经理销售部经理到总经理，从提出“网络化办公自动化”、“工程化服务”和“知识化工作”，刘洪的勤于思考的习惯也使他受益匪浅。在IT这样一个以10倍速发展的行业里，一个人的学习能力堪称得上是最重要的成功特质之一，杨致远说：“在互联网的世界里，一个人很难高兴5分钟以上，因为每天都会有新的变化和挑战出现”，在刘洪看来，这恰恰是这一行业的悲哀，因为“这一行业的高科技性质和多变使得业界很难成就人们耳熟能详的英雄”，而团队精神变得更加重要，而且刘洪的思考里也更多操合进国家和公司利益的问题，“并且通过实践的过程，不断地调整自己的观念。”

在刘洪看来，外企中的职业白领实际上是一种社会分工，而且一定必须是公司整个体系结构、公司的运作非常标准化以后，白领才有价值。在一个体系结构都不是很完善的企业中，就谈不上职业白领，因为现代公司的体制上都是一种Team Work，需要大家去创业，去推动公司的发展，而不是倚赖某一。两个人去运作公司，而这些正是国内一些“传统”企业所最缺乏的。刘洪认为，bans中国一开始以办事处的方式运作，而现在需要把它做成一家本地化的公司，立足于本地市场的长期发展，加之现在国内用户对bans的认同感非常强，因此要发展bens在中国的事业，就必须先实现技术本地化，服务当地市场。像be。把中国总经理的位置交给本地人，正是bans公司立足于长期发展中国市场的策略的组成部分，“当然，这对我来说也是一种机遇。”

刘洪的人际界面非常友好，而且非常认真，在我的传给他的采访提纲上，刘洪都密密麻麻地作了“批注”。有趣的是，刘洪和他的前任皮卓丁在北大是同班同学，到了Lotus又是同事，不过皮卓丁如果说更像一位老道而善于表达的商人，那么刘洪更像是一个厚道而长于思考的学者。采访中，Lotus市场部经理凌霄弘告诉我，刘洪“这个人非常低调，而且是一位非常好的老板”。

网络英雄传--怀抱理想离开

怀抱理想离开

人物背景：

冯沛然：现为优雅达康发展有限公司总经理

1966年8月生于北京

1985——1987年北京邮电学院分院，后辍学从商

1988——1992年考入北京大学，就读于政治学与行政管理系

1992年进入北大方正计算机部工作，历任北大方正计算机公司大客户部经理职务、副总经理、总经理，北大方正电子公司副总裁

1998年10月一1999年7月上海北大方正科技电脑系统有限公司总经理。

1999年创办优雅网站(YOya．com.cn)

人物自白：

不受欢迎的文科生

1992年4月，我还没有毕业就跨进了方正的大门。在学校读的是行政管理，好在当时北大并没有选课的限制，我也读了一些计算机课程。那时的中关村正生意非常红火，公司的待遇也相对好一些，而我本人对北大也有一种很强的依恋，就决定去方正谋职。求职过程并不顺利，第一次去应聘，招聘人以“不接受文科生”为由，一句话就把我挡了回去。过了一个月，又来了一次机会，公司人事部门通知我去面试，负责接待的人告诉我，有两个部门找可以选择，一个是卖PC的电子设备部，一个是给出版系统装软件、插卡、做联机测试的系统工程部。我就说愿意去卖PC。在场的人对我选择感到惋惜，因为相比于系统工程部，卖PC 几乎是搬箱子的工作，没有什么技术。

在当时，PC业务刚刚起步，只是方正的一项副业，因为出版系统卖得好，客户需要用到许多PC，公司有了开展这块业务的打算。当时的经理赵威带领我们开始了艰难的起步。刚进公司时，我一天在大楼门市里做经销商的生意，一天在仓库负责装卸、清理库存和修机器，干得非常愉快。

世界上最好的公司

进方正时，我的想法跟许多人都不太一样，在前两年里，我觉得方正是全世界最好的公司。1993年，我们代理的产品从A阿转向DEC，当时我做大客户业务，当时DEC在国内市场还没有什么知名度，依靠经销商来做批发的传统渠道模式不管用，必须开辟大客户市场。由于DEC在小型机和网络系统集成方面原先在国内有一些基础客户群，我经常跟DEC公司打交道，发现DEC的销售队伍的管理上非常先进，在分析、布置任务和激励手段都很科学、独到，在工作中也开始有意识地学习，对方正的看法也有了一些改变，进而觉得DEC才是世界上最好的公司。

现在看来，DEC的管理水平在同时期的美国同行那里也许谈不上先进，但比当时国内的公司管理手段还是领先了一大步。到1995年初，等到我们开始代理惠普产品时，发现惠普在分销、出货。帮助代理商做生意等方面显然又比DEC高出一筹，而且惠普有鲜明厚重的企业文化作为支撑，我读完了DaVid Packwh写的那本《The HP Way》，顿时觉得惠普是世界上最好的公司。

1995年底，方正开始推出自有品牌的电脑，我们也开始与英特尔公司有了合作。虽然DEC 生产的CPU的速度比英特尔要快很多，但是对于一家公司来说，最重要的不只是芯片的速度问题，而是从技术、生产到销售等整个系统的快速反应问题。1998年，英特尔从MMX跳到PH 是一个很大的转变，但它在全球100多个分支机构和上万个员工在一个周末的时间里就完成的这一转变，这样一种高效和充分一致的执行能力让我们感到有些不可思议，英特尔由此也成为我心目中最好的公司之一。

到了1996年，我们开始与微软公司有了频繁的接触。作为一家软件公司，微软一系列的法律文件控制到公司每一部分细微而详细的利益，每一件事情该如何去做，能做什么，不能做什么，该怎样进行让步，规定得清清楚楚，最后所有的文件转到它在西雅图的律师团去签字。渐渐地，微软自然也成了我最仰慕的公司之一，而与这些世界级公司的接触，使我们真正懂得了该如何去做一个好公司：业务高速发展，系统控制完善。

国企与外企之别

后来，我发现，国企与外企最大的一个区别就是，在一个人去外企工作之前，公司已经有了一个严格建立起来的系统，你只需学习和适应这一系统，然后在这一系统之上加以充分发挥，把自己的才能发挥到极致就是，说白了就是你只需专注在业务上有所发展；国内的企业往往是你一边需要去做业务，另一方面依本人也必须参与到系统的制定中去，没有现成的管理系统和规则。国外公司的一个通行模式是，当一家小公司发展到一惊中型公司，业务迅速扩大时，会请一些专业顾问公司来提供管理上的支持，而且这样的顾问公司都有自己的定位，从关注小型公司、中型公司到大型公司等，不同规模的企业和一家企业在发展的不同阶段会寻找到相应的顾问公司。从这个意义上来说，在国内企业要寻求发展，一个人往往要付出更多的努力。

数据库营销

1992年，我们做IT代理时，事实上只是公司给了一块小业务，让一个新部门练兵。到1993年做DEC代理时，渠道的建立也是从与代理商签定两页纸的代理协议做起，连怎样开一个展示会都是绞尽脑汁，总有一种惶恐，对展示的效果没有把握，也没有一整套的流程控制手段和操作细节的办法。至于如何去规范客户关系和管理和销售行为，更是无从谈起，大家都是在思考、摸索。

1993年，我开始负责大客户业务，感到很苦恼，自己没有经验，也没有什么特别的背景，不知道如何开展这一块业务。苦思不得其解之下，有一天我就跑到公司办公室，借来两本1992年出版的《中国政府机构名录》，也许是当初学行政管理的一点残余知识起了作用，我就研究国家部委里面到底是哪个部门管进机器，最后发现是信息中心。书上面记载了每个信息中心主任的名字、职责、下面有几个处、每个处承担着怎样的职责、电话和门牌号码。然后我每天就给他们不停地打电话，开始对方有些烦，几次电话过去，我告诉他们自己是北大方正的，代理DEC的阿希望有机会拜访，能使对方了解我们的产品…慢慢地，他们也就接受了。接下来的时间里，我就拉着我的老板赵威一起去拜访客户。后来我才发现，这有些像国外所说的“数据库营销”的影子，不同的是，这样的数据库在国外通常是可以买到的，或者是有一套成熟的做法去建立。直到现在，方正电脑的不少老客户还是那时候打电话打出来的。

销售员的荣誉感和天职

1993年底，我和两位同事一起第一次去参加DEC举行的中国用户年会，心想DEC的用户肯定对DEC电脑更容易产生认同感。会议期间，我们就一个房间一个房间地拜访客户，结交了后来对我们来说许多非常重要的客户。因为公司每天还有许多事情要处理，到晚上我们还要顶着寒风坐长途汽车赶回来，第二天早上接着赶过去开会。深夜北京的气候非常冷，但是会上得到的收获也让自己全然忘记了疲倦和寒冷，每天都感到非常愉快，而业务就这样慢慢开始了。

从销售经理做起，一直到1995年做一些销售培训工作时，我才发现，对销售员来说，一条非常宝贵的经验就是一定要培养销售员的荣誉感，销售员应该视何签下一笔单子为一件很荣耀的事情，这样才能把工作做好。而对销售员来说，任务就是一种天职，一定要想办法完成，完成任务就是一种光荣。

那时，我们还没有悟到经营的法门，总是在想：要是哪一天我们能做到一天卖掉100台pc，买机器的人天天排在公司门口排队，那该多好！我们也可以去好好睡上一觉了。这个当时不可及的理想到了1994年年底就实现了。现在回想起来，DEC pc之所以能在很快的时间内打开市场，首先是因为方正当时作为独家总代理赢得了一个很好的代理成本，加上DEC在国内特有的用户基础所形成的利基市场，虽然市场不大，但有很好的利润前景。

好日子只过了一年

当时的条件非常艰苦，公司门市在海淀剧院旁边的一座平房里，夏暖冬凉，还经常漏雨。1994年夏天有一次我从大连参加一个展示会回来，刚到宿舍，公司值班的小伙子就呼我赶快去公司，说是顶棚掉了。我赶到公司一看，满屋都是水，顶棚也掉下来了，小伙子一个劲在那里往外淘水。尽管是这样的条件，大家也没觉得多苦，每个人都在努力做事，当年我们的销售额就有4亿多元，而且利润特别可观。

1995年我们又遇到了新的困难，由于DEC pc的市场很小，DEC也未能像惠普那样扩展市场，这时DEC在国内市场增加了一些代理商，一下子使得市场竞争白热化，利润急剧下降，对于我们来说，好日子只过了一年多。我们先是尝试搭惠普的顺风车代理惠普pc，后来又试做新的品牌UnisyS pc，结果都不太理想。好在通过几年的市场锻炼，我们已经培养了一批大客户销售人员和有系统集成经验的工程师，使得我们对于除了pc市场之外的整个行业有了全面的认识，这为我们后来做自有品牌打下了重要的基础。

构建自己的数字神经系统

1995年底，我们以自己设计、委托加工方式，准备正式推出自有品牌的电脑。当第一台方正电脑在东莞被装配完成时，已经是夜里四点，大家都非常兴奋。从12月6日在北京举行方正电脑面世的新闻发布会到现在不到四年的时间里，方正电脑以它响亮的品牌很快就打开了市场，从第一年的4．5万台销量到第二年的13．5万台到去年的28万台，方正电脑每一年都是一个跃进，今年的目标是40万台。而根据权威的市场调查机构的最新的报告显示，方正在今年二季度已经成为在联想、filM之后的国内第三大电脑品牌，并且跃居亚太区第9名，成为中国国内市场上最重要的PC厂商之一。

一开始做方正电脑，我们自恃已经有很好的渠道和代理产品的经验，并不真正懂得代理产品和自有品牌产品的区别。后来才发现，对于后者来说，从研发。零组件采购。制造、品质管理激流和作业控制等对我们来说都是非常陌生。

成功地推出一个新产品是不容易的，要把一个实验室成果转化成在市场上畅销的商品，是一个微妙的过程，需要研发，制造，市场营销，服务等各个环节的通力配合，需要公司在组织架构，工作流程，岗位职责，人力资源乃至企业文化方面精心构划，稍要偏差就可能导致事与愿违的结果．现在我们回头去看过去的产品还是很幼稚，但是经过几年的成长，方正电脑在推新产品时就变得越来越纯熟，像新推出的家用和商用产品都成了市场上的畅销产品。

如何使方正电脑面对更加大众化的市场，是我们面临的另一个课题。以前，方正电脑的客户只在专业市场，也只有商用的台式电脑，1996年夏天我们开始推方正的第一款卓越家用电脑，面世就成了畅销产品。但是家用电脑如何把握市场机会、推出时间如何控制、制造和销售两个环节如何配合，这些问题一直到现在我们都在不断地摸索、总结和提高。

在这一基础上，这些年我们建立了从研发采购、制造、储运、物流控制、商务。销售市场到产品的一整套控制系统，从而构筑起了方正电脑公司的数字神经系统，而且就员工人数来说，目前公司在全国的员工只有500人，在众多的国内pc厂商中称得上是一支高效率、高素质的队伍，并且正在从传统的敬业变得越来越专业化。

做PC 比速度

IT行业的特殊之处是它有自身的独特运行规律，在这个领域你不可能获取平均利润之上的超额利润，关键就是速度，而不在于公司规模的大小。像Dell这样的公司一笔资金一年中可以周转50多圈，国内的PC厂商还做不到这一点，这几年来方正电脑在资金的周转速度上一直在提高，用同样的资金我们运行效率已经比过去提高了一倍，今年的目标是希望能做到13圈。

PC行业的另一个规律是产品在研发方面要做出特色。一般来说，PC的研发周期在2、3个月左右，时间上非常紧迫。记得当初联想推出天琴电脑时，我当时真有当头一棒的感觉，与这一产品相比，当时方正的卓越98系列有相当的差距。但是到现在，我们在新产品的研发上也能做到国内领先，像卓越3000就是非常成功的例子。

管理无止境

对任何一家公司来说，管理永远是老生常谈。常变常新的话题。而国内企业首先是通过建立一整套系统来进行制度化的管理，做到凡事有规可循。像从1997年我们开始导人IS9000系统时，有人用了两句话来概括它：把想做的事情写下来，写下的事情就要照着去做。文件体系里确定了公司的质量要素，组织架构，岗位职责，工作流程，和作业指导，都有一整套明确而详细的规定。尤其是对于pc这样的制造业来说，每个过程的受控程度非常重要。现实世界中势必有很多事务都是不受控的，但如果你能将能够控制的因素上升到75％，只剩下的25％只能受制于周围的环境和机会变化等非常规因素时，就能确定在多大程度上控制了自己的命运。

在人力资源方面，如何提高员工的满意程度，激发他们的创造性，为公司的持续发展作出贡献，国内企业有许多亟待改进的地方。在这方面，方正电脑有五个核心的价值观念，即职业培训、公司参与员工的前程规划、良好的工作环境。良好的福利和自我实现。每个人都是怀抱理想而来，企业不应该成为员工理想破灭的地方，而一个公司从小到大的过程中，人的能力能否发挥出来才是最关键的。

面向电子市各

三年前，方正电脑就在构建自己的电子商务系统，目前在全国的28个城市。30个办公室和500多人都被连接在一套完整的企业网络上，包括邮件系统、IS9000操作流程系统和刚刚开通的面向代理商的电子订单系统等，从商务订单。审批流程、商务核算、库房发运到财务系统的无缝连接，大大提高了工作效率，而且随着不断的改进，还将发挥更大的作用。

在我看来，电子商务在国内的发展要真正做到面对个体消费者还需要一段时间，但是对于Business TO Busness的企业间电子商务，就方正电脑的企业亲身实践来说，其应用环境已经日渐成熟。对于Internet在中国的商业前景来说，最近公布的400万用户人数还只是一个开始，有人预测到2000年初这一数量将可以达到1000万，到那时，电子商务会有更加现实的客户基础和发展空间。

学习的能力

在方正的7年里，从销售员到管理者，我也经常有力不从心的时候，但是解决问题的办法无非有两种：一是看别人是怎样做，二是从书上看别人是怎样说的，这其中最重要的还是学习的能力，并且在学习中尝试创新。从数字化生活到电子管理，方正电脑开辟了许多崭新的商业机会。像电子管理的概念一经推出，就推动了方正电脑与国内外知名厂商的合作，并且发掘出针对教育、中小企业等各个行业应用的全新市场前景。

管理系统上同样需要尝试创新。过去方正在管理上一直未能解决的一个问题是总公司和分公司的关系，几年里我们一直在推动方正电脑的“一个利润中心”的管理模式，把分公司变成一种费用中心，以提高系统的效率，这一过程中尽管遇到了很多的困难，但在去年10月份这一转变终于得以完成。

职业人的土壤

我在方正工作的七年中，始终定位要作一个职业经理人员，应该说在此过程中，国内企业内部的发展土壤也是在逐步成熟。国外职业经理人的出现与企业的高度商业化分不开，企业的最大目的是追求商业利润，在这一过程中个人价值必须给予充分的承认。一般来说，职业经理人都有非常强的专业技能和经验，在公司这一商业组织中能够充分发挥自己的才能，在业务发展的过程中，个人价值最终得以凸现。

随着社会商业进程的推进，国内企业也会越来越转向遵从商业企业的运行原则，而对于渴望成功的年轻人来说，不管是梦想做一个职业经理人还是创业者，首先是要了解自己，了解自己想要什么，自己有怎样的机会，实现目标的困难在哪里；其次就是要能吃苦，凡事从细节做起，才能学会做大的事情。

人物印象：

1996年，冯沛然在北京邮电学院分院读书的时候，迷恋上了音乐，以致于在那一年里他与几个同学一起做起了有关吉他书籍的买卖生意，虽然是纯粹出于对音乐的喜爱，卖书并没有赚到钱，但冯沛然却一发而不可收，居然有了辍学经商的念头。他的父母是传统的知识分子，当然不赞成他这样“迷途而不知这’，最后，冯沛然又复读了半年高中，考上了北大。不过这一次，他真的在学校老老实实读了四年书。

有朋友跟我谈到冯沛然，说他是一个“有奇想”的、很有意思的人物，不知道连上大学也是“二进宫”是不是也可以算是这“奇想”的一种。在北大读完了四年之后，他对母校又有了一种依恋，最后尽管费了一些周折，如愿以偿送了方正。从搬箱子、看库房开始，冯沛然没有觉得有丝毫委屈，因为他知道，能吃苦，从小事做起，将来才有机会做大事。

在方正待了7年后，冯沛然说如果与7年前作比较的话，他会认不出自己来。从销售员到管理者，冯沛然坦言自己也曾经历过许多“心里没有着落”的时刻，为了适应新的角色，他一直在不断地学习。平时冯沛然最大的爱好之一就是看书，最喜欢的一本书就是《蓝血十杰》，讲述从福特汽车公司的经理人的成长经历。

冯沛然说自己选择离开方正并不是一时的冲动，在一个公司待了7年，他觉得该是去尝试在一种新的机制下体验新的角色的时候了。而且在冯沛然看来，在IT产业千变万化的今天，每天都有新的机会出现，有很多新的方式需要学习和试验。冯沛然说离开方正后，他会尝试一种新的公司体制和商业模式。

冯说自己暂时不会再从事PC产业，虽然他对这个行业很有感情。至于这个新领域是什么，冯沛然解释说，因为与有关人士有约定在先，所以现在还不宜向外界透露，但一定是与IT有关，而能否适应新的角色和全新的行业自然是他将要面对的两大挑战。

在离职后和开始新职业生涯的一个月里，冯沛然将要背负行囊，踏上他的西藏之行，在那块神奇的高原上开始自己的发现之旅。对于冯沛然来说，他是怀抱理想而离开的，前面的路还很长。

网络英雄传--互联网上的主动出击

互联网上的主动出击

人物背景：

汪延：现为新浪网中国区总经理

1972年5月生于北京

1996年毕业于法国巴黎大学，获法学学士学位。

1996年4月加盟四通利方公司，国际网络部部长。同年六月参与创办了国内最早的商业中文网站之——利方在线（SRSNet．corn），

1998年利方在线成为中国地区最受欢迎、访问量最高的中文网站之一

1999年成功地参与并促成了四通利方与美国华渊资讯网的融合并成立新浪网，出任新浪网中国地区总经理。

人物自白：

全年里长久的压力

从小到大，我的生活环境都非常好。祖父是一位著名的科学家，早年响应周总理的号召从国外回来，父母则一直呆在法国。父亲实际上已经完全法国化，他一直在法国学习、法国出生，法国工作。祖父希望我能在国内接受教育，我就在中国出生，在爷爷奶奶膝下长大。父亲是独苗，我又是一根独苗，条件比一般人家确实要好一些。许多人都形容我们这一代是蜜罐罐里长大的，可能我不仅长在蜜罐里，而且还被放在一个温室里。事实上，对我来说，越是这样的环境，自己感受到的压力越大，别人都在讲这样的一代人长大以后会有问题，我一直害怕自己会出问题，所以一直不敢放任自流，而且尽可能比较努力一些。

爷爷是非常公正爱国的那一代人。我上小学四年级的时候，正赶上我爷爷在筹建中关村中学（现在的科大附中），旁边马上就有人在说闲话，说是汪德昭为了他孙子在办教育。爷爷没有给我什么压力，但这样的舆论却给了我很大的压力。恰巧考中学的时我一下子病倒了，爷爷就在一旁安慰我说，没关系，反正还有中关村中学呢！我一听急了，说这可不行。尽管我病了两个星期，晚上睡觉还算清醒，顶着那股难受劲儿赴考，最后考上了北大附中。

给中国人提气的软件

中学时代起，我就对电脑情有独钟，经常去中关村玩电脑，节假日也跟同学一起趴在电脑上玩游戏。1989年高中毕业后，我觉得自己应该学法律，就去法国读法律。在法国我也成天泡在电脑上，发现巴黎的电脑市场也非常大。当时国内已经有CCDOS、UCDOS，后来又有联想汉卡，紧接着有志东在北大方正开发的BD．Wu，但在法国市场上还没有一家中文系统。1991年暑假回来，我认识了志东，那时都是VqS、DOS的天下，Wndoo也还没有进入中国，志东做BDWn，并没有多少人很认可他。我就写了好几封信鼓励他，说你这东西一定是最好的成果。

那时候王志东骑了个破车，弄了个小呼机，在中关村就跟一个小倒爷一样。看到这些信，他肯定非常高兴。我当时认定WindOW肯定是一种趋势，并开始在法国帮助他卖BDWn这个产品。当时那东西简直像一个大垃圾，根本就销售不出去，一放进机器里就死机，但不管怎样，BDWn也算得上是非常革命性的一个产品，能在一个平台上去运转，程序化的设计，思路非常好。

等到中文之星出来的时候，尽管商业包装挺差，但已经是一个很产品化的实用性商品。从1992年开始，我们就开始在欧洲市场上卖这一产品、将近一一年的时间里，这一产品在欧洲销售得非常好。几乎是定多少销多少，一开始我们订了25套，还没有到货，就已经预售一空；再订50套，一样是货还没有到就被订购完了。当时我是通过我父亲在法国的公司卖这个产品，想法也很简单，即使它不赚钱也值，因为这是中国软件第一次在海外登陆，是一件相当提气的事情。

我骂了王志东一顿

紧接着，中文之星出现了国内中关村企业同样的问题——复杂的人际关系引起剧烈的人事争斗。当时我碰到志东，劈头盖脸先骂了他一顿，其实后来我才知道，志东当时也挺委屈的。从那之后，我就和志东保持非常紧密的关系，1993年暑假回巴黎前的一个晚上，志东跟我聊了整整一个通宵。看到国内高科技企业这样那样的通病，王志东当时说，如果找不到一个好的环境，那就自己创造出一个这样的环境。抱着这样的想法，他后来组建了四通利方。

在这之后我就专心学习，但心底里依旧是贼心不死。1995年暑假我回到国内，跟几个同学坐在一起商量，趁着年轻大家总要做点什么。几个同学在中关村混了两三年以后，都觉得这是什么鬼地方，每个人都得自己当老板。谈了一个通宵，每个人都有着这样一种强烈的创业冲动和激情，不做点什么出来，简直辜负了同学一场。一开始我们想做光盘杂志，后来逐渐想做网上的东西。虽然大伙各在一方，但业余时间都在倒腾这些东西。当时也没有什么商业上的考虑，只是希望这个小网站既成为中国对外的一个外窗口，对于世界来说又是能够看到中国的一个窗口。后来又有人提出，如果大家都想要活命的话，还得给别人做网站，于是我们找到志东谈合作，没想到一拍即合。

漂亮的鱼饵套在鱼钩上

王志东很聪明，开始把一个漂亮的鱼饵套在鱼钩上，他跟我们说：你们自己成立公司，或者加盟，让我投资也可以，总之你们可以任选一种。后来我们才知道，志东早已打定主意，要收编我们。

加盟四通利方以后，我们才逐渐的感觉到，王志东真的把我们这群人放在一个世外桃源里，我们被隔离得如此自足，以致于当时一点也感觉不到公司遇到的一些困难。为了让我们专心致志地开发软件产品，公司甚至尽可能给我们比较好的待遇。对于我们这样一群人来说，做这一行能有人给发工资已经是相当不错，更不用说四通利方当时利用各方面资源积累已经给我们提供了令人羡慕的条件！

那时候，我们也不像现在的小伙子无天想着风险投资。1996年我们进公司以后，就潜心钻研网络，一开始是帮助Rich Win做网上推广，同时也在做中文网站。1997年，四通利方融资成功后，虽然还是同一组人在做网站，但公司的产品网站与中文网站被分离开来。小组的核心成员共四个人：我、李嵩波、霍亮和邓海林、李嵩波。邓海林和我是同学和好朋友，霍亮在我们加盟四通利方的的第一天，也加入了我们，当时他还只是北大三年级的学生。一直到今天我们四个都是非常好的同事和朋友。

决定命运的三次选择

从四通利方到今天的新浪网，我们经历了几个非常重要的阶段。值得庆幸的是，在每一个转折关头，我们都选对了。而对于互联网公司来说，最重要的就是要及时响应外在环境的变化，并作出及时的判断。一开始我们设想了一种用8国语言来做一个反应中国的网站，后来发现这一想法简直有些疯狂。后来考虑到人手少，又希望能把很多人招揽到网站上来，我们就决定做聊天室、论坛这样的服务，让大家来提供信息，大家又可从网上进行交流，从而获得更多的信息，我们只需做技术维护和推广。

慢慢地，论坛上人气渐旺，有了这样的基础，我们开始想到要主动在网上引进内容，而内容方面体育尤其是足球无疑是最佳的题材。等到1998年世界杯结束后，四通立方网站给网民树立的两个最深的印象就是它的两个特色栏目：聊天堂和体育论坛。