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赵黎明认为对于他这样有过欧美游学经历的人来说，能在美国公司获得一席之地殊属不易，尤其要植根于自我核心价值的发现和培养。赵黎明曾经作为老三届被“改造’过，后来能幸运地出国镀金，在美国公司从打工做起，慢慢做到现在这样的位置，其中许多甘苦显然不足为外人道。赵黎明认为，像他这样的职业人跨越了两种不同的文化，谙熟中国国情，也了解西方的游戏规则，这样的身份美国人也无法替代，这也是今天国内的许多外企CEO由高鼻子蓝眼睛一统天下的局面不再的原因之一，随着WTO进程的逼近，国内市场更充分的开放，本土化的人才也会越来越多。

当然，另一方面，这群人的茁壮成长还应该感恩于一大批著名外国企业在中国的扎根，尤其是在IT行业，IBM、HP等一大批极富包容性文化的M巨头为本土经理人的成长提供了沃土。一般说来，职业经理人的出现源自资本和经营的分离，换言之，与职业经理人相对的创业者是从一而终的。可口可乐的老板高兹耶达曾有一句名言：英语中厨房水龙头的H代表热水，C则代表冷水，因此，在C变成可口可乐的代称之前，他决不会罢手的，而职业经理人大可不必有这样高的真诚度，他们的升迁和去职都取决于作为管理者的业绩和股东的认可度，因此“合则留、不合则去”、“此处不留人，自有留爷处”才是他们的商业哲学，见好就收、不好就撤（否则就是坐以待毙），来去如风，才是他们的真实写照。在人力。智慧和管理经验也可以作为资本和股份的前提下，这种崭新的人才标准为职业经理人的茁壮成长和频繁跳槽提供了温床。

然而，人们通常看到的还只是他们生活中的某一面，职业经理人的甘苦也不为常人道。尤其是在IT业，有人把它形容为一个残酷得有些血腥的产业，在不停的筛选过程中，许多往昔英雄豪杰，到今天都是‘风流早被雨打风吹去”，松下的前总裁更形容为这是一个企业英雄消失的时代。看看业界频繁的人事变化就不能发现这一点：新农‘梦之队”队长沙正治离职；吴士宏离开微软后加入TCL；康柏前中国区总裁谢克人黯然去职；方正电脑总经理冯沛然离职……虽然，每个人的离职原因不尽相同，但经理人的苦衷恐怕都是一样的：面对外界诡谲莫测的市场变化，管理者也有无能为力的时候；管理者身份上的游离使得在领导、决策、计划。组织和控制的过程中难以尽情发挥等等。记得中国区总裁江永清在一次与笔者的交谈中也曾作惊人之论：在外企，作为职业经理人实在是没有必要为之鞠躬尽瘁，死而后已更是要不得，因为经理人毕竟也只是高级打工一族。叙本华说人生远观之则美，身处之列苦，如此看来，经理人也是概莫能外。

赵黎明说，他在国内遇到的许多朋友都对利盟不大了解，也不知道利盟是美国前500家公司，更不知道利盟是福比斯杂志不久推出的华尔街最具投资潜力的10大公司之一一一一一x－t在第6名，仅在微软之后，＆IBM、HP这样的公司都排在了三四十名之后。赵黎明将利盟在国内市场的知名度与其国际品牌存在的巨大差到王于两个原因：一是利盟进入中国市场并不久；另外相关广告宣传做得也不够。赵黎明表示，在品牌认知度方面，利盟在国内市场上与佳能＼惠普、Emp这样的品牌来比还有差距，但利盟会很快做出相应的调整。赵黎明希望未来的利盟中国公司是一家非常本土化的国际性公司，他说自己将会为此不懈努力。

网络英雄传--激情创业

激情创业

人物背景：

刘志军：现任联想集团助理总裁、联想科技发展公司副总经理

1965年5月生于山东

1983年一1989年大连理工大学计算机辅助专业，获硕士学位

1989年进入联想集团

1989年一1997年先后任南京分公司总经理、业务三部主任经理助理、北方区总经理、微机事业部销售部总经理销售总监办公室主任、销售公司总经理、联想科技发展公司副总经理1998年——至今任现职

人物自白：

记忆中的迁徙

我从小长在北大荒的建设兵团，记忆中总是在搬家，上学也因此变得非常困难。先是从山东到东北，小学就换了两所学校，六。七、八三个年级里换了三所学校，到高中时才稍稍稳定一些。因为总在搬家，读六年级时我就离开了家，在学校寄宿。常常是每到一个新地方，有些课程就必须从头再来，环境的变化时常考验着我的适应能力。有一次，三江平原发大水，我去外地的学校报到，校舍还没盖好，要回去交通已经中断，身上世所剩无几，只记得父亲在附近有一个朋友，就花了一个下午的时间去找，找到他们家之后，才设法回到了家。小时候的这段经历对我的独立性和适应能力都产生了深刻的影响。

高考时，同学们很紧张的时候，我并没有他们那么大的压力，后来在上大学后的前几年里，我都一直松松垮垮，虽然没有不及格的功课，但成绩平平。直到最后一年我开始考虑将来要干什么——希望自己能成为一名学者，这时我开始想跨系报考学校最好的计算力学系，并立志要考上名教授钱力希的研究生，花了很大力气去复习，结果如愿以偿。

“过三年，你也能当这家店的经理”

1989年我毕业时，改革开放景象到处一片红火，当时学校在深圳开了一家公司，我就要求去那里实习，在深圳的这段日子对我触动很大，我当时就有了投身商海的模糊想法。导师当然希望我继续做研究，但我发现自己的优势并不在这方面，因为原先学机械制造改行学力学，理论基础并不深厚，做学问当学者不太现实。而当时有一种感性也在驱使我，相信自己投身商业更有发展。

当时，哈尔滨一家建筑单位已决定要我。但有一次我去青岛出差，正赶上联想在当地办分公司，那时还叫做中科院计算所公司，并且说联想汉卡获得了国家科技进步一等奖，也代理W产品，生意做得很红火，我比较认同中科院的技术背景，就跟他们谈应聘的事，跟我谈话的几个经理都比我还小，最后他们就给我写了一个接收函，说是同意接收我来青岛联想工作。

后来我发现青岛联想没有进人的权力，费了一点周折，我才落户在北京联想。刚开始在青岛工作时，条件很艰苦，我住在阁楼上，时常还要值班住在公司看仓库和门市。门市也不大，走三步就撞墙，我也有点当售货员的感觉，毕业后留校的一个同学去看我，见我待的地方像个商店，就安慰我说：别灰心，再过3年，你也能当这个店的经理。我当时倒不灰心，我这位同学见了，倒是有些大惑不解，读了研究生，怎么当起售货员来了？

创业岁月

结果没到3年，在青岛，我只做了3个月的销售员，就有一个非常好的机会——总公司很快就任命我去南京当南京分公司的总经理。去南京时，我和另外一个员工将货从北京押车至当地，当天晚上再打开货箱，把工作台支起来摆上机器，做好演示的准备，天已经亮了。

当时的南京公司，门市、办公都挤在一间小屋里，库房也没有，旁边有一家建行，我就跟他们商量能否把其他货物暂时搁在他们那里。他们很客气，于是就把其他东西放在他们的办公室里，就这样公司算是正式开张了。当时做分公司总经理，都是凭着年轻人的一股热情在做事，也没想以后会怎么样。当时要担负那么多的责任，对自己和职工的要求都非常严格，事事亲力亲为，这时期的工作方式可以用简单粗暴来形容，有时搞得公司员工都很紧张。

所幸事情做得还是很不错，总公司原先是想把南京作为一个试点，看看华东市场的情况，然后再在上海开一家大公司。结果南京分公司在开业半个多月后，第一批进货都已卖出，等我回总部开会把钱带回北京时，他们一看，市场反应还真不错，就决定大干一场。等一年多后我离开南京分公司时，南京的销售额始终是排在第一、第二的位置上。

从激情到理性

当初只是一心想把事情做好，对于下属我只给他们定目标，是一种非常粗线条的管理，对个体的发挥在短期内可能有一定的效果，但还考虑不到长期目标。回到北京，我慢慢从单纯的激情做事变得更加理性化了，也给自己和他人设定目标，但我会注意目标在实现过程中那些方面是能够改善的。做事只看结果是一种办法；在做的过程中，大家一起参与、策划，使之成为将来可以复制和再利用的方法则更高一筹，我开始慢慢学习这样的一些管理技巧和方法。

在做事的风格上，原先我倾向于非常直截了当，在开始和结果两者之间划一条最短的直线，然后去做就是，但这中间的障碍或者是其他部门需要配合的工作考虑很少，只考虑把自己的事情推进到某一步就算大功告成，至于对别的部门的影响，则考虑很少，结果发现许多时候是欲速则不达。

联想科技成立后，我开始了另外一个转变，由原先在一个部门领军作战，开始慢慢参与到一个整体策划中去，关注整个公司的长远发展，同时应用自己的一些经验来领导几个部门协同工作，用柳传志总裁的说法，就是开始从命令型向参与型、指导型角色转变，否则只盯在某一项具体业务上，整体事业做不大。明智的做法当然是从中退出来，与别人共同分享经验，使得更多的人能快速成长，这样于公于私才有进一步发展的可能。

被洋电脑包围的日子

1995年之前，我都是在销售联想自有品牌的电脑。联想电脑在当初涉足市场时，也曾面对过巨大的压力。在向用户推销时，他们都容易怀疑产品的质量，而且把价格压得很低，条件也非常苛刻。就用户本身而言，他们也担心采购的责任问题，在当时购买一批微机也是一件大买卖，采购单位经常是集体决策，这样我们做一个人的思想工作显然不够，有时从厅长、局长、处长、副处长都得做细致的工作，我们必须拿出比国外品牌更多的努力来获得客户的集体认同。

一开始用户都倾向于选择公n这样的国外品牌，我们就一点一点给他们做工作，在不同的场合给他们介绍情况，然后把产品拿过去作演示，他们拿来的软件我们当场就给作试验。修改…成立微机部的前一年，当时我们觉得都被洋电脑打得不行了，有一次开联欢会，我出了个主意，把一首著名的抗日歌曲《大刀向鬼子们的头上砍去》作了改编，表演时很多人穿着八路军军装，手拿大刀，纷纷向洋品牌的头上砍去，因为当时洋电脑实在快把我们包围得不行了。

代理产品与河制品牌的区别

在今天的IT业，随着分工的日益细化，使得国内厂商从事自制产品的生产变得更加容易。做代理产品在许多方面总是受制于厂家，而做自制品牌则完全可以针对市场情况进行设计，根据代理的情况把市场控制得更好，因此只要条件许可，联想今后会尽可能多地发展自己品牌的产品，这样不仅会使自己受益，对于国家的产业发展也是意义深远。以联想激光打印机为例，当时这一类产品在市场上的每一次降价，都是从联想激光打印机开始，国外品牌也被迫跟着降，而联想激打的质量也在不断提高，从而影响了整个业界的升级和进步，竞争的结果意味着用户有了更多的选择。

现在联想也正在设法规划出几个产品系列来，像在pc领域，联想已成气候，今后在网络、外设等方面我们都会有一些自有品牌的产品出来，并形成丰富的产品线。当然，有好的国外产品，像东芝笔记本电脑，我们依然会做代理，联想的代理产品线甚至也会延伸到通讯、消费类电子等跨行业领域中去。在许多领域的代理产品和自制产品之间，时间差会永远存在。在某一项技术上，我们不可能非常快地全部赶上世界水平，这时我们必须先用起来，等到对这一产品和技术的市场、用户和服务都摸得很清楚时，发展自有品牌就成了一件水到渠成的事情，如果再退回到过去那样，闭门造一台大型机，那极不现实。

联想的管理风格

联想在管理上最大的特点就是为年轻人提供了一个非常好的成长环境。在联想，一些重要的事业部的总经理来公司的时间都并不长，一个人只要在某种环境下把自己的能力施展出来，就永远有机会向上发展，因为公司一定是要在竞争中谋求发展，某一块业务谁能做好，公司就会给他一个更广阔的舞台来发展自身。

另一方面，联想的企业文化在管理上也扮演着非常重要的角色，公司既要鼓励每一个人的上进心，但同时公司又是一个整体，如果以一个乐队来比喻，只强调某一角色比如鼓手的声音，把别的声音都给压下去了，也不成其为一个好乐队。个人的上进心带有更多的个人英雄主义色彩，表现为极强的个人表现和渴求成功的欲望，但也会带来一些副作用，慢慢地对一些高层管理人员就必须讲求事业心，即不仅自己要做好，跟你相关的人也要做好。像“搭班子、带队伍、定战略”，简单几句话，却都是在实践中摸索出的宝贵经验，只要在工作中很好地贯彻，事情就很容易能做好；另外像“看结果、看过程”等等，很多的企业文化训条成了公司成长过程中的方法宝典。

在很多的做事过程中，联想的员工都知道有什么样的联想理念在支撑着，例如在进货和经营风险的控制方面，联想有“小步快跑”、“超低空飞行”的说法。联想也是一家鼓励员工学习、总结交流的企业，好的经验大家都会拿来分享。这方面，柳传志总裁是一个榜样，他总结出的很多通俗易懂的话都成了联想企业文化中的经典。

品种科技与未来工业主流

联想科技在建立自己的远景时，把自身定义为一个“信息产品和解决方案的供应商”，而不是一个纯粹的分销商。供应商与分销商的区别在于，前者除了代理产品之外，也做自己品牌的产品。在未来几年内，联想科技会在几个方向上推出自己品牌的产品。

即使在做几家产品的代理，联想也非常注意销售方式的变化，像来自haern的冲击等。尽管国内在电子结算方面还不先进，但像电子下单。电子交流、电子管理等手段越来越重要。另一方面，无论是自制产品还是代理产品，未来工业的一个潮流都是要求在最短的距离接近客户，从厂家到客户的距离越短越好，简单的例子是InW，任何人只要拥有一台pc，就能从厂家的Web上浏览。购物。

市场策划不能滥用

联想的特长是在渠道管理和市场运作，联想的发家也是缘于此，但是联想电脑、板卡、系统集成等产业的成熟，自制产品的不断出现和中科院计算所的加盟，都说明联想正从市场驱动转向技术驱动，单纯的市场运作和推销留给企业的利润空间和生存空间只会越来越小。在公司发展的不同阶段，决定因素也不同，在产品一开始急于要市场了解时，成功的市场运作和渠道管理会使产品很快被用户接受，但一个产品要想在市场长久立足，最终的决定因素不是市场和渠道，而是质量和服务。

联想在公司内部实行非常严格的独立核算，任何一个产品的生存与它自身的表现相关，以它自身的魅力来吸引用户，只有极为少数的战略产品，联想花上几年的投入，等待其将来的产出。现在联想在做自制产品时，特别制定了两条原则：一是以够用为原则，不在产品中添置一些花俏的功能，无谓的提高成本；二是决不靠市场运作将产品强推给市场，而以产品的品质赢得市场。

希望和现卖之间

联想文化中有一句话叫作“把5％的希望变成100％的现实”，在我做事时给了我很大的驱动力。任何一件事情，由不同的人去做，或者用不同的方法来做，结局就大相径庭；同样地，任何一个行业里都有赚钱和赔钱的商家，所有的问题都在于，如何发挥每个人的潜能，把事情做好。如果能把5％的潜能发挥成100％，事情恐怕没有不能做好的。联想一直在提倡总结——提高——总结这样的学习和循环，我们过去和现在在做自制产品时就是这样，比如做联想激打，经过几年的积累，如何能把这种经验抽取出来，拷贝到其他领域的产品中去。

还有一点就是以人为本的经验。在联想科技，几位高层管理人员都各有特色，大家在一起没有心理障碍，不装糊涂，都能把问题说清楚。每个人都有不同的成长经历和生活体验，观察和思考问题的角度也不一样，这种互补才构成一个有效的整体。在管理中，人不是机器，有时能把5％的潜能加以100％的发挥，但如果不重视个体的能动性，100％的潜能也许只能实现5呢，就像一个整天坐在机器旁的开发人员，有时你无法判断他是在想工作，还是在走神。每个人做事都需要激情，有激情才会有火花，驱动人们在做事时寻找出各种各样的方法。

有人批评联想在变，爱折腾，实际上，公司折腾的目的之一也是为员工寻找更适合自己的位置。有人来公司先做销售员，一年下来，他发现自己也许更适合做市场，这样在调整中就能寻找到机会，否则成为一颗螺丝钉永远固定在一个地方。如果他觉得自己不适合这个位置，最后只能选择走人，而这样的结局对公司也是一种损失。

角色的变化

在管理上，我的角色也慢慢地经历了一个变化，除了从指挥到指导和参与之外，而且更关注一些大的层面，例如关心销售方式的变化或者说在大的市场环境发生变化时，要采取一些什么样的应对措施等。随着公司的发展，从贸易转向技术研发和工业制造，我们也需要一种新的经验和提高。就管理风格而言，我现在会更注重组织的概念，优化组织机构，改进工作方法。比如有的产品经理可能也正在走我们走过的弯路，自己什么事都想做，这样他的发展会很慢，我们会相应地传授一些管理的经验，同时给下属更多的表现机会。这种表现机会实际上也是一种激励手段，像一个做专卖店的经理，如果他能按照公司的整体构思来做，最后看到专卖店在全国各个城市生根，销售业绩攀升，他就能体会一种非常强烈的成就感。

在放权方面，我也曾强迫自己这样做过。现在公司业务很多，我就告诫自己，如果每件事自己都要去做，时间精力都不够，即使在管到某一层面时，就会消耗自己80％的精力，因此有时哪怕别人做得不如我好，我还是要求自己把一些不该自己做的事情一定不去做。另外，一定要把各部门的职能界定清楚，一件事情各部门互相覆盖或者有空隙，就很难做好。

心态的转变

放权的过程实际上就是一个心态调整和观念转变的过程。曾经有一段时间笔记本销售销售不畅，我当时花了很多时间在这上面，结果其他业务被耽误了。现在一件事不管是我直接管，还是间接去管，我都先把内部架构理清，再教会他们工作方法，这样做事才会从容，否则心里永远没有着落。

如果每个部门的市场计划我都要签字、核对，每家销售代理我都去谈，外在的反应是什么事都是我说了算，这时的感觉似乎是最好的，但内部就会乱成一锅粥，外在表现出的权力欲和想把事情做好的良好愿望背道而驰，放权要解决自己的心理障碍。一开始心里还是会有想法：原来这些事都是我说了算，大家对我也很尊重，慢慢地，事情由别人说了算，自己心里除了失落之外，还有些担心，他能不能做好？下面会不会出问题？这种心态的转变会随着自己的成熟变得越来越平和，因为联想的事业在发展，有更多的事情需要我们去做。现在我则会让所有的事情有人去督促，我的任务变成去检查。

比如做展示会，以前即使是一件小事也不放心，一些细节都会跟有关人员弄得很清楚，后来我慢慢地改成了总结方法，这次展示会完成了，我会责成市场人员把这次活动中成功和不成功的地方都记载下来，下次在做的时候，会让他们把这表拿出来对照，看看如何避免同样的错误，这样就能一次比一次成功。

现在我最不放心的是害怕下面的一些经理们还会把权力握在手里，不再往下放。一件事业要做大，必须每一层都有人放权和负责，这时我也会跟他们讲清一个道理：一件事情做好了，作为负责人当然是你的功劳；如果做砸了，那也肯定是你的问题，要么是你一个人累死累活地去干，要么你发动大家一起干。更多的情况是，也可能你一个人累死累活干很快就被撤下来，而当你花精力动员大家一起做时，事情就做好了，你何乐而不为？

贵在坚持

相比于同龄人，我可能选择到了更好的机会，另一方面我也付出了更多的努力。和我同期进入联想工作的人来来去去的有很多，有些人也许抱着短期的想法来的，比如说一定要在一年之内成为怎样的一个经理，而一旦达不到，就选择走人。事实上，要想体现出自己的价值，做事的目的就不要太急功近利，而应该一步一个脚印，首先把自己的从事的事情做好，体现出对公司的贡献，这样公司才会让你留下，给予你更多的工作。

很多时候，人们在做一件事遇到困难很大。而且希望渺茫时，就会停留在把事情做得差不多就算了的程度。做一件事情100个人中有99个都能达到同样的水平，这时你能否坚持下去，把事情做得比别人更好，这种贵在坚持和毅力致胜的精神非常重要。

过分强调个体也是一个误区。我自己也经历了这样的一个过程，从过分强调自我到逐渐接受一种文化，然后慢慢融入一个组织中，这时个体的作用可以发挥得更好，也会感到自己在跟着一个组织在成长，公司也得以壮大。在联想科技成立以前，我都是独立做一摊子事，现在我的主要任务是配合郭为总经理工作，事实上这里面也有许多的空间可以发挥自己的才能，从以前任何事都自己出面到大家一起来做事，自己必须重新定位。事实上，除非是在一家小公司做事，要不翻然存在一个配合的问题。

找准定位

每个人都有自己不同的发展道路，除了敏锐把握机会之外，在努力的过程中应该不断地为自己设定一个合适的目标。目标太高达不到，会很容易丧气；太容易的目标又使得追求过程变得毫无意义。每个人在社会中都会扮演一个角色，虽然每个人都希望能在一个最高的位置上发挥才能，但并非每个人都能有这样的机会，这时需要你对自己和对身边客观环境有一个正确的评价，从中找出最适合的工作，发挥才能，并且被别人所接受。

另外，对于成功的评价也需要淡泊的心态。一些企业的失败也是缘于此，有时人们有强烈的成功愿望，但这种愿望没有合适的组织结构和行动步骤来配合，经常是欲速则不达。

紧跟Internet的发展潮流

Internet的发展势不可当，它在中国的发展速度是与国家信息基础建设和人们的观念是分不开的，这时人们接受新事物的主动性显得尤为重要，因为将来的生活必然为网络所包围。现在相比于发达国家，我们整个人口的文化构成相对偏低，电视文化已经成为普通人生活的一部分，但随着相应的功能化计算机产品的出现，计算机的普及速度将加快。

当网络成为一种消费时，中国巨大的人口基数将体现出极大的优势。现阶段国内基础设施还相对落后，近几年来，国家对这方面投入也正在逐步加大。前些年人们都还在羡慕国外高速公路的发达，但现在我们似乎每天都在听说国内那里又有新的高速公路建成，大的城市之间几乎都有了高速公路，同样地，Internet的导向作用也非常重要，国外这方面经过了一个自发的发展过程，慢慢升温，而如果我们有意识地发展Internt产业，这一进程会大大缩短。

Internet的发展也带来了PC产业的变化。从最初的单机到联网，已经经历了许多年，而随着pc越来越多地走入家庭，对PC这一产品的个性化和多功能提出了更高的要求。厂商对此必须拿出更多的应对措施，像联想电脑已经表示要围绕Internet前来做，而联想科技也将在消费网络和网络技术建设两个方向上加强这方面的一些自制产品的研发和制造，即使是像联想Modem这样的产品在造型上也进行了许多革新。因此对国内厂商来说，重要的是要紧跟这一潮流，在跟踪中发现商机。Yahoo当年初创时，恐怕也是没有想到今天的辉煌。

人物印象：

临大学毕业时，刘志军和他同屋的一位好朋友曾推心置腹地谈及将来的打算，刘志军表示，他的理想是成为他导师那样的科学家，而他的同学则是希望“有一天能成为沈阳市的市长”。10年过去了，刘志军没有国成他的科学梦，倒是鬼使神差成为了联想科技的一位高层管理者，而他那位相当市长的朋友也在商海沉浮多年现在还在深圳悠哉游哉过着小老板的日子。虽然年少豪情总被雨打风吹去，但是10年后的刘志军激情非但没有减少，而且平添了几分稳健和成熟。直到今天，刘志军依旧庆幸当初正确的选择，因为科学梦对他来说，渺茫而不切实际，热闹而又诡谲商海对他来说却有着难言的诱惑。

在联想的10年里，刘志军在许多部门干过，但都跟销售联系在一起。在青岛分公司，虽是一个研究生，他看过仓库，像售货员那样站过柜台；在南京任分公司总经理时，从两个人干起，搬箱子，摆机器，没有什么体力活他没干过；在与洋电脑拼杀的日子里，他四处奔波，上下穿梭，曾为当时的联想电脑一次就签下几千台的大单。正是凭着自己的笃实和勤奋，刘志军在联想几乎是一帆风顺，屡获提升。

平心而论，刘志军不是一个很有谈锋的人，而且有些内敛，但他有着非常清晰的思路。从联想微机到联想科技，刘志军也从过去在市场一线冲锋陷阵转变为一个退隐到幕后运筹帷幄的角色，但一旦某一环节出现问题时，他还是不喜欢停留在办公室来讨论，更愿意带着与之相关的经理们去客户或者经销商那里了解问题究竟出在何处，再寻求解决的办法。刘志军认为，对联想来说，面对客户的应该只有一个出口，问题可以在内部来进行调解，而决不可以因为相互的推诿把问题留给客户，所以从第一线了解情况和大局观念尤为重要。

在刘志军看来，自己的角色也在不断的重新定位中。现在他在联想科技中只是核心管理层的一员，充当的是一种助手的角色，但他认为，大家在一起做事，尺有所短，寸有所长且不必论，只要不装糊涂，谁都能把问题说清楚的，所以其中不仅有很大的发挥空间，而且可以实现非常好的互补作用，而公司要做大，必然存在配合和相互包容和学习的问题。在管理上，刘志军有时甚至强迫自己放权，把更多的权力和表现机会留给别人，在这个意义上，他对刘传志关于上进心和事业心的一段话理解颇为深刻，联想是一家立意高远的公司，一个人表现得再好，也不如激发一个团队的事业心那样贡献大，最重要的是，联想的事业在发展，每个人只要在某一领域干得很出色，哪怕是后来者，都意味着将有不可限量的发展空间。

网络英雄传--管理的困扰

管理的困扰

人物背景：阳振坤：现为北京大学教授

1965年生于湖北仙桃

1984——1987年北京大学数学系基础数学专业，获学士学位

1987——1990年北京大学数学系应用数学专业，获硕士学位

1990——1993年北京大学计算机系计算机应用专业，获博士学位

1990——至今北京大学计算机科学技术研究所

1993年7月被评委讲师，同年8月破格晋升为副教授

1997年8月被破格晋升为教授，并先后获北京市科学技术进步奖一等奖（第一获奖人）；国家科技进步奖一等奖（第四获奖人）；第六届全国青年科技奖；中国科协求是杰出青年奖

1999年获教育部长江特聘教授奖RIP（Resta IInag Pmeessor光栅图像处理器）：是指在印刷技术中通过一个控制器，把轮廓和参数描述的字形信息复原成点阵，并以适应激光逐行扫描的方式形成版面点阵供激光输出。RIP是出版系统的关键设备，它的主要任务是对用页面描述语言（PDL）表示的一页版面中的信息，逐个进行解释，并最终形成一页版面的点阵缓冲；当一页点阵全部形成后，再把该页点阵提供给激光打印机或照排机输出。接着再解释下一页的版面描述并形成下一页的点阵。迄今为止，北京大学共研制了七代RIP。

人物自白：

为什么学教学

小时候，我出生在农村，家里很穷。从小我就非常喜欢数学，也许是受了父亲的影响，他是解放初期的中专生，因为后来反右之类的一系列政治运动影响，一直未能出来，今天他的许多同学都有了一些大大小小的成就，父亲却一直留在了农村。在上大学之前，我的数学成绩都一直非常好，高考报名时，我毫不犹豫选择了数学专业。

现在回想起来，我发现相对于许多没有选择数学专业的同学来说，自己很走运，因为数学对于一个从事工程和技术的人来讲非常重要，它极大地培养了一个人严密的逻辑思维能力。大学3年里，我在计算机系读了好几门基础专业课，那时候，我一星期要上对多节课，一般的人只敢选修对多节课。1987年读研究生，花了一年多一点时间，我修完了所有的课程，论文也做完了，自己也不知道该干什么了，接下去就混了半年。

1989年4月15日，我研究生读了一年半的时候，我来到北大计算机技术研究所工作，至于数学系那边，我只是每学期去报到注册一次，数学系对我的宽容，至今都无法表达我的感激。

从“临时工”到博士

当时我很茫然，对学习计算机的兴趣其实并不很强烈，学了这么多年数学，从未觉得它枯燥，但还是想做一点数学之外的东西。一方面，研究纯数学、成为杨乐那样的数学家是一件很困难的事情，或者说不可能；另一方面，读研时如果有很合适的题目，我当时也就继续做下去了。

我当时以一种非常奇怪的身份来到了计算机所，非学生，也不是职工，更像是一个“临时打工”者，但这一年里，我的确学到了不少知识。从数学走到计算机，毕竟需要一个过程，许多学习数学的人一来到计算机行业就面临巨大的工程上的压力，我则很幸运，有这样一个缓冲过程，到lop年，按正常的时间研究生毕业后，我就考取了王选老师的博士。

从1989年4月来到计算机研究所做RIP技术的开发，到今天这一项目我一做就是10年。

坏脾气的烦恼

在研究所，我有机会得到多方面的锻炼，软件工程方面，一开始我从最小的程序做起，然后慢慢做大，直到今天如此庞大的程序；人员管理也是如此，开始我只。管自己1个人，到后来是3个人，人数慢慢增加，10年后的今天我才管近100人。并不是每个人都有这样循序渐进式的宝贵经历。

多年来我曾为自己修养不够而感到苦恼，我脾气暴躁，许多人都被我批评过，虽然极少时候可能是我自己的过失，很多时候控制不了情绪，加之性情急躁，好的方面是能尽快办完事情，但更多的时候容易变成坏事。

也许自己这么多年一直走得很顺利，对自己的修养不够重视，另外也与年轻气盛不无关系，直到今天我比自己的同龄人办事都要急躁，比起年轻很多的人来说也许稍稍显得持重一些。

管理的原始积累

10年的管理经历对我来说非常宝贵，我一点也不觉得漫长，如果不给我10年只给我5年的时间，也许不会走得很成功。记得有人说过，资本需要原始的积累，管理的知识和经验也是如此。10年前刚开始做开发的时候，项目不像今天这样庞大和繁多，市场竞争的压力也没有今天这样巨大，必须6个月完成的计划结果花了8个月你还能生存，今天则是，如果需6个月才能完成，你应该花5个月做完这样才能生存。

我一直有这样的感受，管几个人时非常容易，管10多个、20个人也不难，但是一旦达到100人左右，就有明显的难度了，尽管我能够克服。今天做管理并不是我的长处（也许今后更合适），我会逐步谈出管理层，离开管理岗位，把更多的精力倾注在技术和研究上。

软件质量控制的两种模式

做研究开发10年多，我最大的心得就是了解了如何适应市场和用户的需求。严格说来，我们做的不是研究，而是开发和工程，因此必须密切贴近用户需求。另一方面，要真正切合用户的需求，软件的质量至关重要。首先，必须花费很多时间去了解市场、了解需求，分析竞争对手的产品，很多情况下，竞争对手的产品会提供非常好的启示和想法。

1995到1996这两年是我们非常困难的时候，当时我们做出的产品出现了非常多的毛病。在这之前，产业界有两种模式，一种是IBM的Bug Free（无臭虫）原则，所以它的许多产品像软件、工作站、服务器等被广泛应用在金融、证券、银行等关键领域，这些领域是不容许出错，那怕是一分钟出错的代价都是以数千万美元计；另外一种是后来者微软的模式——Good Enough（足够好）。用过Office的人都有这样的体会，常常打一个字出来后不翼而飞，或是因为一个保护性错误出现死机，你重新启动后仍可以再去修改文件。因为许多人认为，很多软件尤其日常使用的软件足够好就行了，它有些错误，但你还能忍受，继续使用。但是我们当时生产的许多软件离Good Enough相去甚远，出现了很多臭虫，甚至有些连Good 都算不上。

当时我曾有一个梦想：哪一天只要把我们的软件做得像Office那样，我们就满足了，它不是没有毛病，但你可能一个星期才碰上一次小毛病，一个月遇到一次大错误。可是我们当时的软件是几乎每天都会遇到好多毛病。1995年，在做一个新项目时，我就提上质量管理的概念，即进行规范化的设计，先做需求分析和相应的规划和设计；然后是编码；最后是非常严格的测试。到1998年方正研究院正式开始建立质量体系，困扰我们多年的软件质量问题初步得到了有效的解决，但这已经是两、三年以后的事了。

世纪RIP的诞生

当时我每去用户那里一次，就会得到很多批评和投诉，现在我的职位高了，去用户那里时这样的声音听不到了，这常常使我感到不安。而当时我作为一名普通员工，用户往往直言他们的感受，我也非常感谢这些用户，一方面是他们讲出了这些x题，另一方面，尽管有这样那样的问题，他们依旧在用我们的软件。但这种局面不可能长久下去，因为用户也在走向成熟，而1995年以前他们除了方正可能还没有别的选择。

从1995年春天，我开该做一个新系统的大致规划，到秋天时我们成立了一个专门小组，专门从事这一系统的开发，这就是后来的方正世纪RIP。当时我们下决心把这新系统做好，即使它还有毛病，但应该是足够好。1997年世纪RIP完成后，我们发现达到了开始预定的目标。

方正研究院开发出的软件有两类。一类像RIP、飞腾和排版软件等只须GoodEnough就可以了；另外一类是专为报社流程和服务设计的，像新闻采编系统等，它的核心部分应该是Bug Free。很难设想，一家报社的所有数据都存在一个系统里，一旦出错无法出报的情形会发生。

一件危险的事情

方正技术研究院成立于1995年，到1998的这3年里是方正研究开发部门发展过程中内部外部环境最好的几年。但是研究院也遭受到了一种巨大的压力，这种压力不是来自于方正集团和研究院的领导，而是来自于客户，因为今天的客户有了更多更好的选择，对方正也提出了更高的要求。随着市场压力的逐渐加大，研究院近些年把所有的人力都投入到了开发领域，本质上来说，我们只有技术的开发，没有了技术的研究，但这是一件非常危险的事情。

王选老师经常说，方正要“顶天立地”，顶天是要保持技术的领先性，立地是指要把科技成果尽快转化为生产力，但是没有顶天的技术，立地便无从谈起。恰恰这些年来自市场的巨大压力使得我们都喘不过气来，忽视了研究。从去年底，我们决定不管有多么困难，一定要改变这一状况，那怕是极少数的人来做一些技术的研究。虽然方正没有足够的资金和能力来做纯理论的研究，但我们必须为今后两、三年后的市场发展做一些基础性的技术前沿的研究准备和积累。

今天技术的变化之快已是令人目不暇接。许多年来，一些公司把自己成功的经验总结为：生产一代，开发一代，研制下一代；而在过去的两三年里，我们已经无法做到这一点，只能做到生产一代，开发一代；今天方正研究院所面临的相当一部分困难和问题来自于这一方面。

栽好梧桐等凤凰

现在，我们正在以北京大学计算机研究所的建制组建一支相对独立的技术研究队伍，从事包括文字信息处理技术、图像图形处理技术、网络和通讯技术、数据编码和压缩技术，活动影像（包括数字电视和高清晰度电视）以及多媒体信息处理技术等方面的研究，而且将来还将不限于这些方面。我们希望从现在开始栽好梧桐树，聚拢一些有才识的“凤凰”。这次我有幸成为首批长江特聘教授，学校也给予了一些优惠政策，如允许每一个特聘教授从外单位聘请两位教授和副教授级人才，学校给予解决住房和户口等。

方正的转型

今天方正在某些业务领域正在发生转型，传统的报业市场虽然不小，但也不是非常大，全国大一些的报社也只有几百家，仅有这一市场方正是吃不饱的，而另一方面国内有许多市场比报业市场都要大得多。直到今天报业依然还是方正最重要的市场之一，但是如果只守着这块市场，方正恐怕就难以长大，今天方正已经占据了国内报业市场刀％以上的份额，但即使这一市场100％为方正所有，产值总额只在10亿元人民币左右。

在寻找新的增长点方面，方正研究院的战线可能过长，但一个企业不去寻找新的经济增长点，必定没有前途，像电视台。印刷制版中心都是方正今后考虑会介入的新领域。在通用产品方面，方正在1996年年底进入计算机制造行业，做得非常不易，成绩也令业界瞩目；1998年年初方正推出了自有品牌的激光打印机，到今天销售量已经以百分之几百的速度倍增。

为什么要做通用产品

1995年我在美国进行3个月的工作访问时，我就致函王选老师要做通用的打印机产品，但是当时方正在条件上还不具备；1996年方正激光打印机项目正式立项并做出了样机，到1997年技术上已经成熟，当时有足够的能力在当年上市，当时由于一些原因，这一项目停滞了一年，一直到1998年春天才有了正式的产品。方正激光打印机有其长处，也有其短处，但它无疑是非常值得推出的一个产品。去年方正就使用微软软件产品与微软签定了正式的使用许可协议，我们当时用有些著名品牌的打印机时，经常出毛病，但换成自己的打印机后，方正研究院的运营总监说，他用了一年，也从未出过什么问题。