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一个人必须在业界树立你的信誉，不能使小招，一定是在大的策略上胜过对手，在市场上长期共存的对手，我会下明棋，互相学习，建立在一种公平的机制上，比谁最有效率，谁能通过自己的运作为客户提供更好的服务。更快速地供货，而不会打价格战或者说谁给客户的欠款时间长。

突破网络发展的瓶颈

在近两三年内，中国的网络市场都会以100％的速度增长，联想在这一方面非常重视，今年会推出联想自制的自有品牌的全线网络产品，像Switch。网卡。Harp-er、路由器、交换机等等。最近杨元庆也指出，联想风今后的一切发展将围绕In．terne来进行，郭为也把自制网络产品和人才培养作为今年最大的两项任务。

另一方面，信息源是Internet在中国发展的一个瓶颈，中文信息太少，ISP日子不好过，中国的Internet发展就变成了一个先有蛋还是先有鸡的问题，没有更多的人来参与InW，就很难形成良性循环。其他的障碍还是电脑的普及度和电脑应用的水平问题，国内更多的家用电脑是为孩子准备的，而t主要还是面向成人，因此在电脑应用水平上比国外有很大的差距，由此也造成了IT.成为了网络发展的瓶颈。也许电视上网是一个突破口，但电视的网页设计、分辨率与电脑有很大差别，ISP们必须为电视浏览器设计专门的页面等等这些技术问题亟待解决。最近人们也注意到，影响IT 在中国发展的一些别的状况也正在改善，像网上资费的调整，政府也在认真考虑一些问题，以一种更加务实的态度来处理像治理污染、交通这样的急迫问题，IT的发展当然也是这些急迫问题中的重要一个。

人物印象：

林杨初到联想的时候并没有想得太多，只是觉得是个年轻人，有的是力气，可以不惜力地干活，因为“在以前，年轻人最大的资本就是可以不惜力，有的是力气”。第一个月他领到An元，觉得已经很不错了。在一个部门他可以一干就是8年，而且自从踏进联想的大门那天起，从未向自己的老板提过一次工资的事，但每过若干年他拿的工资都是‘公司里最高的几个人之一”，工资数额也令自己很满意。所以针对现在刚走上社会的年轻人一上班就喜欢跟老板谈工资这一点，他非常感冒，对于“刚来公司，对公司一点贡献也没有，就盯着工资多少”的年轻人，一概不欢迎。

对于林杨来说，他尤其喜欢一个好的销售员，因为一个能吃苦又能爱动脑子的销售员也可谓是百里挑一。林杨说，他至今都非常感谢惠普的一个重要原因就是，代理惠普产品这一段经历改变了他的一生，使他从一个研发人员变成了一个好的销售员，使他终生受益，也为他创造了后来的一系列机会。

一位同行曾向我大发感慨，说是在IT圈里跑了几年，觉得非常惭愧，古人的说法是“徒增岁齿”，因为平时采访中许许多多的老板确实年轻得让人担心，在没到我们这个年龄之前，就成了一个大企业的老板，令人惊羡，继而也有几分羞愧，虽然并不是每个人都是可以当老板的。

联想的杨元庆、林杨，网易的丁磊，致福的龚书弘就是这些令我们产生这种复杂感情的老板之一。林标和我同岁，但却颇多了几分少年老成、凡事了然于胸的气势，做事也非常老道。在谈到联想的几位对他影响很深的人像柳传志、杨元庆和郭为时，他的语气都是极为诚恳，看得出来决非只是他们是公司领导的缘故，在他看来，D圈里有太多的值得学习的人和事，找准一个方向，他会从每一个优秀的同行身上学到很多东西，比如说在讲话方面，他一定会很注意学习郭为讲话的方式和思路，管理风格方面也更倾向于郭为，在市场运作方面，也会很注意学习其他公司的做法，像实达叶龙就是他很欣赏的一位管理者，因为叶龙“不爱说话，也不擅长说话，也许这个人给人感觉很闷，但他很有思想”，另外一个重要原因是他在市场运作方面“手狠”。其他如惠普的李汉生、持标榜都是他很敬重的师长和朋友，而且私交也非常好，接着他给我列举一大串IT名流中跟他既是竞争对手也是好朋友的人物名字。

林杨不认为自己是个“成功者”，他只觉得自己的长处在于“好学”和“善学”，凡事都喜欢琢磨，同时又不鄙弃别人的精华。联想从当在别人后面吃土，到今天也令不少人也开始只能望联想的项背和项背后的尘烟叹息，提及联想的这种市场运作能力，林杨感到非常自豪，以致于有一次他在惠普和李汉生谈到这一方面时，李汉生也呵责下面的人“宣传做得太差了”。在管理方面，当年林杨管理的CAD事业部和杨元庆领导的联想电脑都被柳传志称为是联想的两支“正规军”，业绩斐然，而且因为“一直都是在柳传志眼皮地下”，被作为正面的榜样，使得部门自身的管理非常规范，更毋论“黑箱操作”的机会了，因此，他觉得这样一种严格的要求非常宝贵，也从侧面提高了公司的管理。

像联想的许多管理者一样，林杨身上也浸润了非常鲜明的“联想文化”。采访中我问他，联想这样一种近乎军事化的严格管理会不会损害每个人个性的发挥时，林杨认为，这两者并不矛盾，联想管理上有天条，天条不可犯，但天条之外却都是每个人可以尽情发挥的天地。

网络英雄传--职业经理人的土壤

职业经理人的土壤

人物背景：

皮卓丁：现为Adobe中国区总经理

1963年生于湖南长沙，

1981年——1988年北京大学计算机系，师从王选院士，获硕士学位。

1990年——1995年联想集团，先后任汉字系统事业部总经理、软件事业部总经理，主持开发“联想办公套件LX一OFFICE”。

1995年8月——1998年10月Lotus公司，先后任Lotus中国区渠道销售经理、中国区总经理。并使得1997年莲花软件在中国的市场业绩增长高达600%，

1997年底荣获“Lotus全球年度杰出经理人”奖。

1998年10月至今美国Adobe公司，任Adobe公司中国区总经理，全面负责Adobe在中国的业务。

Adobe中国公司：

Adobe公司是全球著名的图形、图象和网络出版软件供应商，成生于1982年，总部位于美国加州的圣荷塞市。产品遍及图形设计、图像制作、数码视频和网页制作等领域，是美国第四大个人电信软件公司，年营业额近10亿美元，全球雇员2400多人。1998年在中国设立了北京代表处。

人物自白：

挫折

从小到大我一直是一个双重性格的人，有时特别安静、害羞、一言不发；有时又特别大胆、爱闹、激动时我可以跟随便什么人搭话，连我自己也搞不清楚为什么时而静、时而闹，但总而言之，小时候在父母眼中我是一个非常听话的孩子。

1981年跨入北大读书纯属一种偶然。1980年我参加高考时，浙江大学提前招生，决定要录取我。我的高考成绩也非常不错，但是，后来浙大并没有要我，原因是我体检时被查出右中叶肺不张，在当时，患有这样病的人高考中明令不予录取，尽管我当时身体非常健康（后来才知道，这一病症也有两种性质——由结核与非结核引起，而我属于后者），但一刀切的高考体制给了我非常大的打击。

摆在我面前的只有两条路：上学和自学。我一气之下，在寻求积极治疗的同时，决定自学，当时国家也大力提倡自学成才，做肺部切除手术的同时，我就找一些高等数学之类书籍来读，发现也能读懂。心里也有一种担忧，因为在当时上大学可以国家分配，自学毕业后还有就业的问题。后来在家人的劝说下，一年后我重新参加高考，结果幸运考入了北大。

自由的北大

我一直认为自己在同龄人中不属于特别聪明的一类，而且在北大读书的过程中，逐渐发现自己并不增长做研究。好在北大是一所非常特别的学校，它给予每个人均等的发展机会，没有任何禁烟和条条框框，如果你有某一方面的才能，完全可以充分挖掘，尽情发挥就是，比如我当时很爱唱歌，很快我就成了学校里的活动积极分子。

大二时，我担任班长一职，班长的身份给我创造了进行许多组织活动的机会，为后来从事管理工作也打下了基础。班上30多人全是尖子，爱好和思想各异，而我当时学习上也不是一个尖子，经常要出一些主意并把他们团结在一起并非易事。读研究生时，我也是学校干部，在北大的7年里，感觉自己受益最大的并不只是学会了某一种知识或者技能，而是懂得了做事的方法，即使将来所从事的事情与所学的东西是否一致并不重要，重要的是一个人能否处理和应付各种错综复杂的问题，发现解决问题的方法，另一方面，北大有着非常自由的氛围，没有人管你时，小到洗衣服、个人理财，大到独立解决问题的能力，都得靠自己着力培养。

方正的“编外”

1988年我被分配到了《工人日报》社技术处工作，领导非常开明，也许觉得我的专长也许在报社没有多大的用处，没有去报到我就作为一名非在册的人员，被借调到了北大计算机研究所。当时我参加了一个排版软件的开发，尽管这一软件有很强的市场需求，但也许是受当时技术条件、人员配备或者找个人能力的局限，技术实现上缺乏可操作性，越往下做，开发愈陷入僵局，加之我对自己的将来也感到很迷惘，这样总是被借调来借调去总不是一个好办法，到1990年初，我就跟王选老师提出要离开研究所。

当时的一个小插曲也影响了我。当时出国潮蔚然成风，我也概莫能外。1990年春节的一个早上我去占卜，算命先生告诉我这一年必须动，我一听乐坏了，心想出国有望。算命先生转而又说我出国无望，但应该挪动挪动。恰逢联想汉卡软件部在招人，我去面试，结果令他们非常满意。

联想与方正的区别

从联想到方正，我感觉这两家公司最大的区别就是在企业理念。经营思路、体制、人才氛围上存在着差距。一到联想，我感受最深的就是马上就有人来帮我，从租房子。调关系，许多部门都积极援手，联想使我感到更像是一个温暖的家，而且比较正规。

在联想的职业经历对我影响非常大。1991年底，为了消除“六四事件”的消极影响，美国希望通过恢复中美民间文化交流来改善中美关系，决定邀请中国有关人士访美。第一批应邀去的是演艺圈的姜文、刘晓庆等人，境界着第二批就是科技界三个人，联想、四通和中科院各得一个名额。联想当时给了我和其他两个候选人一个很公允的机会，每个人都申请，最终由美国人来挑选。我幸运地被美国大使馆的商务代表选中。

1992年7月我第一次踏上了美国的土地，一个月的时间里，从东到西访问了7个州11个市。在这样一个世界信息科技的中心，我们深切感受到美国软件业的发展状况和法律、开发和用户环境，期间我们与有关立法部门和软件公司像Adobe、微软、Autodesk等进行了许多接触。通过这样的考察，我们也愈加发现国内软件业的落后——从开发工具的缺乏到企业组织和经营管理的滞后。给我印象最深的是美国公司对于软件开发流程的严谨管理制度，从而保证了这一行业的健康发展；另外，在法律环境方面，美国公司对于个人发明和职务发明的严格区分也使得软件立法非常规范，政府在立法、执法等对软件业的扶持方面也是不遗余力。在当时，微软等都还只是一家有发展前景的小公司，但美国一大批软件公司的迅速崛起显然与外部政策环境保护和严格的公司内部管理密不可分。

拒绝温情主义

1995年从联想去职，直接原因是只是因为我的助手不遵守纪律，我被撤掉了总经理的职务，到现在我也无法知道真实原因，但这也给了我一个极大的教训，尤其在以后我所从事的管理工作中，温情主义渐渐被淡化。以前我在管理上总倾向于动感情，希望一种“你好我好大家好”的工作氛围，现在我则把两者界定得特别清楚——在联想和后来的Lotus我和员工的关系都是一种哥们关系，但是在工作中，公事公办。我也曾开除过不少人，但在此以前这样做对我来说是不可想像的。

就个性而言，我不太甘于人下，希望能独挑一摊，从事有挑战性的工作，这样想来，我从那里去职也是迟早会发生的。

IT与冲浪

好的环境加上正确的领导策略，使得我在h如明的那段经历就像是一次冲浪，但即使对于冲浪高手来说，并不是每一次冲浪都能踏上巅峰，浪来得正是时候，冲浪手驾驭浪潮的能力，才能接近或者达到完美的境地，而这样的机会在每一个运动员的一生中也许只有为数不多的几次。

在这一点上，我自己非常清醒，有时成绩并非取决于个人多大的能耐，或者说能够扭转乾坤。好的时势加上合适的路径，才有了我在Lotus的成绩，而另一方面，我也明白，一个人的事业和生活中有时也会像死水微澜，这时你就只能划着走，静候浪峰的到来。

当然，市场机会的浪峰到来之间，你得苦练内功，操练出一支过硬的精锐队伍来。除此之外，管理者的职业经验和判断力、人事管理能力、如何利用Marketing来造势等等都是很重要的因素，其中也要做大量琐碎和具体的事情，而如何调动每一个员工的积极性是最重要的工作。

把员工当“哥们”

最初在Lotus时，我发现公司最大的问题是员工不明确方向，做起事来都停留在事物性工作的层面，我不清楚是否在这一点上我与外籍老板有着很大的区别，他们都不大喜欢与每一个员工来交底，但我则坚持大家是一个Team，有共同的目标和达到目标的路径，每个人都是大团队中的一分子，因此，哪怕是非常不重要的一个职员，我也会跟他为通，共同分享公司的目标和远景。尽管我把自己在联想的失败归结为温情主义所导致，但在工作中我还是推崇人性化管理，了解员工的所思所想，了解员工所要达到的目标和公司整体目标的结合点来给他们安排适当的位置，如何激发他们的能动性，这也是我感觉比较成功的一点。

初进Adobe也是如此，我发现这里的员工当时对公司的发展目标一无所知，工作计划只是以一周来划分的，这样做的危险性显而易见，因为每个星期工作所要达到的目标往往是不一致的。不知道以前在华企业的外国老板在跟员工沟通时有一种不屑一顾的心态在作梗，还是觉得没法沟通，对待下属的方式常常是让他们去干活好了，至于公司的事情，作为老板当然心中有底，但这样一来，员工身上所谓的主观能动性就无从谈起。许多外企白领的隔阂感与缺乏归宿感也许与此不无关系。

对于更高层的外国老板，他们更擅长沟通，对于中国公司的员工来说，我是他们的经理，但对于我的外国老板来说，我又是一个员工，他们会经常将一些公司的发展规划传达给我，但作为外企中国区总经理再往下沟通的过程中，这样的沟通也许容易被过滤掉。作为一位本地成长起来的经理人，在与我的中国员工交流的过程中，也许我更容易将这种关系置于平等地位，进而发展成“哥们”的关系。

管理者与“工匠”的划分

技术开发人员要成为一个管理者，这种角色的转换过程中性格无疑是一个很重要的因素。我在Lotus时所上的一则培训课程中就有这样的一则统计，在公司的CEO中，外向型性格占据了80％，内向型只占到20％，当然，这还只是CEO众多必备特质中的一种。其中也许有一部分人能够成功地适应两种角色：既是一个有效的技术开发工作者、领导者和组织者，也是一个成功的管理者。

对于技术出身的管理者来说，除了要善于与人打交道之外，还必须有大局观，不拘泥于小节。一个技术人员拥有非常优秀的专项才能，如同围棋战术中有人能将局部做得无懈可击，但是如果大局已输，也是无补于事。其次，成功的技术管理者还要学会运用模糊数学的思维，不能钻牛角尖。我经常跟我的下属说：要敢于忽略别人的小毛病，看到他的长处。

一般说来，一个人在公司如果各方面能力都很强，能做好上司交待的每一件事情，他很容易就会被提升为管理者。但从一个类似“工匠”的专才（如一个陶瓷技师）转换成一个管理者，经常要犯的一个通病就是看不惯手下做杯子的那个人，认为别人做得非常粗劣，因此要么是无穷尽地批评手下，使他丧失把事情做好的信心，要么干脆越俎代庖，自己去做。但管理者每天都要应付一大堆棘手的问题，如果还是停留在“工匠”阶段，自己永远也不会提高。

模糊思维告诫管理者不可能每件事都要去亲力亲为，都要做到满分。对于经理人来说，你可以让一件事情做到满分，但不可能让每件事情都达到满分，而假设有10件事情你都放手来指导下属去完成，而且如果每件事都做到切分，那么800分的成绩就意味着他已经是一个非常优秀的经理人了。

尴尬总工的解决之道

然而，对于许许多多的技术人员来说，他们往往由于性格等方面的原因不可能完成这样的转变，因而不得不永远面临着所谓“总工的尴尬”，这对我们的“学而优则仕”的传统用人制度来说也提出了挑战。首先，不一定非要论功行赏，硬要把这种人也提拔成管理者，其次，可以给他一个非常高级的技术管理职位，辅以相当好的待遇，但是中国官本位的传统思维使得我们企业经营者和技术人员都认为，一个人的成功只能以官职来证明，除此之外，没有任何标志来说明你就是一个成功者。

这方面Lotus曾有一个非常成功的例子。在公司里被为“Notes之父”的Re－orzzie 是一位非常有成就的技术人员，在公司的地位有些类似“总工”的角色，但他本人并没有被推倒管理者位置，只是Lotus下属专门从事开发的Iris公司的CEO，实际上他依然是一个技术研发方面的管理者。Iris本身是一个独立的公司，但不用去销售产品，这位CEO只须关注如何开发出有市场竞争力的产品。当然，最重要的是他的股权和薪水也许会超过Lotus 的CEO，而这样的体制保证了他能潜心从事开发，而不会引发纷繁的人事纷争和一部分人的心理失衡。

转型期的代价

国内IT企业出现的老板与总工之间不可调和矛盾症结还是在企业的体制上。无论是方正CEO、CDO的合一，还是联想CEO、CDO的分治，都不可能达到美国现代企业模式的水准，其间的思恩怨怨除了人物性格上的原因外，不能不归咎于企业缺少一种强有力的体制上的保障。尽管人们无法琢磨王选和倪光南现在的心境，但是比尔·盖茨与保罗·艾伦的故事却更耐人寻味。作为世界第二富，艾伦现在即使离开了微软，也无损于他的个人财富和声名，而且艾伦也不会倒戈来针对比尔·盖茨，他的利益有体制上的保障。

回到中国企业，总工往往处于先天不利的位置（经营实权属于老板），一旦企业功成名就，常常是“良弓藏，走狗烹”，更况且作为老板依旧在那里花香的，喝辣的，谁来当这种始用终弃的角色心里都不会平衡。联想。方正的两位技术管理者无疑都打上了这样的时代烙印，他们似乎要注定成为这种社会转型期的带有几分悲剧色彩的人物，但作为科学家而言，他们都非常优秀。纯粹，而且是名至实归。

拒绝“高就”

在多年的经理生活中，我感到对一个职业经理人来说最重要的是要摆正自己的位置，千万去奢想或者去做一些自己不能为的事情，真正做到有所为有所不为。lop年底，Adobe曾通过猎头公司找到我，希望我担任大中华区的总经理，比我当时在IDthe和现在的职位都要高，我当时一口回绝说：你们恐怕找错人了，我并不适合这个位置。首先，我当时在L山枯干得还不错，暂时不想离开；其次，更重要的是尽管我很想得到这一职位，但我无法做到这一点，因为香港和台湾市场都是我不熟悉的，况且我当时连经常飞香港和台湾都成问题，更别说管理了。

后来，又有一家公司找到我，许诺了一笔会令许多人感到眼红的年薪（是我现在的3倍！），但我判断这家公司在中国所从事的事情并没有很好的前景，便婉言拒绝。直到最近，我还拒绝了一家公司的邀请，他们许诺要给我一个更大的机会。虽然这一职位比我现在的位置要红火得多，但我还是跟他们说：这一机会适合40岁以上的人，并不适合我这样一个％岁的年轻人，因此我们不比这往下谈，如果可能，我倒是可以推荐更合适的人。

了解自己可以做什么，不可以做什么，潜意识里我也许是受到了柳传志言传身教的影响，也许在他那里是走过弯路之后的彻悟，在我这里，虽然没有这样的经历，但我一直紧记着他的教导。常人都知道，一个人要有所不为有时非常难，做一件事要分析各方面的条件是否成熟，否则哪怕诱惑再大，也要敢于不为。

学会借势而动

Adobe过去在渠道方面都是透过总代理来销售产品，但是原厂商和总代理之间总有一种先天存在的不可调和的矛盾：总代理总是最关心代理产品的利润，而原厂商则往往只关心市场占有率。外国产品要进入中国，渠道当然是首当其冲的也是最重要的问题所在，因此利用本地渠道，在保护代理商有充分利益的基础上，如何扩大Adobe产品的市场占有率自然是关键所在。

盗版当然还是软件销售渠道中最令人头疼的事情。即使在大力宣传正版化的过程中，我们也开始调整策略，即借势而动，配合政府举措来谋求厂商的最大利益，而不是试图去引导或者驱使政府，这方面，我们也得到了政府部门的大力支持，而且也认识到反盗版的艰巨性和长期性，而不求一朝一夕之效。

Adobe在中国面临的第三个问题是新产品在推出中文版方面做得还不够，有些类似“先有鸡还是先有蛋”的悖论。原先Adobe一些产品中文版的推出由于受到盗版的侵害没有得到相应的回报，对新中文版产品的开发造成了一定的影响，但是如果新的产品没有中文版，就无法进入国内市场，因此如何取得足够的回报，以支撑已经进行开发投入，实现良性循环，是我们亟待解决的问题。尽管Adobe在中国未来三年之内基本上都会处于投入阶段，但对于未来，我充满信心，而如何吸引更多的客户，作好准备以适应国内将来爆炸性的用户需求，在面向网络时代的在城销售等等都是我们将要思考的问题。

要注有线电视同

对于IT，我一开始并不太热衷，甚至有些保守，家里也是今年才买了一台电脑，自己是被Internet浪潮裹着进来的。这一浪潮的猛烈程度比我们想象的要快得多。以前谈起网络的应用，人们总觉得很遥远，事实远非如此。如果从不同的角度来看网络的实用性，你都会有新发现。像网上新闻已经完全可以取代传统媒体，而原先不可设想的电子商务最近在国内也取得了突破。可以说，在新一轮潮流面前，谁抓住了商机，谁就会取得意想不到的成功，反之，百年的老企业如果抗拒这一潮流，也可能很快就会湮没无闻。

如果用传统的思维定势来看待IT，会显得非常可笑，因为它正以不可想像的速度在不可想像的地方迅速蔓延，目前阻碍它在国内发展的最大障碍就是电信基础设施的落后和电信资源的浪费。像有线电视网是一个非常宝贵的庞大资源，没有一个国家的有线电视网像我们这样达到“户户通”如此高的普及程度，但由于政府部门的条块分割，缺乏协作，利用率非常低，这方面一旦取得突破，IT一一在中国的发展也许会超过某些发达国家。

人物印象：

在我所接触到的所谓外企白领中，皮卓丁应该算得上是一个另类。他孩子气的面孔下却透露出一种鲜明的与他的年龄不相称的成熟、自信和稳重。另一方面，皮卓丁也似乎很在意自己的本地化形象，虽然是抢手的洋“买办”，皮卓丁却没有留过洋，没有读过MBA，更没有什么显赫的背景和传奇经历，但在Lotus中国任总经理时公司业绩达到600％的超速增长，使得这个外表平平、而且似乎显得并不够老成的年轻经理人在业界名声大噪。以致于后来每当有人谈到皮卓丁时，很少有人不提及这一点，而皮卓丁在最近一段时期在媒体的频频亮相之后，对笔者说，他本人也很担心，长此以往，“自己也会不会被掏空了”。

在这样一次被拖得太久的采访中（六个月前，我在广州见到他时就约定了这次采访），我和皮卓丁都有一个约定——绕开他在Lotus那段“辉煌业绩”俄甚至拿他打趣，是不是在Lotus时已经把业绩做到了预，才把那么大的压力抛给了后来的继任者刘洪。但皮卓丁没有我们通常看到的洋买办的踌躇满志，他回答说，刘洪做得非常好呀，而且在当时自己只不过是巧借东风而已）。更令我感到奇快的是，皮卓丁在外企虽然一直是‘仕途”顺利，却丝毫没有职业经理人的做派人不但谦和，而且衣着也未免有些不拘小节，说话非但没有经理人的做腔拿调，倒是经常是实话实说，敢说一些同仁所不敢说的话，而是往往是一语中的，不太贸情面。一言以蔽之，皮卓丁是我所见到的最本色的年轻老板。

有人说应卓越丁太幸运了，假设他还是留在方正、联想，假设在Lotus没有那样好的一个机会被意外地委以重任，皮卓丁依旧是整天忙忙碌碌的一位部门经理，无高级小轿车可坐，无洋房别墅可住。但事实远非如此，了解皮卓丁的人也许会觉察，他的自重和成熟如此奇妙地纠集在一起，而且如此和谐，实在是超越了他的年龄。比如，皮卓丁是被联想“开除”掉的（当时因为联想免除了他软件事业部总经理的职位，皮愤而辞职），但他依旧感恩于联想，一提起柳传志也是赞美有加（笔者注意到，连桌上用来喝水的杯子也是联想的）；比如，皮卓丁不愿轻易高就，他知道很多职位对他来说，现在并不合适，也许更适合40岁以后的他……。

一般说来，“本地化的职业经理人”往往暗含了这样的潜台词：许多外企的产品研发和制造渐趋本地化，它们的管理队伍也是如此，毕竟他们才最了解本地的文化和市场。但皮卓丁显然对这一问题有更深刻的了解，在他看来，虽然自己并不了解为什么非本土的洋老板们为什么对下属如此不屑于沟通，但他却深信，只有在与员工充分的交流上，真正做到远景共享，让每个人都感到自己是一个团队中不可少的、其价值也是不可替代的一分子，这才是现代管理学的精髓所在，也是他本人为什么如此笃信人性化管理的原因所在。从传统引导、他人引导和自己主导，皮卓丁认为，人的自我发现是如此重要，它真正构成了现代企业尤其是IT 企业的成功之道：即最大限度发挥每个人的创造性和能动性，从CEO到哪怕是一个保卫和文件收发员。

与Adobe总公司一样，其中国公司也是精兵简政，在国贸一间宽敞明亮的办公室里，算上皮卓丁，公司员工才六个人。采访过程中，会议室外面一位员工的嗓门越来越大，皮卓丁中断了采访，一查问才知道公司前两天失窃，当即与几位负责人一起商量好对策，然后才回来接受采访；午间的工作餐时间到了，老友（公司员工对他的称谓）与众人一起呼朋引伴，一同下楼，席间则是相互插科打诨，热闹成一团。

在皮卓丁的谈话中，没有MBA字眼，也没有嵌入式英文，没有管理学术语，甚至都是大白话。皮卓丁认为，如果一种经验不能变成自己的，他宁可不学。来Adobe才一年，皮卓丁的压力很大，因为对Adobe中国公司来说，渠道还是百废待兴，盗版之猖獗，他本人更是恨之入骨，尽管如此，但皮卓丁依然很快乐，报从容，因为他相信，Adobe中国公司将在不远的将来业绩斐然。而且皮卓丁把工作和娱乐分得很清楚，我的采访快要结束时，他和员工已经敲定了下一次公司集体出游的休假胜地。

网络英雄传--组织的观念

组织的观念

人物背景：

卢如西：现任实达集团执行区事，高级副总裁

1959年12月生于福建永定

1978年一1982年华南理工大学计算机系

1982年一1983年福建电子技术研究所技术员

1983年一1988年福建计算机研究所工程师课题组长

1988年一至今参与创办实达公司，现兼任北京实达软件集成公司总裁

实达软件：

成立于1998年2月，注册资本5000万元。公司通过收购、重组等手段组建了实达朗新、东方龙马、实达铭泰、福建实达系统集成等公司。

目前有员工500多人，1998年实现产值4．l亿元。公司目标是到2001年营业额超过20亿元，跻身国内品牌前5名。

人物自白：

穷困的记忆

小时候生活在农村，我在五个兄弟姐妹里排行老大，家中生活比较艰苦，除了读书之外，还有很多家务和农活要做。父亲是小学教师，收入微薄，一开锅就有人口人吃饭，我是老大，责任心自然要强一些，读书的学费和零花钱都是我去煤矿挑煤或者去建筑队做小工挣来的。不光书念得多，家里的事情我也做得最多，二、三年级时我就开始每天下到河里挑水。

在读书方面，父母也很少过问，我的奶奶倒是管得多一些。虽然正逢文化大革命，但我读书很用功，也有兴趣，因为成绩好，念书也非常自信。后来我想想，发现人都是为环境所造就，虽然没什么道理可讲，但总是有一种动力在激励着自己。当时真的是吃不饱得不暖，甚至影响到了我现在，身体比一般人都要偏瘦。

玩出来的终端

大学毕业后，从1982年8月到1988年5月，我在福建电子技术研究所工作了7个月，在福建电子计算机研究所工作了5年多。刚进研究所时，正好是在王选的领导下做汉字激光照排机的研究，当时只用了两天半的时间有关人员给我作讲解之后，我就开始独立做一摊子事情了，这一点让同事们吃了一惊。后来这一项目由于缺少资金就搁浅了。

1984年，电脑生意很红火，利润也很高，所以很少有人做研发，研究所大系统的课题组被迫解散，只剩下我在做终端这一块。当时的汉字激光照排系统全是中文化的，与英文丝毫不兼容，我就开始琢磨能否以英文为基础来实现汉字的输入输出，不用对大系统作大量改造就能在西文系统上处理中文信息。当时我就设计出了一套独特的编码来解决这一难题。自己没有多少经济头脑，对做买卖也不擅长，最多给人当配角给修修机器，我就跟所长提出来，想利用现有的设备把它做出一个东西来。所长很高兴，说，那你就玩玩吧，反正也不需要什么投人。从软件到硬件，我亲自动手去做，加上两个助手，这一项目我们默默地干了好几年。

6年里，尽管我们在技术和产品的研发方面做了很多事，但国营企业的很多弊端还是挫伤了我们的积极性，1988年正好赶上下海的热潮，我和叶龙湖钢等同单位的8个人和外单位的8个人想到了一块儿，决定也要出来轰轰烈烈做一番事业。我的动机很简单，只是希望有一个更好的环境来做事。

怎样获得别人的认同

我一直认为，年轻人在大学毕业后的10年里都是做技术是最精华的年龄，应该实实在在多做些事情，而不是总在想着要当上什么职位。我做技术出身，曾负责过许多大的项目的操作，技术经验也是被公司所认可，后来我也开始手把手地教一些从编程到硬件设计都是新手的大学生，带领一帮人做事，这样公司才会越做越大。

在实达我当了8年的总工程师，公司的技术开发人员也从3、5个人发展到几十人、几百人。首先这要求这样的一个角色在技术上有非常好的经验和资历，大家都认同你，愿意跟着你走，这样以一群人再带动下一群人，形成一个大的梯队。在领导团队方面，我也很开明，像终端开发从黑白转向彩色时，我不当课题组长，变成一个指导角色，把他们的积极性调动起来，对于课题组长来说，他也很清楚，做好某一项目会给他带来什么。我也会跟他们说清楚，要得的奖我都已经得过了，我不会去争名。有时评奖时我主动排在第四席五的位置上，我说，没关系，这说明我只是参与了这一项目，也许我有时充当的是第一主力的角色，但我不会认为我的作用就比他们高，为了吸引更多的人热情参与，我甘于充当这样的角色。我把这种想法跟下面的年轻人沟通，他们感觉非常好，而且愿意跟我配合，认同和跟随我的人也越来越多。

这样做只是其中的一个细节，我是一个非常实在的人，也不愿意给人高高在上的感觉。实达取名的时候，我也参与了，是一个很书生气的名字，同时也强调了我们的实干精神。

小股东的代言人

公司做大了，不仅在技术方面如此，在代表员工的利益等方面，我也希望充当这样的一种角色。在公司业务分工方面，我曾管理过员工的福利和股权等事务，所谓的股权代表人。打个比喻，如果说叶龙董事长代表公司行为的话，我更多地代表小股东（即员工）的利益，也在这方面发表过不少言论和说法，比如鼓动员工购股，如何听取员工意见等。现在我是实达员工共同基金的理事长，代表的是一大群“小资本家”的利益，得到了不仅是技术人员而且是整个公司的认同，甚至在实达集团内部许多高层管理人员遇到感到棘手的事情时，都愿意找我帮忙。

我经常跟各个层面和地方的代表接触，在讨论公司的一些诸如发展方向之类的事情时，能够使他们畅所欲言，并把这些意见反应到决策层。在高层的会议上，我常常代表的是员工和小股东的利益，该否决的就否决，只要是损害到他们的利益，我都会站起来说话。

附带充当员工代言人这样的角色，我也经历了一个过程。原先我代表技术这一块，后来又慢慢扩展到其他方面的员工，因为我说话是真正代表他们才这样做，而不是一种姿态。这样做不是维护一小部分人的利益，也不是倾向于股份多的一方利益，而是代表小股东利益，这样我就慢慢成了投资方的理事长之类的角色，从而影响了高层的许多决策。在上层管理者和下层员工之间，上面的人愿意倾听我的声音，而我又代表着下面的利益，并发挥著作用，这样团结的面就非常广。甚至董事长和总裁有时发生矛盾时，我也会站在中间，做一些沟通工作。

不当总裁当配角

原先实达领导层换届时，好几个人都推荐我当总裁，我跟他们说：做其他事情都可以，我不适合当总裁。因为总裁这样的角色出头露面的机会很多，而且最好由业务性人才而不是技术性人才来担任。我很喜欢自己这样的工作方式，做一个助手或者配角，这样我跟总裁这样层次的管理者也不会有什么利害冲突，比如是不是我做得好就会接替他的职位，凡事出于公心，无论从上到下，我的口碑都很好。

安达实行董事会负责制，在高层管理人员之间的理解和沟通显得十分重要。我现在是实达软件产业公司的董事长兼总裁，很多事情我都可以单独作决定，但大的事情我都向上汇报，哪怕事情做错了，也希望能得到人家的理解。实达让我出任软件公司的负责人，也并非因为我在软件方面有什么特长，而是跟我为人做事的风格和技术出身有很大的关系。同样一件事情，我去谈可能会相对容易，因为我知道一个软件产品的面世要经历怎样的一个过程，尤其是我们在寻找一些合作伙伴时，会更容易沟通，别人作出的价值我会理解和承认，我会肯定它的一部分，也许会否定其中的一部分，但无论是肯定还是否定，对方都会信服。像跟东方龙马的合作，我们后来才知道，他们不仅是跟企业合作，在人的感情、认同和谁是具体操作者都有很大的关系。

我当时跟他们说：我们是来做事业的，而不是什么资本运作，把你买进来，包装之后再卖出去。如果是一个搞投资的来做，就很容易有这样的概念，或者说即使没有这种想法，也很难说服人家相信你，而他们都了解我实实在在的做事风格。

在别人的基础上做事

实达想大规模进入软件产业，只能依靠收购谦并的办法来迅速壮大软件队伍。我是做软件产品出身，从零开始到产品成熟，往往要经历一个漫长的过程，而要高起点发展一个产业，必须在别人的基础上做事。实达有非常好的品牌、形象和文化，通过资金和文化的渗入，和被兼并企业完全可以实现一种双赢。朗新是实达在1997年并购的第一家软件企业，在此之前，它是一个注册资本只有100万元的小企业，在竞标上千万元这样的项目时就会遇到资金。公司形象等诸多方面的问题，有时它也通过向其他单位贷款来做，但利润上很大的一块也得让给对方。实达介入之后，不仅在市场、资金、形象和品牌方面给予很大的支持，而且也通过加强管理等手段大大提升了公司的实力。

同时我们在收购过程中也借鉴了一些国外企业的经验。像惠普，它每年都在收购几十家以上的企业，通过购买一些具有先进技术的小公司来延伸和加强自身的技术能力，并将之融合到公司的产品中去。朗新之后，实达在1998年收购了铭泰和东方龙马。朗新被收购之后，当年就有了回报，这给了我们很大的信心；铭泰做翻译软件，有相当的知名度，实达完成收购时，影响就比较大了；等到收购东方龙马时，在业界已经引起了轰动。

收购的风险

收购当然也有很大的风险，像康柏所购DEC某种意义上意味着是一家销售型企业收购另一家技术型企业，企业间文化的巨大差异使得这种收购成功的难度较大；另外像IBM对IDthe 的收购则是非常成功，IBM的品牌效应使得Lotus声名大，而康相对DEC的收购未必给后者带来这样的影响力，实达所进行的几次收购虽然不可跟它们同日而语，但都非常成功。朗新去年的利润达到2000万元，收购铭泰大大提高了实达软件的知名度，而且也使得它像《东方快车》这样的产品在排行榜一直居高不下，东方龙马今年的业务量也是猛增。

实达的成功收购有许多方面的原因。首先，实达有相当的技术层次和社会知名度，对被收购企业来说是一笔珍贵的无形资产；另一方面，实达对被收购方给予了充分的理解，我们会买来一些更高的技术，但我们会让对方感觉到，实达理解这些技术的重要性，并购行为的双方体现了很强的互补性。被收购方看中实达也并非只是因为实达有钱，而是双方合作的光明前景，现阶段比实达有钱的企业多的是。