人们通常说，做事做事，悟道悟道。彭鸿斌却将他在书中学到的，他人生中积累的做人与处事的那种可称为道的价值和取向，应用在企业的经营和处理危机事件中。
也正因为狮象之战，强化木地板企业在过去分散的局面下，第一次凝聚在一起。不久，在圣象和其他同行共同推动和参与下，有关强化木地板的国家标准出台了。
黄金时代
三剑客结盟，狮象大战的胜利，圣象品牌广告的出台，再加之一系列我们还未言及的其他对圣象有根本性作用的营销举措，圣象步入了平稳高速的黄金时代。彭鸿斌也初步地圆了他的品牌梦。
相比起那些隐忍负重几经起伏的企业家来说，彭鸿斌的成功又好像来得很轻松，一帆风顺。
2000年，圣象荣膺人民日报（海外版）与其他机构联合评选的中国十强策划企业，叶茂中也荣膺中国十大策划人。
此时，年纪轻轻的彭鸿斌身上被行业领袖、亿万富翁、商业奇才这样的光环围绕着。三剑客同心协力，圣象一时风光无限。
谁又能想起，仅仅在几年前，这个怀着自己品牌梦的年轻人，在魏公村的地下室里苦苦打拼？谁又能想起，在第一次欧洲游时，几乎身无分文的窘境？或者，谁又能想起，在租下40万元的“天价”房时，那种在别人眼里近于赌博的冒险？当然更不会有人想起，就是这个怀着做官梦想来到北京的穷学生，而他最初的梦想甚至只是过穿皮鞋的人生。
如果不出意外，彭鸿斌会和圣象一直走下去。也一定会如他所言，公司的发展目标不该限入狭隘的赢利为目的，而是一个实现理想价值的舞台。
圣象的危机
在黄金时代，三剑客携手后，多年紧张运转的彭鸿斌终于可以歇一口气。路走得越多，风景也就越多。第一次机会是在工业大革命发源地的欧洲。在那里他邂逅了圣象的商机。现在，他想去现代市场经济最发达的美国取点西方经典管理的真经。
2000年，彭鸿斌飞赴太平洋彼岸，选择纽约州立大学攻读MBA。在圣象，他已经积累了多年企业管理和品牌经营的经验，现在需要和西方的真经再印证梳理一次。
这之后三剑客的分工，刘共庭负责日常工厂管理，翁少斌把持圣象的大局。
就在彭鸿斌离开国内不久，圣象遭遇到了前所未有的市场危机。这次遇到不是一个对手，而是一群对手，甚至也不该用对手这个词来形容。确切地说：是市场参与者的巨量涌入。任何事物，一旦成群后，就有了铺天盖地的掠夺气势。蚂蚁铺天盖地的时候，老虎和狮子都不能成为对手，苍狼成群结对的时候，老虎也无法匹敌。
圣象开辟的强化木地板市场，终于成长为年超一亿平米的巨大蛋糕。国际品牌、内资品牌、杂牌小厂纷纷上马。
不成气候的企业以低质低价冲击市场，成熟一点的企业用品牌冲击市场，有实力的国际企业，直接挟资本撞开市场。
圣象成为被模仿的对象，同时也意味着自己的市场面临攻击。我们现在回顾地板业就能发现，许多著名的品牌是在2001年前后成长起来的，这是一个市场份额重新划定、市场秩序重新洗牌的临界期。
圣象在遭遇这个激流的关键时候能挺立潮头吗？
这种市场新加入者的潜流一旦浮出表面，大多数人会措手不及、应对失策。资本运作出身的翁少斌显然对这种突然改变的市场局面应顾不暇。
圣象的市场份额开始下滑。一个月，两个月顺风行船易，逆水行舟难，事态发展成趋势，扭转就不是一件容易的事。
经销商不稳，员工心思浮动，管理层也开始动摇。对于一路胜利走到今天的圣象，这种局面是破天荒第一次遇到。
有人开始念叨彭鸿斌。说彭总在一定能扭转局面。当时，身在美国的彭鸿斌，已对国内情况有所耳闻，但具体如何水深火热、事态如何严峻，并不十分明了。
他只知道圣象遇到了困难，但又不能贸然放弃学业起身回国。
2002年2月，彭鸿斌收到翁少斌与刘共庭的明确请求，要他立即中断学习马上回国。这时他已经感到，情况也许十万火急了。
扭转危机 分歧之始
在2002的圣象全国经销商大会期间，董事会从美国招回了彭鸿斌重新执掌公司，应对当前的艰难形势。
彭鸿斌没有想到，这次回国不久他竟要面临告别圣象的选择。
3月10日，彭鸿斌回到公司上班。在仔细了解情况后，和伙伴们一起商量对策，和老朋友叶茂中一起调整营销策略，然后开始大刀阔斧的改革。主要的内容集中在三个方面：
1. 在品牌减员、竞争加剧的情况下，把放的战线改为现在收的战线。砍掉爱家、波瑞等品牌，集中精力重塑圣象。面对国内新晋的品牌新锐，圣象不能同时再经营几个品牌，只能集中精力做强一个。与其让处于弱势的品牌在外饱受欺负、在内牵扯精力，不如彻底砍掉。既接受市场多元竞争的现实，又保有自已一头独大的优势。
2. 成本压缩，将总部迁回深圳，适度削减人员，降低运营成本。此时的圣象，已是上市公司，运营成本降得越低，财务报表就越发地漂亮。在资本市场上，投资者的信心也就越大。
3. 机构重组。改革管理机构，市场重心下移。
4. 开发新的卖点产品。爱心锁扣和双重耐磨地板就在那个期间被开发出来。
短短8个月的时间，圣象的月销量从3月份的25万平米上升到近100万平米，圣象摆脱了困境。以市场占有率10％，重回市场第一的位置。
但就在此时，董事会建议将圣象品牌和网络的控股权出售。圣象只持有小股和负责生产。从企业自我发展的角度来说，这个建议多少有些莫明其妙。因为把一个生产营销一体化的企业分成生产和营销品牌分属两个不同大股东的做法在商业史上极其反常。
彭鸿斌反对这种想法，他觉得圣象已经占据了速生林＋基材生产＋地板生产＋渠道网络＋品牌的完整的产业链条。几年以后，随着竞争白热化的到来，这将是圣象永盛常青的保证。
其实，无论是经营完整的产业链还是只经营品牌，在国际企业中都不乏成功的典范。前者如肯德基、麦当劳，后者如IBM、耐克。为什么圣象一定要坚持前者呢？
彭鸿斌后来对媒体说：如果开始我们选择的就是那样的经营模式无可厚非，但问题是，当时的圣象如日中天，无端出售品牌的控制权，将产业链切断没有理由，也不正常。
分歧演变成了争吵，甚至彭鸿斌一度开始怀疑，自己当初引入战略资本的决定是否正确。
挥别圣象
2002年，彭鸿斌带圣象脱离险境继续黄金之旅时，圣象之父彭鸿斌离开了他一手缔造的品牌。
笔者认为，彭鸿斌最后离开圣象，不该去牵涉更多的道德评价。许多媒体与其热衷于打探其中的内幕花边，不如去探询一下企业人的几种思维模式。
无论是做技术的倪光南与做经营的柳传志的矛盾，还是新浪投资人与王志东的矛盾，抛开细节后，我们能看到的就是思维模式上的鸿沟。
彭鸿斌离开圣象，最直接的也应归因于此。资本运作的人和企业经营的人会有价值上的巨大分野。蒙牛上市了，创投就会毅然套现身退。但是牛根生不会，他可以把钱捐出去，但是人要留下来。资本运作关心的是钱，是套现、赢利率。经营企业的人，除了关心钱之外，还会把企业当成事业，会倾其心血来对待。因为在这个企业里他倾注了太多的汗水和努力，企业是他梦想的一部分，也是生活的一部分。
后来有一个记者以访谈的形式记录下了这样一个过程：
记者：作为中国木地板行业的标杆人物，你的一举一动都受到关注，两年前你突然舍圣象而去，成为行业最大的谜团，也因此而留下了诸多的猜测。今天你是否愿意解开这个谜团？
彭鸿斌：在你之前，其实有很多人都问过我同样的问题，而答案也很简单。今年5月份，在柯诺的一次新闻发布会上，当时我说离开圣象的原因就是圣象的发展模式不适合我，所以选择了离开。
一个成功、负责任的企业应该为消费者创造价值，而要实现这一经营理念或经营宗旨，就要建成自己完整的产业链。而圣象当时走的路子恰好相反：把“圣象”这个品牌和网络控股权出售给其他的公司，圣象自己只持有小股和负责生产，这显然与整个行业的发展潮流背道而驰。
记者：建立自己完整的产业链，这在跨国公司中并不少见，比如麦当劳、肯德基等，而只经营品牌，生产则由OEM代工的也不在少数，比如IBM，他们都是商业界的巨子，圣象为什么不能选择？
彭鸿斌：如果圣象一开始就是这样的经营模式，那也无可厚非。现在已经做出一片天地了，对价值链进行拆分，这样做并不是在选择一个好模式，结果只能是削弱生产力，最终失去竞争力。
我并不否认品牌经营设计和生产拆分，但现实是几乎所有的跨国公司都在逐步建立自己完整的产业链，而对完整产业链的掌控，首先就是整合优势。
但这种发展模式的选择应该有一定的先决条件和行业特征。那时的圣象已经如日中天，正是发展的黄金时代，无端出售品牌的控制权本质上就是退出商圈，从而影响了企业的正常发展。将一个各方面都很优秀的企业拆散，这是一种“退出战略”，其结果是使企业失去发展潜力。
记者：圣象发展模式的转变决定了你的去留。你离开圣象的具体日子是哪天？
彭鸿斌：我现在真说不上来是哪一天离开的，但我记得是2002年年底。当时圣象已经签了出让品牌的协议，之后我就决定离开。
记者：离开圣象后你在做什么？好像一直沉寂着？
彭鸿斌：离开圣象我就彻底退休了，一直呆在澳大利亚……
在创立圣象6年后，彭鸿斌告别了他一手培育的梦想、成果。他的第一个品牌梦暂时告一段落。造成这种离局的一个原因在于，从资本的角度来说，彭鸿斌不具有对企业的话语领导权，虽然他一开始100％拥有圣象品牌和企业，但企业在新加坡上市后，他失去了绝对控股权。而这种话语权的旁落，又与当初引入翁少斌的资本有关。但是，当初如果不那样去做，也许也不会有今天的圣象。简单的世界，其实充满了复杂的因果与因缘。
6月8日，圣象2002年的经销商大会在深圳南投召开，在这次大会，彭鸿斌发表了如下的动情演讲，字里行间也流露出看似决绝其实不舍的复杂心情。
天下没有不散的筵席
朋友别哭，你有我就不孤独。
半年很快就过去了，相聚真短暂，而别离难免是生活的常态。从我们离开母腹的第一天起，就开始了人生孤独求索的漫漫旅程。长大成人，又要挥泪告别父母，踏上学习、事业的人生征途，乡愁自然常常萦绕心怀。
乡愁的淡淡幽思催促我们寻找爱的寄托、心的归宿，就像孩子盼求母亲的怀抱，我们也需要组织的关切。而今，圣象正是这样一个可以放心托付的机构。在这样温馨的团队里一起拼搏，感觉自己真的很茁壮。
只有修炼“钻石双耐磨层”，才可以历经风雨而无怨无悔，而坚强面对，而依旧温柔付出，才能对那些莫名的争吵和伤害，一笑而过。
在岁月的长河里，我们因为有缘而相伴同行，但聚合无常，天下哪有不散的筵席？曲会终，人要散，只不知你我谁会先奏响那别离的笙歌?
只有别离才知相聚的快乐，只有失去才知拥有的可贵。在《For Whom the Bell Tolls》里，海明威曾这样说，每个人都是欧洲整体的一部分，失去任何一个，我们都受损失。
所以，那钟声为谁而鸣？那钟声为所有人，也为每个人而鸣。
每次开会，我都会失去一些熟悉的面孔，所以总要特别提到那些已经离开或者可能离去而自行创业的人们。每一个圣象人都是我们的一部分，我们因他的离去而感到生命不再完整。也许我们彼此并不真的了解，但我们曾经并肩奋斗，这就足够我们永远念想他们。愿他们离开圣象也能成功。
我们，和他们的朋友，那些所有爱他们的人一样承受这生命中无常而又难以避免的分离，我们需要巨大的勇气来坚强面对。
愿圣象之神守护我们，以鼓励我们度过未来没有他们的可能寂寞的日子。
我不可能与在座的每位都心心相印。虽然有时我们相处很久，相知却可能很浅，但愿求同存异，依然风雨同舟，相互理解。
我要你们知道，无论未来如何波琚云诡，我对你们的情已锁扣、爱心不渝；我为服务你们而来，总有一天，将为更好服务你们而去。
我渴望退隐江湖，但是强敌环伺，和平只是恶战前的梦幻；我憧憬自由自在，但是责任扛肩，必须尽职敬业；我孤独而忐忑不安，有了你们的支持，才可以勇往直前，傲视同侪。
那美好前景就在前方不远处，中间隔着阻力和困难，等着我们用心血和汗水去溶解。辛苦就是我们的别称，艰苦光荣都如过眼云烟，让我们心怀圣象，互助共勉！
我不善饮酒，但愿意与你们同醉，在今夜的聚会!
如此美好的夜晚，为何要那样清醒？
我想忘记过去的艰难，享受我们友情的甘甜。纵然未来要跨越万水千山，多少困苦忧烦，都是一路上有你们相伴，定把那梦想实现!
让我们一起吟唱《圣象花园》：再大的风雨，永远向前，手挽手，走过一年又一年!
在这篇演讲中，彭鸿斌已然预言了“我为服务你们而来，总有一天将为服务你们而去”，可惜，此时还没人能听懂他的话外音。由于对公司未来战略的意见分歧，彭鸿斌与合作伙伴之间陷于旷日持久的争辩，他隐约觉得，只有三个人中任一人忍痛退出，才能保全这个公司和品牌。所以他在演讲中说：“我将为服务你们而去”。这预示着他为了这个倾注了无数心血的品牌，宁愿选择放弃，也不能让它受伤害，让我们不禁感受到这种胸怀的震撼。因为圣象是他独自创立的品牌，即使他退出时他仍是大股东之一。
圣象十周年纪念刊里，一群年轻人加上了如此说明：彭鸿斌创立圣象并领导它成为建材行业第一品牌的成就（今天圣象的品牌价值估评接近50亿），这不仅是圣象的骄傲，也是行业的传奇。尤其是彭鸿斌为了品牌的延续，依然凭自己坚强的独立意志选择退隐，这才代表着圣象“温柔而坚强”的卓越内涵。从中亦可见彭鸿斌对老子“生而不有,为而不恃,功成而弗居”思想的深刻体悟。
自古男儿不落泪，只缘未到动情时。不管彭鸿斌有没有落泪，在圣象的告别会上，他一定是哭了。
2002年8月18日，彭鸿斌正式告别圣象，他发表了在圣象的最后一次演讲：
那沧浪之水
沧浪之水清兮，可以濯吾缨；
沧浪之水浊兮，可以濯吾足。
可以毫不夸张地说，我是圣象品牌成长的一个主导者，品牌对于企业家，正如一个婴儿，我看到她从哺育到发育成熟，生病，恢复健康的全过程。
在我们企业日趋成熟的时候，我选择了去美国留学，因为需要完善企业根本上需要人的精神，我需要为我本人和企业找到新的增长点，实施从创业型到职业型经理人的转变，所以我离开了一段时间。在这期间，企业发生了新的困难，这也困扰着我，所以我们三剑客再次携手，重造我们的事业。
追忆那逝水流年——1996。
那时候我们真的很年轻，而今已满身沧桑！
我却突然想起《诗经·击鼓》的那段话：“死生契阔，与子成悦；执子之手，与子偕老。”
彼此在团队之中，自然感觉温暖而坚强。当我重新带领公司上路时，分明感到将来的沉重，正如挑夫上路时的感觉，他隐隐约约看到了那征途迢遥漫长，一路上，对手们或明或暗，朝着我们在冷笑。
在做企业的过程中，我体会到了中国文化的精神，一个好的企业家是热爱中庸之道的，所以能最大限度地整合集体，塑造凝聚力，避免极端的思维，所以我说好的企业家应该是最具有民主素质的人。
他知道如何激发潜能，引导企业，他应该是灵活的、暗示的、耐心的，亲切的，这样一种技巧不仅是针对市场营销，而且也裨益于人的自我建设，所以一个好的品牌价值里注入了好的人文精神。
圣象企业文化：坚强而温柔。
“坚强而温柔”——圣象人，坚强面对挑战，温柔付出关爱；圣象地板，坚强面对磨损，温柔付出靓丽。
“让生命与生命更近些”——热爱生命、热爱自然。
“地板也是有生命的，她是那些曾经美丽的、招摇于风中的树木的精魂”——圣象地板的前世是那郁郁葱葱的大森林；在铺着圣象地板的房间，在昨夜的梦里，“我梦见了大象”。
这世界如许冰冷寂寞，所以生命之间需要彼此更靠近些。
孤独寂寞的时候相互靠近些。
在我复出的这几个月里，欣慰地看到圣象的机体逐渐恢复健康，我们连续五个月创造历史同期最高，从货物积压到今天的供不应求。
但是作为一个曾经的行业领导者，我们的肌体里也喻含着一些脆弱性：夹在中间，为挑战者提供攻击的目标；作为现行产业技术的先行者对市场新变化的迟钝等等，所以我回到集团以后，推动全方位的“二次创业”。
为何拼搏？
只有头羊能看全风景，而高处寒冷，拥有自由就承受孤独。
日本哲学家福泽谕吉的话一直为日本最杰出的企业家所推崇，他说；“思想之深远如同哲学家，心术之高尚正直如元禄武士，加上有小俗吏之才，再加上有土农民的身体，才可以成为实业社会的大人”。
新的资本主义精神中有大量伦理和利他动机，而这也是圣象品牌中的亲和力所在，正是在这样的思维基础上我们推出了圣象爱心锁扣和钻石双耐磨层，事实证明创新意识和竞争优势确实立足于企业的价值观和思维方式，所以这对企业家提出了更高的要求。
创造辉煌，成为辉煌的一部分，我们跟圣象一同成长。
你们创造了圣象品牌传奇。
在座各位，你们是我心目中的英雄！
在我们企业回到健康轨道的同时，我感到有必要再一次“为近而远”。好的企业家知道万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。固执地掌握权力在中国的许多大型企业里已经成为企业家自我成长的致命障碍。
在开放社会里，有着无穷的可能性，生命如此多姿多彩，并非只有一个活法。而一个有追求的企业家应该像哲学家一样，能从寻找规律中得到无穷乐趣。开放社会里没有一种关系是固定的。老子说，持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保；功遂身退，天之道也。这算是我和圣象的一个总结吧。
真想让时间凝固，看那山高水长！
你们是我最好的朋友，一起厮混了生命的最好岁月。
永远到底有多远，常常就是一瞬间！
把那漫长的岁月，缩成小小的片段，未来的日子，记忆就是今天！
在这样的时刻，我再一次想起我们一起创办圣象的许多往事，我也不能忘记我们的员工和我们一起做出的努力，正是有了这样灵活的富有亲和力的企业氛围，我感到了实施创造的愉悦。
我们共同创造了一个美丽的品牌，现在我将要把它留给你们，我相信在若干年后我仍然可以为你们和我们的造物感到骄傲。
四年前也在南海之西，不过而今许多人天各一方。
日本京瓷创始人稻盛和夫经常说：善的思想，善的心灵会有天地相助，现在的我们要立足于过去的历史之上，未来要靠我们现在的作为来决定。
我希望圣象企业行善之基础，得天地之助。
以此共勉，诸君保重。
祝福大家，未来无限美好！
那沧浪之水，生生不息。愿圣象人，健康快乐！
彭鸿斌
2002年8月18日
演讲结束后，许多圣象员工不能相信这是真的。就在彭鸿斌演讲结束的那一刻，台下的员工和经销商们惊呆了，尽管之前各种传言甚嚣尘上，可此时，他们仍然不愿相信彭鸿斌真的要离开圣象了。伤感的情绪笼罩了整个会场，好多人情不自禁地啜泣起来，一些在惨烈的市场风雨中都未有过惧意的经销商，此时也泪流满面。
傍晚，海边聚集了很多人，不顾波浪汹涌，大家抱成一团，在海边大声地喊着，也许那正是一种内心宣泄。
终于，彭鸿斌离开了圣象。所有人都面对了这个现实。
曾经，他们一直以为，彭鸿斌就是圣象，圣象就是彭鸿斌，这两者是分不开的。
挑战再次从零开始
挑战再次从零开始(1)
2005年，彭鸿斌复出地板业，成为地板行业的年度大事。圣象与彭鸿斌的关系，就成了敏感而微妙的话题。
■ 在人们的戏剧化的思维定式中，归来者有时意味着复仇者。基督山伯爵的归来，牛氓的归来，或者呼啸山庄里希斯克列夫的归来，无疑都是这样的一种演绎……
离开圣象后，彭鸿斌从地板行业“人间蒸发”了。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽风流。
在近20年的中国经济大潮中，在这片热土上，不乏显赫一时的英雄，时势造英雄，英雄亦造时势。
但这话得分开来理解。
当时代的风潮涌动时，总有一批人因风云而际会，乘时运而腾龙。但当时代的风潮改变时，他们中的一部分，也随着潮流的
退去而消失。
时势造英雄，来也容易，去也容易。
还有一部分人，他们在风潮到来时，捕捉到白驹过隙的瞬间机会。挺立在时代的风尖浪口，当环境的风云发生改变时，他们又总能因势利导，逆水行船，甚至通过个人的作为，悄悄改变着周围的风向，使社会的局部或者行业的方向发生着悄悄的改变。但其中的付出与承担又让人无法想象。
来疑沧海尽成空，万面鼓声中，弄潮儿向潮头立，手把红旗旗不湿。
英雄造时势，难，心也艰难，身也艰难。
什么是英雄？古人说聪明秀出谓之英，胆力过人谓之雄。但在笔者看来，那些肯为自己心中梦想承受身心双重艰难的人都是英雄。只有这样的人，才能不甘心际遇和命运的安排，用内心的热情超越平凡的生命。
有的人遇到一次失败，就终生不能走出这个阴影。
有的人经历一次起伏，就匍伏谷底无力再登攀。
其实，并不是客观条件真的不允许，有时只是心态与意志的问题。
彭鸿斌有句口头禅：一个人面对太阳时，他的眼前一片光亮，背对太阳时，看到的只是阴影。
2005年，彭鸿斌复出地板业，成为地板行业的年度大事。圣象与彭鸿斌的关系，就成了敏感而微妙的话题。
在人们的戏剧化的思维定式中，归来者有时意味着复仇者。基督山伯爵的归来，牛氓的归来，或者呼啸山庄里希斯克列夫的归来，无疑都是这样的一种演绎。
但企业家显然不能做此推论。因为无论人去或人留，那个品牌已经成为他过去生命的一部分，没有人愿意毁灭自己的过去。苹果的创始人乔布斯在离开苹果时，将所有股票如数变卖，象征性地保留了一美元。彭鸿斌连一美元的圣象股票也没保留，全部卖掉了。
可想当时，斯人心中是如何的不平。
但当苹果需要乔布斯时，他依旧不俟驾而行。把自己全部的身心，又投入到苹果的事业中。
甚至，就比如牛根生，离开伊利时，也遇到巨大的不公。
但当他与伊利在市场上针锋相对时，他会努力超越伊利，但绝不会有过毁灭伊利的想法。
这似乎是脱离母体的创业者的一个共同规律：在竞争中共生，超越自己从前那个卓越的母体。
彭鸿斌是圣象的创始人，但他又何尝不是那个母体中的一分子？
他离开的时候，也一定不是心平气和。甚至这种不平，有时会以一种特别的方式表现出来，但不会是那种你死我活的争斗。
甚至我们会说，如果有一天圣象真的倒霉了，遇到巨大的困境和难处，那时最惦念这个品牌的人会是谁？
也许会有几个人，但其中一个人，一定是彭鸿斌。
而2006年E0商标大战中，双方打得难解难分，圣象骑虎难下时，彭鸿斌和翁少斌沟通后，又主动选择了庭外和解，率先从法院撤回了诉讼。
竞争与共生，对手和同仁，这在商场上是永远微妙而客观的对立存在。
曾经沧海难为水，除却圣象不是峰。对于彭鸿斌这样一个不愿意重复自己的人，他试图超越的似乎也只有从前的那个自己。
在许多个场合，彭鸿斌多次引用阿尔里斯的话：从长远看，任何市场都终将成为两匹马的竞争。
可乐业是可口可乐与百事可乐在竞争，胶卷业是柯达与富士在竞争，运动鞋是耐克与阿迪达斯，日用品是宝洁和联合利华，快餐业是麦当劳和肯德基。
地板业，如果合乎规律的发展，也会从现在的混乱局面，过渡到多头垄断，再过渡到两强并立。
福兮祸兮，一个事情，有时确实需要辨证的眼光。好的事情，总隐含着不利的一面。看似不好的事情，背后往往有好的因素。
当彭鸿斌的一个耐克梦，变成行业的两巨头的品牌梦时，离开圣象还能算是一件坏事吗？
雷尼尔效应
一个人，工作的目的是什么？赚钱。这个答案好象是对的，但似乎又不完整。
管理学上有个著名的雷尼尔效应：
位于美国西雅图的华盛顿大学，教授工资比其他学校低20％，但教师流动率很小，许多人在这里一呆就几十年。校方很奇怪，做了一个调查。后来发现，这些教授们愿意接受相对较低的工资，仅仅是因为在校园里有个叫雷尼尔的湖，可以让人随时感觉到湖光山色。
这个效应说明，人们并非只为钱工作，在工作的同时，也追逐过程中的美好。
在彭鸿斌开始莱茵阳光前，一次老部下徐鹏给他打了个电话。电话中彭鸿斌问及他的近况，徐鹏表现的有些落寞。
说尽管赚的钱多，但却没有从前那种兴奋和激动的感觉。彭总，你再干一回吧，大家跟着你。
彭鸿斌说，你现在不是过得很稳定嘛，何必再冒什么风险？
徐鹏说：弟兄们心甘情愿。
后来，徐鹏又联系了几位老圣象人给彭鸿斌打电话，希望彭总能尽早出山。
这给彭鸿斌很大的动力。
在彭鸿斌复出之际，有人认为他未必能在短期内有所作为。当年做圣象，彭鸿斌面对的是一个空白市场，自己先开始跑，考虑的问题是不被别人赶上。
现在地板业有几千个选手，你争我抢，彭鸿斌要考虑的是如何赶上别人，这个并不容易。在几年的市场发展中，除了出现大量的新生品牌，更重要的是有一批同行，发展得非常成熟。
不要说超越圣象，就是短期超越其他同行也是一个问题。彭鸿斌凭什么？
彭鸿斌找到了叶茂中，此时的叶茂中已经是广告业首屈一指的红牌，不再是当初那个为生意奔波的广告经理。
叶茂中见到彭鸿斌时说：策划，我对外收500万，对你彭鸿斌，一个子儿不要。
那些信得过彭鸿斌的人，纷纷放弃自己已有的事业基础，加盟到莱茵阳光的旗下，在这个过程里有许多事情颇让人动容。
一位代理商到彭鸿斌的办公室时带着血书。还有一位代理商，家在东北，因为东北的代理权已经签定，他只能做山西的代理商，于是千里迢迢，扎根到了山西。
后来彭鸿斌对人说，我就想自己一定要做好，如果做不好，对不起这班兄弟。
这一日子让所有经历过的人难以忘怀，所以当后来成为柯诺木业的中国区营销总监的杨志明回忆起这段日子，一切依然历历在目，而从那个时候直到现在都参与了这个过程的杨志明也是这其中最有发言权的一个：
杨志明眼中的彭鸿斌
五年前，我在圣象，与彭总有一段共事的时间。
尽管不算太长，但在那段日子里，彭鸿斌的一言一行都给我留下了深刻的印象。在我内心情感里，他不仅是一位好上司，也是一个好老师，好兄长。
我比彭鸿斌早一步离开圣象，但我一直在关注圣象，关注彭鸿斌的一举一动。他出走圣象时，我也为他深深地感到惋惜。黄鹤一去，白云千载空悠悠。从那之后，我再也没有见过他。
生活中种种的巧遇，
是生命的错综演绎，
有缘的人生是精彩的。
但是，像诗里写的一样，我和彭鸿斌之间，仿佛真有那么一种叫做缘份的东西。在彭鸿斌隐身的日子里，我就曾经很荣幸地与他邂逅。
那是2003年夏季的一天，在重庆的杨馨饭店，我正在和一位朋友坐在大堂吧内聊天，一个人从我们身边走过。我无意中望向他的背影。这个背影看起来很熟悉，似曾相识。那人的步速很快，虎虎生风，极具震撼力，这样的行走方式让我不自觉地想起了一个人——彭鸿斌，记忆中，这是他标志性的行走方式。
真的是他吗？
我不假思索地跟了出去，追到门外，那人已经打开车门，我追过去看他的正面，果然是彭鸿斌。我感到惊奇又兴奋。同时，他也认出了我。没想到经过了五年，我们竟在这里相遇，两个人都很惊喜，同时又有些感慨。可是由于当时各自有朋友在等候，所以只是寒暄了几句，并互留了电话号码，便各自离去。
这一别，又是两年多。
生活安排给我们的林林总总常充满了不可知，却又杂陈了那么多的机缘巧合。“重庆”，对于我们这两个四川人来说，也许就是一种机缘。
2005年4月，我再一次见到了彭鸿斌，是在北京的重庆饭店。
当时，彭鸿斌已经与柯诺木业达成了合作意向，再一次复出，他非常需要旁边有人来辅助，他向几个人打听了我的情况之后，约我在北京重庆饭店一叙。
当时我正在沈阳的一家公司做顾问，接到彭的电话，马上动身，从沈阳来到了北京。
“嗨，志明！”在重庆饭店的大厅里，彭鸿斌远远地冲我招手，很自然，很亲切，像老朋友一样。
“你总算回来了！”这是我再见彭鸿斌的第一句话。
在彭鸿斌离开行业的这几年，地板业沉寂了许多，用一些人的话说，“没有彭鸿斌，这个圈子就不那么好玩了。”有时，对手的较量也是会给人动力的，毕竟市场的竞争是智慧者和勇敢者的游戏，没有了较量让人提不起精神，也失去了创造力。所以，彭鸿斌的回归无论让朋友还是对手都感到了兴奋。
接着，我们在一起分析了当前地板业的现状，分别谈了对行业的判断。我吃惊地发现，虽然彭鸿斌离开了行业这么长时间，但他仍然对行业的发展了如指掌，仍然极具战略眼光，仍然能够高瞻远瞩地预见行业的走势。恰如克林顿在他的自传里所说：“我给人们感觉就在原地站着我也是在跑。”
“志明，过来和我一起干吧，你可以开个条件，说实话，现在我还没权利许诺给你什么，但无论如何不会亏待你的。”彭鸿斌以他一贯的直率突然向我发出了邀请。
尽管事先已经猜到这次会面的用意，但我还是有点措手不及，一时不知如何回答，“给我三天的时间考虑吧。”
这次与彭鸿斌谈话时感觉他比以前少了些年少的轻狂和锋芒，却显得更加稳重，更加睿智了。经过一次情感的折磨，经过三年时间的思考和沉淀，彭鸿斌已经平静下来，而这平静之中，却仿佛蓄积了无穷的力量。
如果借用孙子的“将者，智、信、仁、勇、严也”来评述一个优秀的经理人，所谓“智”就是指智慧，一位优秀的经理人必须具有超人的智慧，而知识是智慧的源泉。作为一名优秀的将领必须具备渊博的知识，他的知识面应尽可能的宽，但并不一定要成为各方面的专家，只是着重了解知识的本质部分。优秀经理人的智慧体现在他的远见卓识上，他比别人看得远，能够准确预测和善于把握机会。
用以上的标准衡量彭鸿斌，他无一遗漏地符合每一项要求。
作为企业家，彭鸿斌能够用战略的眼光审视全局，胸怀梦想，他在做企业的同时更是在做事业。在他手下工作过的人都有一个共识，那就是彭鸿斌勇于承担的气魄和胸襟，他关心每个下属的发展，并尽力为他们构造好的平台。彭鸿斌在营销上的造诣是最让志明钦佩的，他的眼界开阔，点子很多，从他的身上总有学不完的东西。义气、直率、随和、谦恭的性格使他交了许多真心朋友。无论作为上司，还是作为朋友、师长，彭鸿斌都有着一种让人无法抗拒的吸引力。
我答复的是考虑三天，可是回到沈阳的第二天，我便开始打点行装了，尽管彭鸿斌还没有给我任何承诺，没有谈到工资，甚至连职位也未确定。
也许是太兴奋了的缘故，忙中出错，我竟然在出发前摔断了手指。但行程并未因此被延误太久。手上的石膏还未拆掉，我就迫不及待地坐上了开往北京的火车。
没有高薪的承诺，没有优渥的条件，但这些唯见彭鸿斌振臂一呼而云集过来的志者也随着这个品牌的发展成就了自己的事业。
山高人为峰
一年以后，莱茵阳光又一次成功了，彭鸿斌再次成为令人瞩目的行业英雄。他的第二个品牌梦，似乎离他又很近很近。
我们不能断言莱茵阳光将来一定是中国家居的顶级品牌，但起码在目前他创造了家居行业的一个品牌纪录。
甚至，莱茵阳光被人们所重视，除了他的发展速度以外，还在于他在一定程度上改变了行业的竞争现状。
品牌是棵树，行业是森林，那么这棵树对于森林的环境都该有正向的影响。
有人说，彭鸿斌第一次创造圣象成功，是机遇＋运气＋努力的结果，如果没有那次偶然的欧洲之行，如果17万资金启动时没有取得开门红的结果，如果没有适时地遇到翁少斌，那么也许，也许没有后来的彭鸿斌，后来的圣象。
那么莱茵阳光第二次的奇迹，彭鸿斌依靠的是什么？当大家奔着彭鸿斌去的时候，彭鸿斌又奔着谁去？2005年底的一次全国经销商年会上，当彭鸿斌在像诗人一样地说：
“弟兄们，请你们欢欢喜喜，
在人生的旅途上前进，
像行星在天空里运行，
像英雄一样快乐地走向胜利！
他们中途又遇到了多少波浪，多少曲折。当他喜悦地收获时，谁又看到了之前的辛酸与甘苦？他们真的是一路凯歌的欢乐英雄？或者只是庆功会上喜相逢，笑对秋月春风？正如彭鸿斌常引用一句叔本华的名言：
“任何人的成功都源自于他们的艰苦奋斗，没有一项荣誉是可以不付出一滴汗水而轻易得到的。”
如今来提前预告出这个结局的时候竟可以如此这般地轻描淡写，而当回顾成功之前惊心动魄的战斗过程时，你不得不叹服：做事业的精彩在于过程，而不仅仅在于结局——
变作阳光普照大地(1)
组织的成功起点，往往从一个谋略开始。
三国演义里刘备的蜀汉成功之路，是从隆中对开始的；曹操的北方统一之路，是从迎天子回许都开始的；明代的朱元璋真正的帝王路，是从朱升的九字真言开始的：高筑墙、广积粮、缓称王。
现实中的企业经营也有相似之处。
在营销中，我们管这个叫策略。后来看，莱茵阳光是个顺产儿，并且一出生后就开始疯长，但在出生前，这个“小孩”面临一个严重的问题：是否应该出生。
当时柯诺已经在中国市场上有一个品牌：克诺森华，并且形成了一定的积累效应，为什么不把这个品牌做大做强，而要起另外的一个品牌呢？从优生优育的角度来说，一个孩子没有养好，再生一个孩子，岂不是更加分散精力？
争论的焦点集中成几个方面：
1、当一支部队不能单独解决战斗时，就有增加一支部队的需要。
反对方：继续发展克诺森华，将克诺森华做大做强，冲刺市场的制高点。没有必要产生一个新生品牌。
支持方：克诺森华固然要发展，但从目前来看，他的整体定位决定了这个品牌的上升空间有限。只靠一个克诺森华，短期内无法在主流市场中居主导地位。如果市场也是战场，当第一支部队没法完成任务时，就应有第二支部队加入战局。这就是多品牌角逐，集团军作战。
2、消费者的头脑空白，即是市场空白。
反对方：地板市场竞争已高度白热化。在高度同质化的市场上，根本找不到细分的空白市场，新生的品牌没有市场机会。
支持方：所有机会都可由人创造。消费者头脑的空白区就是品牌的空白区。难易是个辨证法，当企业的执行能力，能保证策略的执行时难者不易，当企业的资源能力不具备时易者亦难。
海尔推出探路者电视产品时，是电视市场竞争最激烈的时候，索芙特推出功能香皂时，是个人清洁护理产品被洋品牌、合资品牌垄断的时候。柯诺的百年经验，可以保证我们根据中国消费者的需求，定义一款属于中国消费者的地板产品。
3、用不同的利基市场划分品牌
反对方：即便我们有一个新品牌，它的空间有多大，和克诺森华会不会形成交叉。
