【王佳芬小传】
中国的三十年企业史，实际上是一部由国有资本、跨国资本和民间资本三股力量参与，围绕着利益展开竞争、博弈、融合的历史。这其中属跨国资本最为独特，他们是外来者、被学习者、享有特权者，但某种意义上他们又是必要的垫脚石，少了他们，中国公司的发展亦无从说起。
作为中国最早与外资合作的乳业公司，身处上海的光明乳业是中国乳业改革的急先锋，而掌门人王佳芬在光明从业十五年，经历了合资、学习、超越的全过程，是这场历史的亲历者和见证者，在她身上也汇聚着一家国有企业改革的所有缩影。
王佳芬是地道的上海人，1968年，中学生的她响应国家号召，主动要求到上海近郊的奉贤星火农场下乡支农，一直到二十二年后的1990年，四十岁的她才被调回上海工作，两年后，她出任上海农场局下属的牛奶公司的总经理。在她的治理下，这家体制僵化、管理落后的公司在2004年成为中国最大的牛奶专业企业，年利润超过三亿元。改革开放以来，作为中国最大的工商城市，上海市所有从事日用消费品生产的企业都相继没落，惟有王佳芬领导的光明乳业扞卫了最后的一丝尊严。
相对于王佳芬在公司治理上的成就，她为业界更多称道的是她“铁娘子”的处事风格，这点在光明与达能的合作中更加明显。达能与光明合资建乳厂，达能看中光明设备更先进、人员也更齐整的工厂，但王佳芬不同意，在一副爱合作就合作的态度中硬是将合资企业放到了技术落后的分厂，与此同时，王佳芬却学习达能技术，将达能看中的工厂改造成同类乳品厂，抢了市场先机。
王佳芬性格直爽，她会当面跟达能中国区负责人秦鹏翻脸不认人，称秦鹏是条“黏黏虫”，时刻提防着达能的“狼子野心”，这样的胆略性格在中国合资史上绝不多见。但同时她又是契约精神的守护者，在与达能的几经离合中，她始终站在道义的高端。
尽管成绩斐然，但王佳芬的成长过程却也包容了国有企业改革中的诸多无奈，产权变革便是其中之一。王佳芬曾经告诉我一个细节，2004年5月，利乐公司邀请饮料业企业家坐邮轮出游，同行有郑俊怀、朱新礼等人。郑俊怀十分羡慕朱新礼，他对王佳芬说：“伊利也许不久就能把产权搞清楚了。”一个月后，媒体突曝郑俊怀涉嫌“侵吞国有资产”，一年多后．他因挪用公款罪名被判有期徒刑六年。王佳芬说起此事时仍心有余悸。事实上，在国有资本管控十分严格的上海市，光明乳业一直在产权变革上毫无动作，这既有王佳芬在决策上的摇摆，更是体制滞后的一种必然报复。2004年后，光明乳业被蒙牛等公司超越，而王佳芬也在2008年4月，彻底地离开待了十五年的东家光明乳业，留下一个谁也说不清的改革故事。
◆初次遇见达能
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国内还处在改革开放的前夜，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的几个数据像砖头砸中了我：达能提出合资公司要拥有50%的产品毛利率，17%的市场费用，2.25%的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，曾经却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出：管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，简直是个打击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能签约成立合资公司。成立合资公司后的第一件事，就是我力排众议，坚持要给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的十五倍。
达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识是在1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，当时便由何毅全程陪同，他既开车，又充当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进-步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了二十三年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克，韦尔奇的自传才得知，两者差了近十年。我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产十万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们只有互相交换讶异的眼神。当时还有一家跟随了达能二十多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的九代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真感觉到是一番超级震撼与享受。何毅便在那时与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效的讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。从法国回来后，我更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。
◆矛盾与冲突
与达能的合资我们决定放在八厂。我们同意在支付品牌和技术费的情况下，由达能负责经营，何毅出任总经理。何毅是出身外交官家庭的北京人，毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，一直在法国达能市场部工作。他踌躇满志地想在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。但合资公司一开始便遇到了二十世纪八十年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题。当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再穷至买不到木塞，伹国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国，还是有巨大差距。
因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁——酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海以鲜奶需求为主，根本找不到无抗菌素的奶源，而达能技术一碰到有抗菌素的牛奶，酸奶便不能发酵，当天的生产也就无法进行了。
何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过十二点，他又来电话，当时我先生一接电话就忍不住骂他：“奶源问题找张华富去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。
在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅是满足达能的当前需求，也应该是未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我组织奶源部经理，、专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划。如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司都成了优质奶，合资公司也得以顺利进行。
随着时间流逝，合资的新情况不断出现。达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘了；而随着达能酸奶的公关营销宣传攻势起来，牛奶公司内的奇谈怪论也多了起来。我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧，这可苦了何毅。因为达能的工厂在八厂内，何毅在中方的全包围中寸步难行，没办法，他只能又来求救于我。我明白若要让合资公司顺利运行，一定要排除一些障碍，因此我俩商定建立一个每周见面的沟通机制，我随时帮他扫除荆棘。我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪变交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司变成鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。
由于达能酸奶进入上海市场时做了充分调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能推广的酸奶很得上海人喜欢。再加上何毅想出了铺冰箱做公关等营销方法，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。1992年11月，达能董事长老里布驾着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。他在车上接受上海媒体的采访，邀请徐框迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的宴会，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部的兴奋，同时也做了一次漂亮的公关：老里布对上海发展的浓厚兴趣，以及表达还要投资做四个合资公司的战略宏图，打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为顾问，每年都出席上海市长论坛。
我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。
那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。他们的海外发展总裁是个有贵族血统的高个子法国人，吃饭总要约在晚上八点的浪漫一族；项目经理马克·马狄儿是个虔诚的天主教徒，差不多每星期都往返于上海和新加坡之间，总是背着两只压得肩膀下移的电脑包，偶尔还会捧上一大盒新加坡的胡姬花送给“王大姐”（他常常这样称呼我）。他们以自己的经验告诉我，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自身的竞争优势，不然你会因为没有奶源基地，无法保持牛奶的成本优势而淘汰；他们把新鲜牛奶的“冷链”概念第一次清晰准确地呈现给了我们，让我们知道，只有做到从奶源到加工再到进超市冷柜的全过程都保持在4至10度才能称为“冷链”；同时还明确告诉我们，我们现在使用的鲜奶发放系统其实是常温下的“热链”。在欧洲，除了英国博物馆外再也找不到热链生产线了，而送奶的方式也因人工成本太高而消失了。
达能的这些观念伴随着巨大的冲击让我们警醒，因为他们预言我们热链的寿命最多还有三至五年时间。听到这个数据时我出了一身冷汗，因为当时这条热链承载着牛奶公司80%的销量，贡献着公司全部的利润。我们不能想象热链若“寿终正寝”，牛奶公司该怎么活下去？
面对达能的预言我们只能“苟延残喘”地用创新来维持和延长热链的生命周期，在创新思路下，我们推出了牛奶亭，它是我们用来方便消费者随时随地取用的措施；我们不断推出新品，那是我们满足不同消费者需求的方法；我们优化服务，为消费者提供贴身贴心的服务，以维护顾客忠诚度；而当上海的超市和便利店压得我们喘不过气时，我们果断地推出了直接送到每家奶箱的新服务；随着互联网信息系统的蓬勃热潮，我们的热链继续成为我们的当红花旦，创造着世界规模第一、盈利第一的奇迹，也让达能的预言彻底破产。当然，这些都是后来的故事。
◆将了达能一军
1993年，我陪农工商罗大明局长第二次访问法国达能。此番重点便是考察新鲜牛奶的冷链，因为虽然我们未必全信达能的预言，但心里明白，冷链的确代表未来，而作为企业的经营者，需要考虑的就是未来的事。
我们考察了法国、意大利、西班牙三国的新鲜乳制品市场，彻底明白了新鲜布局的重要性；之后参观生产工厂，理解了生产销售协调一致的重要性；我们还跟车送货，理解分销系统的合理发布和日常精细管理的重要，甚至从商店处知道，货架产品的管理和收钱系统也是一项重要的工作。此后在达能各个大事业部总经理的汇报中，我更进一步加深了对公司发展战略的理解：其实总经理要做的，是预测未来把握方向；有效的市场营销，是提升收购来的企业和资本的回报率的能力。达能就是以这样优秀的市场能力、产品开发能力，借助并购的手段迅速扩张起来的。如何借助这些超前的意识，使牛奶公司在产品上也起到对行业的刊导和领导地位，成为我在法国期间考虑最多的一个问题。
回国后，我们一方面继续抓紧和达能的项目谈判，帮助达能到各方协调土地、资金和政策等问题；另一方面，我们的二厂开始以新冷链思路操作新鲜牛奶。其实这是我在整个与达能的合作中精心布置的一招妙棋。达能与牛奶公司合资成立新鲜奶项目，一开始看中的便是我们的二厂，但我们努力说服他们与正准备调整的五厂合作，并取得了牛奶公司同时发展鲜乳制品的权利。很多年以后，正是后面的这项特权，令达能捶胸顿足后悔不已。我是一名在阳光照耀下成长起来的共产党员，在我的身上流淌着为国效力的血液，尽管外面的世界很精彩，但我心底一直存着要建立中国人自己的事业的心愿，这个想法贯穿了我的很多行动，我将之看做大是非，是我的原则。
二厂做冷链便意味着彻底改造，我们突破原来的条线分工，重新组建了从奶源、生产、市场到销售的一条龙项目小组，我亲任小组组长。
我们用最好的奶源，以市场销量定产，并随时准备改变我们与消费者的距离。在这些准备之下，从每天生产十八盒开始，新鲜奶之旅艰难起步。不过我们真是赶上了好时机，在上海召开全运会期间组织总部和二厂的干部到人民广场，南京路淮海路去宣传义卖，那天上万消费者支持参与了我们的活动，我们看到了好产品巨大的市场机会。为了更快地占领市场，我们制定了一份四个月销售一百吨的疯狂计划，要将光明的新鲜奶铺进上海各大小商店的冰箱里。这真是一个近似疯狂的想法，为此我召开了店长会议，向各市场经理提出了首先要把自己的门市部变成新鲜牛奶专卖店的要求，并设计了日销售指标。要求一提出，会场就炸开了锅，有位店长提出了很多干不了的理由，我就以他为例子，斩钉截铁地告诉大家：“这不是在问大家是否能干，而是必须干，还必须干好。”重压之下，整个团队都鼓起破釜沉舟的土气。与此同时，1993年的上海正赶上超市迅猛发展的好时机，我们便适时的将新鲜牛奶作为一种生活方式传播于消费者中间，如此相得益彰下，我们的疯狂计划竟顺利实施了。一年后，我们的新鲜奶日销量达到几十吨，等到达能的新鲜奶项目经过两年审批建设投产时，猛然发现，他们当初的想法早已变成牛奶公司的市场行为了。
◆“新婚”裂痕
1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马都因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理五十七岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译，谁都不知道究竟有没有互相听懂。因此有员工笑着评论说：“我们拍马屁的话、骂人的话都要经过那个小翻译，也不知那小子说真说假，会不会翻译错啊。”这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名员工。”
按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5：5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50%的投资权，当初设定这条款项时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款给我们，只要我们有需要。但没想在新厂投产前夕，新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶。这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动，不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场，九百万美金的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目早已没了往日的风光，每年造成上千万元的亏损。见此情形，我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50%的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只有18%的小股东，从此达能愈发萎靡不振。
我想达能的输是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群中国的经理们却把责任全怪罪于我们，我们与达能的关系也急转而下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。
但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
期间上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人放下了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂能以一人之力挽回？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来刺探光明乳业的情况，当得知光明每天能做七十吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是哈哈一笑。
数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了。但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。
在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚韧不懈的经理人，在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的观点也很坚定：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，我们要么退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。
有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了了，他很失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多。要这么求着、哄着你们啊。”这是句实话，在中国，他这个大买办到哪儿都是朝南坐的投资者，但在光明乳业却再也不能为所欲为了，他当然委屈、不舒服、心态不平衡了。
因与达能的合资公司是我们的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产，我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此了断了这段“姻缘”。
