【金志国小传】
在中国的企业发展历史上，快速消费品领域里一直充斥着战争，其中啤酒业的竞争尤为激烈，曾经的计划经济造就了区域市场和地方品牌，这在给梦想成为全国品牌的整合者带来区域障碍的同时，也提供了前所未有的契机，而青岛啤酒在这场史无前例的巨大并购中，是最成功的公司，青岛啤酒总经理金志国及其前任彭作义发起并推动了啤酒业的整合，为快速消费品领域贡献了一个区域品牌成长为全国品牌的经典案例。
金志国1956年出生于山东青岛，1975年进入（原）青岛啤酒厂工作，在这家庞大而悠久（1903年创办）的国有大企业中，金志国从洗瓶工开始做起，到1996年被任命为青啤西安公司总经理，率领“汉斯”啤酒一举扭亏为盈。2000年8月，金志国受命组建（青啤）北方事业部，2001年4月出任北方事业部总经理。同年8月，因青岛啤酒原总经理彭作义意外猝死，金志国被作为惟一的候选人而当选为青岛啤酒集团总经理。这样的经历是一个职业人的骄傲，在金志国成为总经理后接受采访时说：“三十多年我就只干了一件事，就是做啤酒。我最大的缺点，就是太执着。最大优点也是执着。”
的确，阅读金志国的历史便是阅读一部啤酒业的历史，而回顾改革开放以来的啤酒业，用一个词来形容便是：惨烈。金志国说：“我连晚上睡觉都是睁一只眼闭一只眼的。”这样的形容固然略有夸张，但也客观展现了在一个开放而又分散的消费品领域的生存现实，而似乎是为了让自己睡得安稳些，青啤在彭作义和金志国的时代里，都展开了中国企业史上最庞大的并购浪潮——在十年时间里，青啤征战南北，行迹踏遍十七个省市自治区，并购四十多家大小不等的啤酒企业，可谓“并购狂人”，而在疯狂的背后，一家全国型的啤酒航母也逐渐显现。
当然，像一枚硬币总有正反面一样，在青啤并购最鼎盛的时候，也是外界对青啤质疑最盛之时，很大的原因是：所有的并购都存在着消化的问题，可谓并购易，消化难。在2000年CCTV经济年度人物的颁奖典礼上，北大光华管理学院院长张维迎问时任青岛啤酒的总经理彭作义：你的胃口很大，从南到北吃进去这么多企业，但我不知道你消化功能如何，会不会拉肚子？当时彭作义情绪激昂地回答：数字已经做了很好的回答。三年后，青啤迎来了百年庆典。
历史往往如此，在一个看似障碍重重，举步维艰的环境里，一个英雄出现后，那些困难仿佛都成了陪衬英雄的道具一般。青岛啤酒及彭作义、金志国的出现便是如此，他们用自己的勇气、胆略走过了一条匪夷所思的并购之路，从而贡献了中国公司在高度分散型产业内急速发展的经典案例。
变革分水岭从二十世纪九十年代中期开始，十多年的时间里，啤酒行业上演了一幕幕惊心动魄的并购潮，而我们青啤公司被称作这场跨世纪并购潮的始作俑者。
在我2001年7月上任青啤总经理前，我的前任彭作义总经理在近五年的时间中，率领青啤南征北战，从青岛本土将啤酒杀向全国十七个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。
这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。
回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿，之后是“新青啤”，是市场经济的新生儿。这十年的发展，为今天青岛啤酒实施“做强做大”的战略奠定了坚实的基础。
在我的眼里，“旧青啤”更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，自己主动去改变运行轨迹的时候很少。而在“新青啤”阶段则不同，往往是青啤在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。
1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动愿意做的，因为青啤还处于对市场懵懂的阶段。但国家将我们列入全国首批九家规范化股份制试点的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。
当年6月新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约十六亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从当时青岛啤酒的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为九亿股，其中国有股为39982万股，占44.42%，H股为34685万股，占38. 54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增发了一亿股A股，总股本达到十亿股，国有股比重下降到39.98%，外资股占为34. 69%，法人股降为5.33%，而A股流通股则升至20%。这样，既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保持国有股的相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势，直到二十世纪九十年代中期，中国改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下“计划经济”的包袱，1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。
现在我们回顾当初的股份制改造，那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水是很解渴的，同时也知道水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究。真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦，但后来慢慢的这种方式克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯，从客观上讲，对青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，让青啤在市场经济大风大浪中才没有被淘汰。
但实际上看来，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的，苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有直接参与竞争的销售队伍，只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。
股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993-1996年青啤的利润实际根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息利润。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全球人都会干，何必找你们干？青啤被逼出手买了扬州、汉斯两个厂，结果却买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知如何整合。如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。
1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉开了帷幕。
1998年爆发亚洲金融危机后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制定了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导内容实施资产重组的“大名牌发展战略”。
当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产出瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场；另一方面，也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。
同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始了进行大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。在青啤并购的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在那激烈的市场竞争中，青岛啤酒可以说是获得了长足的发展。由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国十七个省市拥有了四十八家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。
这样的运作打下了大的基础，但是因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，也给我们带来了巨大的风险。青啤当时盲目地坚信一个理念，我们有青岛啤酒品牌，把此当成灵丹妙药，品牌一到就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命迹象。
青啤当时算的账是，买死鱼比买活鱼便宜，错误地认为有了工厂就有了市场，并购只从价格上计算成本，而忽略了价值，忽略了整合成本。随着后续的扩张，虽然尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是花钱要会赚钱，但怎样赚钱我们那时还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。
◆从“做大做强”到“做强做大”
“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？”
直到今天，仍然多次有记者直截了当地问我和彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错？尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。
“做大做强”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导内容的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步的扩张，迅速从一家地方企业成长为全国性企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，扩张的目的是为了“做强”。
我上任时，青啤已经笼罩在因粗放扩张带来的“失控风险”的阴影下，要知道，并购只是完成了20%的工作，并购的成功完全要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。
我临危受命出任总经理后，下决心急踩扩张的刹车。2002年，一向激进的青啤在我手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急风暴雨般地并购了四十七家啤酒企业，其中扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的记录；而2002年全年仅仅并购了两家。
与此同时，战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却是我在深思熟虑后，做出的青啤战略由“外部扩张”向“内部整合”的重大转型。自此青啤开始了长达五年多的“痛并快乐着”的整合之旅。
当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“强”的内涵理解不透。我就逢会必讲，并在年度方针里，专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“大与强”，做大的是生产规模，做强的是建立规模优势，2001年以后的“强与大”，做大的是市场，做强的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。做大做强和做强做大，是一套完整的战略运作体系，没有做大做强的基础就没有做强做大的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的“孪兄弟”，缺一不可，只不过是根据企业发展中的节奏不同而采取的侧重性选择而已。
我认为，企业发展在不同的历史时期需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。
说正确：一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾；二是当时的行业整合已经是大势所趋，身为领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源，提高行业盈利水平产生了深远影响。
说审慎：一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则；二是提出了扩张“四原则”，包括市场布局合理，市场容量大，消费水平高，水源的质和量都有保证等；三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，派驻总工程师和财务总监。
青啤在兼并收购的过程中，也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌有了资本，但是关键需要运作能力；第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”；第三错是错把工厂当市场，而买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们买的是市场，是有效资源，是买未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理、整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜。光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，而且有的最终也没把企业挽救过来，白白付出了高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。
我在上任后即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连去看都没看就关了。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经死了，就像人已经粉身碎骨了，还去抢救他干什么？没必要再去花钱医治了。
经过近几年的结构调整和系统整合，大部分子公司的发展趋势向好。
青岛啤酒近年来仍会坚持“有条件的做大、无条件的做强”，以内涵式增长为主线，关注运营能力和盈利水平的大幅度提高。尽管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模并购后的整合所必然面临的问题，公司整体发展态势是积极稳健和健康向上的；尽管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤发展构成了很大压力，但我们仍然要始终坚持基于运营能力提高获得增长的基本态度。
我上任后，虽然企业的经营策略由“做大做强”适时调整为“做强做大”，开始全力整合，但也并没有停止资本运作的步伐，例如参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的版图上占据了重要的地位。
整合和扩张相当于公司成长的两条腿，缺一不可。在近十年的青啤公司的发展壮大过程中，资本运作写上了浓墨重彩的一笔，可以说，没有资本运作，就没有青啤今天的规模和地位。而青啤通过实施“低成本扩张”战略，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被并购之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，并购后，青啤公司通过向企业注入青啤文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些并购企业大多已步入正轨，实现扭亏增盈，走上了健康发展之路。
我现在很强调两条腿走路的节奏——“稍息、立正、齐步走”，那就是企业的并购整合的管理步伐——“整合、规范、一致性”。一个企业再大，其资源也是有限的，规模在资源作用下，可短期内放大几倍，但其能力不会在短期内迅速复制，就会出现能力和资源不匹配的现状。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大，这种情况和后果可想而知。那么，稍息、立正就是为了把规模放缓，把能力规范，才能再次大踏步前进。
配合做强战略，我对市场营销体系做了较多的调研和分析，提出整合营销先从规划市场做起，解决全国撒“芝麻盐”的市场经营做法。
我很爱下棋，我推崇的高手就是：步步为营，决胜千里。于是我提出了一个市场布局上的“点线片”原则：“点主要是设在高经济发展区，有一些点是基于战略性的考虑而设的；线就是沿海一线；片就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点线片连接，形成全国市场一张网，构筑起市场优势。”当然，在这个实践过程中，和我在西安汉斯相比，不管是青啤还是我本人的资本运营能力都得到了很大的提升，比较有代表性的是南宁万泰和厦门银城的案例。可以说，从西安汉斯到万泰和银城，我们在整合与资本扩张两条腿走路方面越来越成熟了。
西安汉斯的资本运作是我们初试锋芒，进行成功收购兼并的尝试，而仅用9600万元就拿到了南宁万泰啤酒八个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，这是我所提出的“以市场控制工厂”理论的一次实践，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
后来，我们委托第三方收购厦门银城公司，则是为了避免在与竞争对手的正面交锋中拍卖价格被过分抬高，使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性，并便于利用第三方在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。从实际操作效果来看，非常成功。
◆百年华诞
2003年8月15日，是我一生难忘的日子，也是三万多青啤人难忘的日子。我们迎来了青岛啤酒的百年华诞——从1903年8月15日到2003年8月15日，青岛啤酒走过了整整一百年的风雨历程。
这也是一个值得七百多万青岛人举杯同庆的日子，因为让青岛扬名世界的名片就是青岛啤酒。“百年青啤，百年青岛”，在中国，没有任何一个品牌的历史和一个城市的历史像青啤和青岛这样水乳交融，不可分割。清爽醇厚的青岛啤酒几乎可以说是孕育她成长的这座美丽城市的象征。
为了迎接这一百年盛典的到来，我们做了精心的准备，投入了大量的人财物力，其实更多的是情感，应该是几代青啤人的情感。按照庆典的常规做法，百年庆典也许就是一个大会，一个仪式，多家媒体的集中曝光，顶多再拍一个专题片，出几本书纪念一下。但我们却别出心裁地把庆典策划成了青岛市民的狂欢节，感恩节。我们经过精心安排，把百年华诞和青岛国际啤酒节结合在了一起，“百年青啤，百年青岛”也作为2003年第十三届青岛国际啤酒节的主题。每每我看到这个主题遍布城市的大街小巷、机场码头，作为青岛的市民，作为青啤的总裁，我的心情是骄傲的，也是复杂的，或许是因为我肩负着未来新百年的使命，所以我看到这一切时与别人相比别有一番滋味在心头。
据事后统计，在十七天的庆祝活动中，参与活动的三百一十万人喝光了六百三十五千升啤酒，其中有一百五十万人是慕名而来的海内外游客。青岛市区各星级酒店及旅游饭店的开房率均达到95% -100%；各大旅行社所接待的海内外游客比2002年同期增长30%；市内各商厦营业额比平日增长了20%。据《青岛早报》报道，即使是市区平日里生意清淡的小餐馆也因为以青啤百年庆典为主题的啤酒节而座无虚席，营业额骤升了五至十倍。可以说，百年盛典为青啤的品牌和文化的传播，为名城青岛的旅游业都带来了积极的推动作用。
但我个人最感自豪、兴奋的还是青岛啤酒博物馆的开馆。这是我国第一座啤酒博物馆。为此我们投资了两千多万元，博物馆坐落在青岛啤酒的发源地登州路56号，一座1903年德国人建造的红色欧式古典风格建筑的二层小楼内，这幢小楼就是1903年的青岛啤酒厂，博物馆展出面积为六干平方米。沿着时间的隧道，游客们不但能看到中国啤酒发展的历史脉络，更能感受到青岛啤酒厚重的历史文化和融合古今的发展与创新之路。
博物馆之所以选址于此，是因为这里是青岛啤酒的发祥地，也是青岛不可多得的工业遗产。最早，这个位置是个当时在中国难得一见的酒吧，酒吧里卖的是从德国运来的啤酒。酒吧的旁边，是德国兵的大营。也正是在这里，兰德曼先生和他的合作伙伴建造了中国第一个啤酒厂——“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”，青岛啤酒的百年历程从此开始。
青岛啤酒今天能成为百年民族品牌，是因为青啤人已经把这个品牌的生死与自己的荣辱、自己的生命融为一体。无论社会如何动荡，时局怎样变化，我们都把这个品牌当做自己的生命一样精心保护和延承了下来。中国第一瓶啤酒就是从青岛啤酒厂生产出来的，现在，青岛啤酒的老厂房、老设备已经变成了我们的文物，成为历史的见证留存下来，并且将它创造性地建成了青岛啤酒博物馆。
我经常喜欢到青岛啤酒博物馆里去走走，那里有中国啤酒工业的发展之魂，那里有凝固的历史，有很多的记忆令人难忘，像一部具有特殊魅力的历史长歌，等待着你的聆听，等待着你的共鸣。在博物馆的廊道光线明暗变换之间，带给人沉思与激情，让来访者的社会角色变得模糊，让人返璞归真。
但是我想，更重要的是，这里展现的不仅仅是一段历史，更是未来。
我们必须把曾经的历史记忆和文化信息展现出来，并经营出去，使文化能够增值。这种传播效果不是简简单单的广告能比拟的。2006年，博物馆所在的“青岛啤酒厂早期建筑”被定为全国重点文物保护单位，成了工业遗产保护与利用的典范。现在，博物馆每年接待的参观人数超过三十万人，通过他们的传播，在社会上产生了越来越好的口碑。博物馆经营的元素逐渐得到了放大，意想不到的结果是：博物馆竟然赚钱了。
我估算了一下，这个博物馆的经营性盈利加上每年的传播效应，超过了青啤打三千万元广告费的效应，既解决了公司及社会人员的就业，又把文化资源从原来的成本中心变成了利润中心。目前，青啤博物馆已被确定为国家4A级旅游境地，全国工业旅游示范点。博物馆已经成为我经营青啤事业的一个得意作品。
值得一提的是，青啤的文化产业也同时打造了一个文化资产的经营人才——很多人都知晓的绰号“登州路大老乔”的乔新建。他有经营思路和较强的悟性，很会借势。2003年百年庆典时，青岛啤酒博物馆正式对外开馆，第二年，我把它交给大老乔的青岛啤酒文化传播公司去经营。当时，我给老乔说了两点，一是要把博物馆当做文化产业来经营，二是要通过博物馆放大青岛啤酒品牌效应，要赢在文化。老乔用了三年时间，借助啤酒博物馆这个载体，把青岛啤酒百年文化、百年底蕴经营了起来，尤其是借助百年青啤发源地“登州路”，这个早已和青啤品牌连贯在一起的路名，他把它做火了，围绕着百年老厂，带动起周边集旅游、餐饮、娱乐、体验于一体的青岛啤酒效应红遍岛城，于是，“登州路大老乔”出名了，啤酒博物馆红火了，我们的文化产业做大了。
应该说，在中国，很少有哪个企业的命运能像我们青岛啤酒一样，与祖国近代百年的荣辱兴衰紧紧地连在一起。诚如我们青啤人所说，一个“百年老店”，历经殖民地、战火、动荡、阵痛、竞争，犹如凤凰涅粲而屡获新生，长盛不衰——这，就是青岛啤酒。
致谢
很多时候，整理材料是一件琐碎又不讨好的工作，更遑论整理历史材料，因为每个人心中都有着自己的历史见解。但我却着迷于刚刚过去的这三十年历史，我时常心怀虔诚地翻阅那些泛黄的旧报纸，阅读别人的历程，因为这段历史毕竟是不可多得的。
因此，编着此书时，我首先要感谢时代，感谢这部书中的人物，以及更广泛而未及收入此中的芸芸企业家，正是他们富有创新与开拓的精神，让这个时代无比精彩，也让我有了丰富的研究素材。有时候，看这些人物的命运便像在月光下能清晰看见自己的影子一般真切。
当历史来到三十年面前时，很多优秀的企业家自己便开始回忆成长历程，他们中的很多人都出版了自传或传记，比如王石的《道路与梦想》、王佳芬的《新鲜》，冯仑的《野蛮生长》，吴士宏的《逆风飞扬》，李宁的《冠军的心》，马云的《阿里巴巴天下没有难做的生意》，李书福的《汽车疯子李书福》，郭台铭的《郭台铭与富士康》，金志国的《一杯沧海》，吴仁宝的《赢在华西》、袁庚的《袁庚传》，马丁·波斯特的《上海1000天》，以及描写叶莺在柯达历程的《跨越》等书，我还找到了一些改革家前些年出版的回忆录，如马胜利的《风雨马胜利》、刘永行的《希望永行》等等，在此要感谢这些书的传主，以及精彩描写他们历程的作者们。
本书的顺利编辑，还要特别感谢《二十一世纪商业评论》的一帮优秀记者，通过他们非常有价值的记录与整理工作，很多企业家的历程跃然纸上，得以让后来者一窥当代人的风采。他们是：陈有恒、李平、沐昌根、沈沂、孙春明、王建坤、余旭辉，本书中部分素材来自他们做过的报道；《经济观察报》的杨阳、《人力资本》杂志的陈斌、我的朋友王旭烽亦为本书提供稿件。
本书编着还得到了我的同事们的鼎力帮助，他们是陆斌、王留全、吴炜等。他们是一群努力、充满朝气的年轻人，未来铺在眼前，但此刻他们正在辛勤耕耘着。还要感谢蓝狮子财经出版中心的签约作家们：
林军、郑作时、徐明天、程东升、胡腾等等，他们为此书编着亦颇费心思。
最后，此书创作得益于人民文学出版社的创意和信任，因此要特别感谢人民文学出版社给了我这样一个机会。人民文学出版社的编辑脚印和颜炼军不厌其烦地与我沟通协调，在此一并谢过。
历史会不断前行，我们能做的便是以图书出版的方式记录他们的脚印，这也是我们的使命。
吴晓波
2008年8月于杭州
全书结束！
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