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《大道当然——我与万科（2000~2013）》王石 著
内容简介：
《大道当然》，这既是王石和万科的目标，也是他们的担当。在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。一直以来，王石引领的万科把对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，作为万科建立并巩固市场化的核心竞争优势和实现持续发展的根本。选择尊崇规范，万科付出了极大的代价，但，他们还是义不容辞地选择了承担时代的责任。
1999年，王石卸任总经理，万科选择专业化、精细化，开始走向更为广阔的空间。但这也意味着更多的变局。万科能否继续乘风破浪，扬帆沧海？随着公司快速大规模的增长，万科能否完成新阶段的变革，打造竞争优势，保持高速成长的同时，担当起时代的责任？退居幕后的王石，登山、游学，不断挑战自我极限，又如何让灵魂跟上脚步，让管理思想进一步发展并成熟，让个人爱好与公益事业互有融合和助益？……一切事实证明，大道当然，是勇者和能者必然的抉择。
《大道当然》这部全新的作品，真实记录了王石以及万科近13年来面临的放下与坚持的选择，披露了风云背后王石和万科的思考、故事、情怀，堪称是个人传记和企业成长的完美融合之作。
目录
推荐序1 担当与奋进（胡舒立）
推荐序2 “疾病的隐喻”与“身份焦虑”（吴晓波）
第一部分 2000~2004年
2000年 变化
2001年 新路
2002年 精神
2003年 珠峰
2004年 荒野
第二部分 2005~2010年
2005年 建筑
2006年 公民
2007年 暗流
2008年 风波
2009年 绿洲
2010年 尊重
第三部分 2011~2013年
第一学期 游学
暑假 见识
第二学期 体验
寒假 社会
第三学期 聆听
暑假 世界
第四学期 思索
寒假 愿景
第五学期 更新
后记 企业家精神
附录 王石登山探险活动表
推荐序1
担当与奋进
胡舒立
王石以他2000年以来的经历成书，嘱我作序。我与王石并不相熟，不过，其人与其治下的万科，确是我多年的关注对象。此次有机会完整阅读了他13年来的文札，我了解到不少新闻事件的台前幕后、来龙去脉，分享了他的企业管理思想，还有他对当今中国政治、经济、社会、文化和生态问题的思考。从文中看，这是一位有担当的、奋进的企业家的自白。
王石是中国最大房地产企业的掌门人，首先是位企业家。在本书文章中，我格外喜读最后几篇，这是作者书中所思所想的高度浓缩与总结。文中坦言：“今天，中国企业家就面临一些困惑和迷茫，面临社会的曲解和丑化。……我们不必抱怨，也不要消极对待中国社会的不确定性。企业家很重要的一点就是冒险精神，在不确定情况下，才更需要企业家。我们赢得了财富，我们积累了经验，这个时候不该逃避。”“企业家向这个社会输出的正能量，是现代的管理制度、组织结构、沟通技巧。……企业家不仅仅为社会提供就业与财富，企业家精神更是社会进步的动力。”这正是作者的自我期许与定位。“不抱怨”尤其难能可贵。后人不会对这一代企业家受到多少羁绊感兴趣，只会对面对种种约束他们做了什么努力、取得了什么突破感兴趣。在“强迫自己改变”一文中，作者说：“在我的阅读体验中，不管是经典的著作，还是日常的纸媒，房地产总是和‘贪婪’、‘暴利’、‘驱逐市民’、‘破坏城市记忆’联系在一起，这与我的自我期许相去甚远。”多年来，他不懈地用个人和企业的行动与这种“刻板印象”相抗争。他向往的是荣德生、张謇那样的气度。无论他最终能达到什么高度，这样的追求本身即有理由赢得鼓励和认可。
也许是不经意，书中通过他人之口，对王石做出了总结和品评。有人将他的人生经历比喻成三座山峰：创立万科、攀登珠峰和哈佛游学。在李连杰邀请他出任壹基金公益基金会执行理事长时，提出了几项要件：是一个好的管理者；口碑好，正直；有公众性，有影响力；热心公益，认真做事；擅长时间管理，能够为壹基金拿出时间。勇于接纳壹基金的深圳地方官员则认为王石是一个有良知的企业家，为了社会公益、为了一些正确的事，愿意承担风险和责任。在我看来，更简练的表述是王石自己的认知，董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，担当。而这个“担当”容量极大。
担当体现在把一家企业做精、做强。书中不乏篇章讲述万科的经营战略，如何进军各大城市，如何通过制度选贤任能，如何提出并身体力行住宅产业化。
担当尤其体现在危机时刻，所谓“疾风知劲草”。万科的成长中，经历了数不清的艰险，书中对中南巴士风波、武汉垃圾场事件和安信木地板事件，还有汶川地震中的“募捐门风波”，都做了生动的描述。王石说：“当负面新闻出现，一些公司是用掩盖的方式解决问题。但可惜的是，他们一旦拥有了掩盖的能力，就失去了其他的能力。这不是万科的做法，万科需要的是解决自身问题的能力。对客户、媒体和自己都坦诚相待，就为企业确立了明确的标准与价值。”作为媒体人，我赞赏这种态度。只有这样，“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些万科企业核心价值观的组成部分才能得到真实、生动的展现。
担当体现在作者热心公共事务。这远远超越了狭义的公益事业，虽然作者为此倾注了大量心血。作者高度重视“阿拉善生态家园基金”（英文简写为“SEE”）的议事规则，显然，有深意存焉。SEE的企业家对议事规则从开始不适应，到后来接受和掌握，其间有争执，有妥协，最后才有共识。作者说得好：“治沙能不能有结果，我觉得已经在其次，更重要的是过程体现了民主的气氛和精神，这可能对社会进步的意义更大。这个过程不仅是对大自然荒漠的改造，更是对我们自己内心荒漠的改造。”
由此，我联想到不久前关于企业家社会角色的论争。表现形式或有不同，但是，在当今中国，哪一位优秀的企业家能做到闷声发财？他们不能不对中国向何处去有着自己思考。
企业家自有其性格、气质与行为方式。与创新和冒险相联系的是好奇和学习，即作者自况“听从好奇心，一往无前，永远不满足于现状”。作者准确地把“entrepreneurship”理解为“奋进”，这比“企业家精神”之义更为本原。
他深信“学习是一种生活方式”。这一点，体现在他多年的日常工作中，如对日本建筑业的倾心学习，尤其体现在他的哈佛求学中。他作为“高龄学生”，放下老总身段，生活自理，谢绝应酬，潜心学习，一般很少能在凌晨3点前睡觉。这显然需要强烈的求知欲做动力，坚强的意志力为约束。“登珠峰当然难，但没有我想象的难。哈佛游学也难，比我想象的还要难”，确是甘苦自知。而从作者选的课程，如资本主义思想史、城市规划与投资管理和新能源经济政策，我们再次领略到作者的视野与志趣。
中国有心撰述的企业家不多，能文的企业家更少，此书言之有物、文笔晓畅、简练生动，读此书常有如闻其声、如见其人之感。此书值得企业家同人一读，也为MBA（工商管理硕士）教师与学生提供了许多难得案例，关心产业发展和中国改革的人士也会获得不少启发。读者不需要同意作者的所有判断或预测，如对于其2007年的“拐点论”。书名《大道当然》给人无限遐想，作者之心未必然，读者之心未必不然，如何分解，读者诸君读后可知。
推荐序2
“疾病的隐喻”与“身份焦虑”
——我所认识的王石和他那代人
吴晓波
2004年的深秋，王石由无锡来杭州，约在龙井山下的浙江宾馆对坐闲谈。他在无锡游访了梅园，第一次听说荣宗敬、荣德生兄弟的往事，感慨很深。他突然问我一个问题：“我的父亲是行政官员，我的母亲是锡伯族妇女，我也没有受过商业训练，那么，我以及我们这代人的企业家基因是从哪里继承的？”我一时语塞。
那时，王石创办万科已二十年，正着手写一本自传体的作品。而我刚从哈佛大学游学归来，一边创建了蓝狮子财经出版中心，一边开始《激荡三十年》的写作。王石的这本作品后来定名为《道路与梦想：我与万科二十年》——脱胎于威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》，由蓝狮子和中信出版社于2006年1月联合出版。而王石对我提出的那个问题，则像影子一样困扰了我更长的时间。在后来的九年里，我沉浸于三十年、一百年乃至两千年中国公司史的研究，大抵与此有点干系。
我对王石这个人的关注当然更早。在2001年前后，随着互联网的兴起，很多中国公司开设了自己的网站，开在万科网站中的“王石Online”可能是所有企业家网站中最火爆的一个——他是最早玩“自媒体”的人之一。在这里，他鼓励部下公然开炮，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，这种抹杀一切管理层次的大字报式的做法在公司内部曾经造成极大的压力，也颇有人对此不以为然。他还开始爬山，52周岁的他以中国最高龄的纪录登上珠穆朗玛峰。在“王石Online”首页的第一行，王石引用了哈维尔的一句名言：“病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。”那时，哈维尔在中国还不太出名，整个商业界也正陶醉于新经济的诞生及即将加入世界贸易组织的亢奋之中，我不明白王石为什么会有这样一个“疾病的忧虑”。我只隐隐感觉到，这所谓的“疾病”可能是身体的，也可能是心理的，更可能是身体与心理的，我因此写过一篇《“病人”王石》。
我是这样写的：作为一个商业文化的观察者，我更愿意以一种常人的心态来揣测王石的动机。在某种意义上，王石好像有着一种很深重的“病人情结”。……王石把万科当成了“病人”，它超速长大青春激荡，病疾不断常常莫名发作，因而必须时时警觉，日日维新；王石把房地产业当成了“病人”，它暴利惊人游戏诡异，充斥着令人迷失的金色陷阱，因而必须让欲望遏制，令心智清明；王石把他自己当成了“病人”，在没有约束、众星捧月中又有多少人能找到自我？王石把这个时代也当成了“病人”，物欲横流，价值多元，到底什么是人们真正的渴望？因为有“病”，所以有所敬畏。
后来知道，我对王石的猜测只说对了一半，另外一半的真相是：那时，他真的病了。
大概是在2010年，他首次对外透露了事实：“从1994年到1997年间，我的心肌功能是什么状况呢？按照5分制，2分不及格，3分及格，4分良好，5分优秀，我三年连续体检的结果是，我的心肌功能0分……我在去西藏登山之前腰椎有个血管瘤，压迫到我的左腿神经，晚上痛得吃止痛片都睡不着觉。医生的诊断，几乎宣布我必须坐轮椅了，随时可能瘫痪。”苏珊·桑塔格在著名的《疾病的隐喻》一文中写道：“人格的作用被局限于患者患病之后的行为。像任何一种极端的处境一样，令人恐惧的疾病也把人的好品性和坏品性统统都暴露出来了。”当然，睿智的桑塔格能够写下这样的文字，也是在她罹患癌症、经历了多年痛苦的求诊之后。
近几年来，我对王石的兴趣，更多来自他对身份的焦虑。
“身份焦虑”的命题，是由两位亚洲思想家——萨义德和阿玛蒂亚·森所提出的。事实上，在不同的文明社会中，“身份焦虑”表现为不同的体征。自由资本意义上的中国企业家群体，在1956年春的“跑步进入社会主义”运动之后，便彻底地消失了。因此，1978年之后民营经济的卷土重来，是从“归零”的荒原上开始的，及至1988年，民营经济的用工及营业收入总额已与国有企业相当。可是作为一个独立的社会阶层，在很长的时间里，他们并未得到认可，甚至民营业主本身对自己的阶层出现及意志独立都没有任何的知觉。
王石这一批人的“阶层觉醒”，与其说是自觉发生的，倒不如说是被政府的手给猛烈地推醒的。就当王石与我在浙江宾馆对谈的2004年深秋，中国刚刚经历了一场宏观调控，主题便是整顿进入钢铁、水泥和电解铝行业的民营资本，“铁本事件”正成焦点。在后来的几年里，数量日增但在国民经济中的权重越来越低的民营企业家们开始寻找自己的阶层定义。
对于民营经济的被边缘化，米哈尔·卡莱斯基在1943年就从经济学上进行了解释。根据他的研究：“如果只有恢复企业家的信心，才能保证高就业率，那么，政府会非常重视企业家们的意见。然而，当货币和财政政策成为高失业率战斗的武器之后，企业信心就不那么重要了，政府也不用太照顾企业家的想法了。”米哈尔·卡莱斯基所描述的两种状况，正先后发生在中国过去的三十多年里。不过，在社会现象学的意义上，产生被抛弃感的企业家群体则获得了一次寻找自我的机会。
这一寻找的过程，便是一个独立和塑造的过程。在王石这本新著《大道当然》中，他以大量的篇幅描述了他和他的朋友们创办阿拉善组织、参与运营壹基金、投身汶川震后重建、倡导“企业公民”、呼吁改善大气环境等工作，这其中不乏一些争议性的事件。然而，在我看来，凡此种种的发生，也是当代企业家群体先进于洋务运动及民国商人集团的关键所在。
王石最为推崇的两位前辈企业家，分别是晚晴状元企业家张謇和民国纺织及面粉大王荣氏兄弟。一百多年前，张状元脱袍下海，在晚年自叙中心有不甘地写道：“张謇农家而寒士也，自少不喜见富贵人，然兴实业则必与富人为缘，反复推究，乃决定捐弃所持，舍身喂虎。”便是“舍身喂虎”这四个水墨字里，渗透出百般不情愿和对商人身份的自我否定；荣氏兄弟一生从商，以“不与官家搭界”为家训，低帽过府衙，见官矮半截，而其对公共事务的参与也仅限于修桥铺路而已。荣德生晚年对同乡史家钱穆说：“五十年后，无锡人记得我，也许就是那座长桥而已。”
与张謇相比，王石及他的朋友们，不再以企业家的身份为耻，视之为正当且有荣誉感的职业，并探寻“企业家精神”；与荣氏兄弟相比，王石及他的朋友们保持与政府的对等及“一步之遥”，不再视自我为政府的依附及寄生物，并能够以更积极和现代的方式参与社会重建。这一景象，可谓最近十年，中国社会最重要的公共事件之一。
王石这一代人，少时贫瘠，青春荒芜，及至壮年，才守到雨霁云开。日后他们遇到的每一件事都不可思议，都超出以往的经验值，他们的成功几乎都凭借无畏的勇气和对秩序的破坏，对命运的西西弗斯式的嘲笑构成一代人共同的姿态。然而，他们中的绝大多数人并没有意识到，破坏的终极很可能是对破坏的坚持，若没有新的建设，破坏本身将成为新的破坏的开始。三十多年来的中国，正是极端功利主义的成功，也是新的诅咒与报应的生成。就这一代人而言，荣誉与财富如同两根木棒，架于他们的脊背之上，便就成了“名利的十字架”。它能够带来的快乐并不如旁人所看到的那么多，相反，它沉重而累赘，久而久之，竟是生命的负担。
王石能够从芸芸草莽英雄中抽身而出，能够在万科高速扩张之际提出专业化的原则，能够在盛年之时让出总经理职务，能够摆脱商务事宜去登山攀峰、去投身社会公益，以及后来能够独身游学于美欧名校、思考更为抽象的人文命题，在很大程度上，也许正是得到了疾病的启喻和对自我身份的焦虑。
我至今记得很多年前审阅王石书稿时读到过的那段文字：“1978年4月的深圳，怒放的木棉花已经凋谢了。路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。我正在深圳笋岗北站检疫消毒库现场指导给排水工程施工。”
在南方小镇深圳，这位叫王石的27岁文学青年枕着一本已经被翻烂的《大卫·科波菲尔》，睡在建筑工地的竹棚里。然后，他醒来，行走，挣扎，一路远足至今，仍在走向新的不确定。
第一部分
2000~2004年
2000年 变化
进入涡流区
千年之交的黎明，深圳滑翔伞发烧友相聚塘朗山，以特殊的形式迎接新世纪曙光。
临时性的起飞场地不是很理想，要不是凑这个日子，应该是会另择场地的。
我第一个试飞，助跑，起伞，跃向悬崖。伞却没有张开，卷成一团，拽着身子下坠……一切在瞬间发生，还来不及反应，倒栽葱的身体已经挂在一棵岩壁上生长的松树杈上。多亏这棵歪脖松树，我只是颈椎受伤。
人活着为什么？活着的意义是什么？生命、长寿，这些都很重要，但更重要的是活得精彩。
不到一个月，带着颈椎的伤，随四川青年登山队攀登西藏念青唐古拉山系6 202米的启孜峰，结识了两位藏族优秀登山家仁那和平措[1]。
元月28日，零下35摄氏度。亚布力滑雪场，一号道顶端。厚厚雪道上，铺开伞具。
风向不适合起飞，但我求战心切，拽着伞绳，憋住劲朝雪道下冲去。蓝白间色的伞翼升空，下方观望的滑雪者一阵欢呼声。没来得及享受欢呼，微弱的热气流托不住伞翼，伞翼左侧“哗啦”一声，整个伞翼失去重心，剧烈摆荡，坏了，进入涡流区！滑翔伞像扭麻花似的拧成一团，我的身体迅速下坠。我右手本能地伸向背带上的红色伞柄，猛地一拽，抛出背囊里的副伞。副伞张开，止住身体下坠，飘向滑雪场初级道，挂在一侧的大杨树上。好悬！万科同事们后来知道了这件事，调侃：万科董事会可以围着滑雪场的大杨树开了。
董事会没有在滑雪场召开，但万科董事会成员的构成却在这一年发生了很大变化。
辞任总经理
辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。
一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科就越有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。
当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，尝到了各种失落感，难受极了。
辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答：“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。
我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新老总第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨：“不能过去，不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着根拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽被关进了笼子。我那天的样子，还历历在目。
第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容：“有七个要点……”我耐心地听着，第一，第二，第三……说完三点后我说，“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，那眼神似乎在猜：“谁提前打小报告了？”
当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了！
第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就忍不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三星期，总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是想：“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示。”我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心扮演了“垂帘听政”的角色。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。
我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我没吭气，示意继续说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说：“我没意见。”
这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。
扪心自问：从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许年轻人犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。
那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。
可作为一个习惯了强势，又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，如果继续在公司待着，肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢？我选择了疏远自己和管理层的距离，离开公司，去大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己，去游历西藏、登山探险，一离开就是一两个月。
2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛总部。在交换企业管理心得时，老牛很认真地问我：“怎么培养接班人？”他羡慕我，有大把空闲时间做自己想做的事的状态。回答很简单，我从来不培养接班人。社会历练老到的根生兄愣住了。
我解释：“我们都经历过‘文革’，林彪作为毛主席培养的接班人，写在党章上，结果如何？携全家乘飞机出逃，折戟温都尔汗。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？对于现代企业，我更相信制度的建立、团队培养。
1999年，我在辞去总经理职务时曾做“我给万科留下了什么？”的总结——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。团队、制度建设比培养一两个接班人更重要。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便第一把手选错了，纠错换马就是了。文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。
一次，我接待一个台湾青年企业家代表团。他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还亲力亲为，精神令人感佩。台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也愣了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？”
在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速成长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且要在万科工作过了相当长一段时间。
第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新能力、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，这些都是总经理的重要素养。郁亮加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，清晰利落，充分显示了金融功底，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？
2008年，《财富》杂志评选“中国最具影响力的25位商界领袖”，排行榜中第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。
我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。
也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马吗？我想，我出马无非是两个结果：第一，老将出马果然不错；第二，老将仍然不能扭转局面。
在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，即便你能工作60年、80年，对企业，老人治理也是没有未来的。
所以，无论如何我都不会选择复出。
“不怕华润把你炒了？”
到2000年，君万之争已经过去了多年，但是那几日惊心动魄的较量，让我深深意识到股权分散对一家市值不大但又处于高速成长中的企业是非常危险的。
万科的股权分散程度在中国证券市场中是少见的。1993到1997年，最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23.95％，是一个典型的大众持股公司。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年，房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8％。这种特征，使万科比较容易成为恶意收购对象。[2]
虽然万科是证券市场的蓝筹股，但市场投机人士常常会把它视作难得的“壳”资源，动辄打主意。自1997年开始，大股东深特发（深圳特区发展公司）进行业务调整，确定以旅游、科技为主业，以房地产开发为主业的万科自然被列入“编外”，要获得大股东的支持几乎是不可能了。
我萌生出替万科另找“婆家”的念头——“新婆婆”不仅要支持万科的房地产开发主营业务方向，还要为万科在国内外融资提供支持。
从1993年到1999年，在宏观调控的大环境下，万科没有像许多老上市公司那样“阴干”或崩溃，体现出较好的经营能力和风险意识。由于缺乏大股东的支持，业务发展难以获得额外的助力。与万科同批上市的海尔等公司，由于长期得到大股东的支持，业务做过了百亿，而“自力更生”的万科还在三四十亿的区间转悠。
我重新审视万科和深圳特区发展公司的关系。
房地产开发是一个资金密集型行业。没有大股东支持的万科，获得资金的渠道只有两个，一是银行贷款，一是扩股融资。受资产负债率所限，从银行获得的贷款远远满足不了发展需要。因此，扩股融资成为头等大事。从1991年上市到2000年，万科扩股4次，融资17亿元。
扩股融资已经成为万科业务增长的引擎。但是，深特发不愿意扩股。它虽然是第一大股东，但股权比例已经很小，再加上国有股不能在二级市场上流通，所以不愿意再增加投入；而不增加投入，又可能失去大股东的位置，心有不甘，所以干脆反对万科扩股。事实上，深特发的财务状况似乎也不乐观，其拥有的部分万科股权甚至已经被法院冻结。
在90年代中期，香港大房地产商投资内地之时，基本不考虑深圳。但经过几年在内地主要大城市操作项目的成败得失后，它们对深圳房地产市场有了新的认识。几大房地产商开始进入深圳，大规模进行土地储备和开发。无疑，它们的实力远远强于深圳本地的房地产商，在拿一块十几万平方米的地时，往往可以一次拿出七八个亿。如果让万科这么做，就很吃力。
股权结构影响企业的发展。我认为万科面临的发展瓶颈，是缺少“战略性大股东”的助力以及海外的融资渠道，所以希望在股权结构上进行调整，吸引有实力的财团进入，成为战略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强筹资能力，它也需要万科这样一支专业化的队伍来实现利润的转化。这个问题如果能在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。
大股东进入后，万科的经营班子会不会被大改组？我没有这个担心，因为万科的价值就在于这套经营班子和他们所代表的经营管理队伍，万科并没有大量的土地储备供大股东套现。所以，如果大股东更换万科的管理团队，那是自己和自己过不去。
从另一个角度看，大股东的介入，毕竟会对经营班子的决策和经营有些制约，但只要对公司长远发展有利，即使失去一些自由也是值得的。这对大股东和万科来讲，是双向受益。这一点，万科与许多上市公司不同，它们更多是希望摆脱大股东的行政干预，弱化大股东的地位；我们则是希望找一个大股东，因为我们的财富就是这支专业化队伍。
我想到了华润[3]。
早在1996年上半年，万科就与华润进行了第一次“亲密接触”——把怡宝蒸馏水公司转让给了华润集团子公司华润创业。当时，担任华润创业执行董事的黄铁鹰负责在中国收购啤酒和饮料公司，第一次见面，我们用不到10分钟就在价格上达成了一致。但接下来一段时间，收购进度却放慢了。电话沟通中，我向黄铁鹰抱怨：华润创业的收购条件过于复杂苛刻，华润的香港律师要求万科签署对怡宝蒸馏水公司资产和经营状况担保的条款，多达30多条！黄铁鹰解释：因为收购过程存在一些不确定问题，必须要求出售方给予承诺。我脱口而出：“你们这么不信任万科，显然是没有收购诚意！”黄铁鹰也急了，反驳道：“你站在我的角度想想，如果我把怡宝收到手后，此前的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业这么有信心，为什么你不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果这些厂房和设备真是你的企业合法拥有，为什么不能白纸黑字地承诺？”
我听黄铁鹰力陈理由，明白过来：他们这是更规范、更符合市场原则的做法。三天后，我在对方律师起草的收购合同文本上签字。签字时，我当着许多万科同事的面对黄铁鹰说：“如果有机会，我想请黄先生给万科专门讲讲企业并购。我们四年前收购怡宝，只用1页半纸的合同，四年后你们收购怡宝用了30多页纸。在收购兼并这个领域，你让我们知道了专业和非专业的区别。”
此后，华润与万科开始日益频繁地接触，关系更加密切：1998年，我被华润旗下北京置地聘为独立董事，1999年，黄铁鹰被万科聘为独立董事。
香港华润的主体是市场化的财团，同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是由北京选派部长级别的人物，而总经理则是市场化的产物，当时总经理宁高宁先生就是这样一位职业经理人。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理人队伍。正在进入高速增长期的万科需要国际资本的支持，此时纳入华润上市公司系，正逢其时。在华润的五大业务中，“以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销”的定位正好契合万科“成为中国房地产行业领导者”的企业愿景。这一切，为万科引入华润制造了良好的契机。
问题是，华润是否有意扮演万科战略性大股东的角色？
商务交往持续几年后，我和黄铁鹰已经成为比较熟悉的朋友。有一天，我问他：“你这么欣赏万科，为什么没想过把万科也收购了呢？”
黄铁鹰反问：“万科经营得这么好，为什么你非要替自己找个主子？”
我回答：“要成为中国房地产行业领跑者，必须同世界资本市场接轨。”
黄铁鹰问：“公司做大了，就是别人的了，董事长的职位可是你自己的，你不怕哪天华润把你炒了？”
我回答：“如果有人比我做得更好，炒我是应该的。”
黄铁鹰没有立刻给我答复。过了一段时间，华润创业就收购问题正式与万科接触，并提出，在接触万科大股东深特发之前，要先请国际会计师事务所对万科进行审计，并派员进入万科了解业务运作。后来，黄铁鹰告诉我，华润的考虑是：通过收购万科，可以完成房地产全国布局，又可以获得万科的管理资源，可是王石这么一厢情愿地推销万科，很难说公司的经营业绩会不会有什么难言之隐。
我同意了黄铁鹰提出的要求。华润创业用200多万港元，请香港毕马威会计师事务所对万科进行审计。审计结束后，毕马威一位合伙人对黄铁鹰说：“这是我所见到的账目最清楚的中国内地公司。”
老东家，新东家
2000年3月8日，深万科发布提示性公告：第一大股东将由深特发公司变更为北京华润置地，转让股份占万科总股本的8.11％，有关手续正在报批之中，待主管部门批准。此外，北京华润置地此前已持有深万科B股1700万股，占万科总股本的2.71％，若此次股权转让成功，北京华润置地将合计持有万科10.82％的股份。
2000年8月10日，深特发签署股权转让协议，将持有的深万科国有法人股51155599股全部转让给中国华润总公司。股权转让后，华润集团及其关联企业以15.08％的股权份额成为万科第一大股东，华润派出宋林、蒋伟和王印进入万科董事会。Charm Yield Investment Ltd.、同盛证券投资基金、君安代理有限公司、陕西证券有限公司等机构投资者的股权比例约占10％。在公司的股本结构中，流通股（包括A股和B股）占82.49％。
我感触良多，在网上写下自己的心情：“一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系戛然而止，一件持续了三年多的事情终于有了了结。本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！”
有人问时任华润集团总经理的宁高宁，为什么要入股万科？他回答：“做地产，万科在细节上已经做到相当程度了。但做细节是有限度的，墙刷得再白，还是一堵白墙。地产界最终竞争的是资本和规模，规模大了，可以改变城市规划和人们的生活习惯，这才是做地产的大意义，而不仅仅是盖几座房子卖掉赚钱。现阶段的万科，资本或规模将取代细节成为公司进步的主要动力。”
这一年的12月2日，万科发布临时股东大会通告公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。临时股东大会预定在一个月后举行。
如果这个方案获通过，华润将控股万科，万科获得充足的资本支持，提升和复制自己“做细节”的能力，华润则真正获得国内地产市场的市场份额和布局。
公告发布后，机构投资者的注意力集中在两大问题上：
1.华润增持万科股权后，会否对万科的经营造成负面影响？
2.发行价格（每股4.2港元）与A股价格（每股约13元）之间的差距是否过大？
反对增发的投资者认为：一方面，每股4.2港元的发行价与4.49元人民币的每股净资产值相差无几，增发不能带来相应的资本溢价；另一方面，发行高达4.5亿股，占原股本70%之多，股本扩张过快，会造成年末每股收益的摊薄，从而影响股价。由于万科A股当时达到10元以上，而B股价格维持在4.5港元左右，影响将主要体现在A股市场。
君安证券旗下网站“金网100”的员工吴冲，此前曾在万科工作过，这一次，他成了反对意见的旗手。吴冲在网站发出“一旦方案实施，将明显摊薄A股股东收益”的反对声音之后，众多基金和公众投资者纷纷提出质疑。[4]
企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股对股价的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须做出平衡或取舍。
可以说，在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司日常运作中，职业经理人往往能发出更大的声音。尤其在股权分散的公众公司，管理层拥有很大的发言权。
如此一来，这次博弈变成了三头博弈：大股东、中小股东和职业经理人。从公司的长远利益计，管理层必须要公平地对待全体股东，甚至要弥补中小股东的天然弱势。可以说，管理层是在接受制度制约的同时，平衡大股东和中小股东之间的利益博弈。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策、向老股东倾斜的低价募股策略等，都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
12月24日，平安夜。万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最后，包括华润代表在内的16位董事做出了理性的抉择：放弃增发方案，取消临时股东大会。
第二天，万科发布公告：“董事会认为取消上述方案不会影响本公司目前正常的经营，但将影响本公司计划中的快速发展速度。董事会将根据有利于投资者和有利于本公司发展的原则，在适当的时机提出替代方案。华润集团表示将一如既往地支持万科的发展。”
