难得的是，华润对于这次B股增发失败表现出理性而积极的态度，不仅非常理解地选择放弃，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。主持工作的宁高宁更是赢得我和其他万科人的钦佩，做什么不做什么，行为完全以市场原则为准，而不是通过发布行政性的指令。在尝试增发B股控股万科前，宁高宁聘请百富勤公司进行了价格评估。当中小股东的阻力爆发，他看到内地资本市场和香港的不同，便很快决定放弃，表现出优秀管理者的高度理性。
在后来万科发行的可转债配售中，华润全额认购了配售的比例。万科主动寻找战略性大股东的尝试，也从另一侧面得到了肯定。
恐惧与诱惑
5月5日，我加入中国登山队队长王勇峰带领的登山队，成功登顶喜马拉雅山脉海拔7542米的章子峰。章子峰位于珠穆朗玛峰的北侧，站在顶峰，珠穆朗玛峰就耸立眼前，神圣，高大，令人敬仰和畏惧。完全不敢设想，有一天我也会去攀登这座山峰，它是高不可攀的啊！不过，当时就有一支中国大学生登山队和另外两位中国人正在攀登珠穆朗玛峰：一位是香港人钟建民[5]，这是他第三次尝试攀登珠峰，之前曾成功登顶世界七大洲其他六大洲最高峰，如果这次成功登顶，将是第一位完成世界七大洲最高峰[6]攀登的华人；另外一位是哈尔滨的阎庚华[7]，酷爱长跑运动，曾完成整个长城路线的长跑，但登雪山只有两年的实践，自己组队，单挑珠峰，哈尔滨电视台摄制组现场跟踪报道。
从章子峰下撤到大本营，突然获悉：青海玉珠峰发生山难，两名登山者遇难，三名失踪，急需搜救支援！
章子峰队马不停蹄赶赴玉珠峰救援。
第一时间赶到现场的是驻守格尔木的武警官兵，由于缺少救援器材和高山反应——头疼、呕吐、行动困难——救援无法有效展开。章子峰队抵达的第二天就把失踪者全找到了，但却是三具尸体。这五位遇难者中，有两位是深圳的山友周虹俊和王涛，我都很熟悉，非常悲痛！
依雪山探险的规矩，遇难者的遗体就在发现的位置掩埋——或因为冰雪自然覆盖，或因为搬运困难且危险。但这一回，应遇难者家属强烈恳求，救援组决定将距离大本营最近的山友遗体运下雪山。遗体被蓝白格编织袋包裹，六名搜救队员抬着，极其艰难地向玉珠峰大本营移动。此时铅色云团低垂，风呼啸，雪花乱舞……
突然间，寒风静止，雪花消失，阴沉的天幕徐徐拉开，无数金色的光束透过云层洒向皑皑雪山，以及缓缓抬运山友遗体的队伍。只是不到三分钟，阴沉的幕布徐徐合上，继续风雪交加。
无情的苍天也被触动了吧？
此时，珠峰又传来噩耗：阎庚华在登顶返回途中失踪。正在攀登珠峰的中国大学生登山队被国家教委紧急叫停。中国民间登山活动遭受重创！
眼见身边发生的山难，你不怕吗？
“害怕，甚至恐惧，但不是在山难发生时，而是身处危险环境中不可知的恐惧，比如穿越冰塔林、雪崩区。如果山难真的发生在你身上，你还会有恐惧吗？嘿嘿，死去的人是没有知觉的。当山友遇到山难时，你却异常的冷静和伤感。”[8]
既然有恐惧感，为什么不放弃呢？
“好多次想放弃，只是没有下定放弃的决心。登山经验很特别，不仅混杂着虚荣心、自我不满足、好奇心、冒险精神、个人英雄主义，还有面对恐惧不断挣扎所体会到的东西，一种令人刺激、恐惧和抑制恐惧之间的冲突，使你处于一种极度的专注、兴奋和充满创造力的超验感受。一旦品尝到这种感受，就很难抵制重返雪山的诱惑。”
登山和企业管理有关系吗？
“没有直接关系。登雪山是一项小众的极限游戏。但如果体验登雪山的是一位企业家、一位企业管理者，即便这种体验是个人的，也会影响到企业管理的思维和联想。商业中需要数月甚至数年时间才能经历的体验，在攀登雪山中仅用几周或更短的时间就完成了。正是在这样高度浓缩的时间里，收获了难得的经历和经验。随着海拔的升高，允许犯错的空间越来越小，而对计划、沟通和执行能力的要求却越来越高，稍有不慎就有失去生命之虞。登雪山和探险活动不仅引发人对企业管理的思考，活动过程本身就是很好的管理案例。”
国庆假日，携带20公斤重的伞包到西藏寻找飞伞场所。拉萨的朋友巴依（绰号“巴依老爷”，一位扎着马尾辫的康巴汉子）做向导，乘车、坐渡船、搭拖拉机（农村的士），抵达位于山南扎囊县雅鲁藏布江北岸的扎玛山麓。桑耶寺就位于山脚下，学者考证它是公元8世纪所建、西藏地区第一座寺院，主寺建筑三层，一层藏式，二层汉式，三层印式，故又名三样寺。继续搭“的士”赶路，沙尘飞扬，颠簸到了绿树遮掩的青朴山，藏传佛教第一处修行者的苦修圣地。到这里的修行者大多是寻找一处岩石裂缝，用碎石垒上就算修行场所了，其中的艰辛和对身体承受力的考验可想而知。山上也有一些小寺院，只是山体陡峭，大多规模很小。
选择了一处勉强可做降落场的坡地。背着沉重的伞包沿着山道攀登，寻找起飞场地。滑翔伞翼展开13米，伞绳长度在8米左右，至少需要200平方米的净空间升伞起飞，如此乱石嶙峋的陡坡何处寻找场地？
换了三处试飞终于升空，听着高度表发出悦耳的“嗒——嗒——嗒”的叫声，滑翔伞盘旋上升。惊异地发现三只老鹰也在同一热气流里盘旋，很炫！突然，伞翼抖了一下，上升速度骤然加快，高度表发出短促刺激的声音。从未体验过的兴奋刺激着全身神经。高度表的数字迅速跳跃：3700米……4800米、5000米、5200米……每次跳出来的数字都在刷新刚刚之前那个国内滑翔伞盘高纪录[9]。登山知识告诉我，在高海拔缺氧环境下陡然上升超过800米的高度，人就会难以适应。意识到危险，我放松了伞绳，试图终止上升，但饱满的伞翼仍继续拽着座背上升，上升气流太强烈了！怎么办？逃吧！此时充满神经的刺激是恐惧！
热气流的半径约500米，逃出来时，高度表记录的数字：6100米。神经松弛，打心底里涌出一股扬扬得意的泉流。从青朴山上空徐徐盘旋下降，许多修行者仰头瞅望这只飞翔的巨大彩鸟，包括降落场地一侧女尼庵的一群红衣女尼。我很高兴自己选择了这个降落场地，表演和炫耀的心思一下子上来了。技术还欠一点，差点滑过了场地，试图强制降落，没想到在高原飞，空气稀薄，阻力就比低海拔地区小得多，伞在距地面20米高度失速下坠，着地瞬间我昏了过去。
20分钟后苏醒过来，看见蓝天被小光头兜成了一个圆圈。听到叽叽喳喳的议论：“醒了，醒了……”感到浑身剧痛，尤其右胸有种难以忍受的刺痛。这次意外，导致右侧两根肋骨骨折，右肩胛骨骨折。
老话说，伤筋动骨一百天。但只是20天之后，利用在郑州开会的机会，那个周末我又忍不住携带滑翔伞到林县太行山滑翔伞起飞场。天气、风速、风向都很适合飞伞，只是胸部缠着伸缩绷带，骨折的肋骨仍然疼痛，腰不能做轴向扭转，如何穿上飞行囊？双手伸开，身体呈十字形，由一起来的同伴协助背上飞行囊。
顺利起飞，翱翔在蓝天白云之中，金秋10月，沐浴清新山野空气，太行山的斑斓秋景美极了！
好奇心和它带来的冲动，是每个人在儿童时期都会有的；到了青少年，冲动变化成理想主义的激情，好奇心却减弱了；到了中年，开始抑制激情，理想主义演变成实用的现实主义，而好奇心已经被琐碎的生活和沉重的责任感所淹没。个人体会，保持好奇心是激情的源泉。只要拥有好奇心，勇于实践、观察、学习、挑战自我，探险的极限和企业的顶峰都是无限的。
1999年我辞去总经理职务，有意同公司管理层保持一段距离，就是要改变身先士卒、事必躬亲的创业初期领导方式，消除东方式的领袖权威，授予下属更多的权力和责任，自己退居幕后运筹帷幄。这种转变是艰难痛苦的，但却是必需的，因为董事长只有将主要精力集中在指导全局规划和运作上，才能使万科制定的目标和价值观更好地协调，才能使万科走得更远、更充实。换句话说，如果仍然亲力亲为，万科会由于看不清战略方向，没有进行及时转变而失去长期发展的机遇。2000年对万科来说，是战略调整之年，包括更换大股东，成立建筑研究中心，但“二林”风波是一向以管理稳健著称的万科所未预料到的。
二林事件
2000年伊始，万科集团再次进行中高层人员调整，对北京、上海、深圳等地方公司的第一把手进行调动。[10]
总部拟将北京公司总经理与上海公司总经理进行对调。
北京公司总经理林少洲，毕业于北京大学社会学系，1991年加盟万科。曾担任《万科》周刊第二任主编的他，是公司当仁不让的“笔杆子”。但有一次，我拿政论家梁厚甫为榜样来鼓励他，他却回了一句：“梁厚甫是梁厚甫，林少洲是林少洲！”他年少持重，从未有过这样抢白上级的情况。我意识到，他热爱文字，但又对“笔杆子”的定位颇有抵触，认为文字工作只是他诸多潜能中的一项，而非全部。
1994年12月，林少洲调至上海万科担任总经理助理，接手上海城市花园销售工作。此时，宏观调控对市场影响已经很明显，每个月销售不过几套房，退房的却有二三十套之多，销售部成了退房部，此前的销售部经理判断“上海万科活不过1994年底”而离去。林少洲以“秀才”身份转做销售，挺过难关，扭转局面，作为万科自己培养出来的年轻职业经理人，得到总部认可。1996年10月，29岁的他顶着“北京万科城市花园一地鸡毛”的报纸标题，调任北京万科总经理。面对业主投诉，林少洲以人文情怀打动人，平息局面。业务也逐渐打开了，但他毕竟年轻气盛，同地方政府的协调工作总是疙疙瘩瘩。
上海公司总经理林汉彬1985年加盟万科，学历不高，却是元老级人物，历任财务主管、房地产本部财务经理、总部财务经理等职，参与过深圳天景花园和威登别墅的开发工作，为人谦和低调。有一次，林汉彬随我到海南出差，随身带了人民币、港币、外汇券，住酒店时哪种货币汇率最划算就用哪种支付。听说某年春节他全家到福建旅游，只花了800多块钱，精打细算的作风给我留下深刻印象。由于精于理财，公司内称他“铁算盘”。
1995年，受困于宏观调控的上海万科爆出部分员工集团受贿案，雪上加霜，林汉彬临危受命，担任上海万科总经理。第二年，城市花园二期推出销售，欧陆风格住宅引领了当时上海市场的设计潮流，艰难局面得到扭转。此后几年，陆续推出现代港式风格的城市花园三期、徐汇区的华尔兹花园项目，销售成绩斐然。林汉彬善于带领团队，地方各种社会关系处理得也很好，但开拓新项目的魄力不够。
对调的决定传达到北京和上海，遭到两位总经理同时抵触。抵触的姿态不大一样，林汉彬不想离开上海，理由：小孩已经安排在上海上学，希望家庭稳定。只要能不离开上海，情愿降职当副总！林少洲则表示，只要调离北京，就考虑辞职。
一线总经理的坚决抵触反馈到总部。调动还是保持现状成了个问题。两位都是万科自己培养出来的职业经理人，我不愿意看到其中任何一位离开，尤其值此用人之际！
总部人事部门论证结果：如果坚持对调，估计两人中会有一个离职。面对制度安排和一线总经理抵触的选择题，我明确：宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式！
决心下了，两纸调令发出，结果却是两个人都提出了辞职，出乎意料！
巧合的是，两位总经理都姓林，都是潮州人，个头模样也都属于同一类型。关注万科的媒体称此事件为“二林”事件，为有经验有能力的“二林”出走可惜。更有媒体认为万科在用人之际失去两员大将，质疑制度安排有错，霸王硬憋弓，人走了，投靠竞争对手，公司不划算。岂止损失两员大将？因“二林”出走，从财务到市场营销、工程技术、物业管理，不可避免流失了一批专业人员。
我反省：如果知道两位老总同时辞职，还会安排对调吗？答案是肯定的：会。经理之间的调动是万科培养职业经理人的一种制度安排，并不局限于一线公司总经理。职员提到主管一级之后，也会在集团系统内调动，只有这样才能让管理人才积累各种环境下的工作经验。求职万科，填表时就有一项：是否接受到外地工作？上海、北京等城市的一些职员就明确自己不接受外派。这样的职员万科也接受，但在培养和任用上，恐怕就不如接受外派的同事有优势。至于做到了一线公司的总经理，接受外派调动是前提。从眼前利益着眼，妥协也许能避免人才流失，但长远看则未必。每项制度都有局限性，既然制定了，就得执行。如果强调“特殊问题特殊处理”，会怎么样呢？张三可以特例，李四也可以特例——当然，是要经过王石特批。由于王石在公司的地位，也没人能反对。这就意味着，公司员工违反了制度没关系，只要把董事长搞掂就行。长此以往，制度等同虚设。公司业务不大、人员不多的时候，矛盾还不突出，只要公司一大，一定会混乱。所以，宁可眼前受损失，甚至受很大的损失，也要坚持制度的执行和连续性。
“二林”离开后，“阵痛”是实实在在的。公司将负责深圳“海神”[11]项目的莫军调到北京接任林少洲，同样曾任《万科》周刊主编的丁长峰赴上海接替林汉彬。到年底，两家公司业绩都在增长，北京公司的销售额比上一年将近翻了一番。现实说明，人事变动对经营没有伤筋动骨的影响，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。
在万科经历“二林”事件阵痛时，企业界似乎流行辞职潮，从瀛海威的张树新，到微软的吴士宏，再到华远的任志强，他们的去职都被媒体广泛关注。可以说，这正证明了职业经理人的社会影响力，职业经理人队伍在不断壮大。
最早“下海”的人们，不外乎两种选择，要么自己做“老板”，要么做职业经理人。现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不做凤尾”，选择做“老板”的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。
我1983年从广州到深圳创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理人”。究其目的，就是为了让更多有才干的人为一个共同的事业而努力。
个人创业，往往要充分张扬个性才有可能成功。但是作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。
相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家遵守同样的游戏规则。这也意味着，虽然万科提倡个性的张扬，作为一名职业经理人，却需要与集体保持平衡。
万科的职业经理人调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理人”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理人”挂在了嘴边。可以说，这个词悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”这一说法，我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。[12]置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，万科给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理人建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。
人力资源的重新配置背后，是更为深刻的企业发展战略调整。21世纪的头五年，对万科来说，是关键的五年。我们初步制订了一个从2000年到2004年的发展规划，这也是万科的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来五年的工作，这是一个质的进步。
在未来五年，万科希望继续保持行业领跑者的态势。具体来讲，到2004年，我们的目标是成为销售额百亿的公司。
海盗行动
1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆准备的，还是客人特意要的。
这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手参与创建，逐渐成长为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入内地搞房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的对象。随着交往不断深入，万科开始派驻人员到中海学习工程管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。
从房地产开发的规模来讲，那些年中海是万科的3倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司的规模就不可同日而语了。
然而，1997年，市场发生了逆转，东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。
中海遭受了双重打击：联合信和高价投得的两块地大幅贬值，用孙总的话说：“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形。”股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。
机不可失，时不再来。这是一个两家公司合并的机会。
我大胆提出建议：“万科是内地上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊结合部的多栋小高层住宅社区规模开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于工程管理和成本控制。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”
孙总没有任何表态，但眼神却明显地说：“继续说啊。”
“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我不在意。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。
我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝？还是同意我的建议却不便马上表态？
我的建议石沉大海。
但我依然认为：同中海比较，工程、成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身不断完善，工程、成本管理水平会有所提升，但中海同样不会止步不前。
合并可以取长补短，既然对方不响应合并，万科可以通过“挖”人来部分达到弥补短板的目的——不是“挖”一两个，而是“成建制地挖”。
中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。让这些专业骨干到万科发挥整体的作用，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，迅速提高万科的工程、成本管理水平，而不是简单被万科的文化消融。
万科以往很少使用“空降兵”，强调培养自己的职业经理人，因此在人才流动中，似乎是只出不入。曾经一度，单物业管理这一块，万科就为上海同行贡献了五个总经理。
2000年前后，公司发展速度明显加快，开始感觉人才培养和储备不足。人才培养方面做了几个大动作：从全国知名高校招聘大批优秀毕业生，进行长达一个月的大规模集中培训，称之“万科新动力”，形成了潜力人才培训、管理人才培训的梯队培养方案。最大的一个转变是，万科人力资源从“培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。这一时期，万科出现一批空降兵面孔：设计工程部副总肖楠、深圳地产总建筑师吴志群、上海万科设计总监张长征……
2000年，万科针对中海的优秀人才制订了名为“海盗行动”的挖人计划。
时任人力资源总监的解冻是“海盗行动”的具体策划者，万科人力资源人员扮演分析师，帮助中海的人才分析职业发展规划：你的个人想法是什么？有什么需求和意愿？我们看看能不能帮你在万科系统内找到合适的位置，实现你的个人抱负！有的人想从香港回内地，但中海内部没有特别合适的安排，也有人是想从工程负责人向房地产管理者转型。了解到这里，过几天，再约他喝一次咖啡：“万科内有这样一个机会，你愿不愿意尝试一下？”
逐步地，包括中海深圳、中海香港在内，前前后后有几十号项目经理、成本经理、工程师甚至一线公司副总级别的骨干流向万科。
孙总在中海拥有极具说服力的权威，高层也处于稳定状态，不为万科“海盗行动”所撼动。2002年，中海实施从香港向内地转移的战略调整，孙总上调中建总公司。接任的孔总面临的是起用深圳中海公司班底还是香港总部班底的选择。如果起用香港的班底，深圳中海的班底就不免流失。
孔总选择了起用香港总部的管理团队。万科了解到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发了离开的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。解冻安排我在一家酒店会所和刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久后，我在欧洲考察。突然接到解冻电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当听到这样的建议时，刘爱明却清楚表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为民营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。万科人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部到万科深圳管理层征求意见，遭遇反弹：“刘爱明领导的深圳中海是我们的竞争对手，真枪真刀比拼多年，我们又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，分管集团财务、资金、企划以及北方区域的业务。
中海最年轻的经理杜晶也是在“海盗行动”期间加盟万科的。与刘爱明相比，杜晶的爱人黄焱之前曾在万科工作，他与万科的渊源更深。
来万科之前，杜晶在中海香港工作，朝九晚五，星期六中午就可以回家，生活比较有规律。而万科在深圳的楼盘时常周末开盘，开盘就意味着加班。因此，杜晶经常来探望黄焱。作为竞争对手中海的员工，杜晶一直关注万科人怎么做事。有一次，在开盘的前一天晚上，黄焱和同事熬夜布置样板房。杜晶注意到这些人工作玩命，也充满了享受生活的精神。当时样板房里恰好有一个萨克斯，加班间歇，就有同事在那里吹了起来。万科留给杜晶的印象是：一帮阳光、有意思又认真追求产品的人，万科人做事比较简单，“阳光”、“透明”。
“海盗行动”启动时，杜晶已经在中海干了10年，是设计部的负责人，很受中海器重。他一度认为自己“生是中海人，死是中海鬼”，从来没有跟谁谈过跳槽。但是，他也一直有个遗憾：从没做过一线公司老总。
万科第一次约谈杜晶，谈话很简单：“你想来万科吗？”
“来了做什么呢？”
“万科还没有进入广州，你来了，就去广州公司做总经理。”
正中下怀。万科知道他想要什么。
“海盗行动”的工作做得很细致。万科人力系统了解中海大部分骨干的背景：他的师傅是谁，与谁同批次进入中海，他的成长经历……以至于可以画出一张中海的人才结构图。
有意思的是，几乎所有中海干部都没和万科谈过具体薪酬，甚至万科的人力资源部也没给对方发过一张书面offer（工作邀请）。万科人发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识，组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。
中海是施工企业出身，实行准军事化管理，适合一个员工从最基层的岗位开始成长和进步。他们的基本功非常扎实，经历过非常辛苦的过程，一步一个台阶，火箭式、直升机式的升迁很少。但是，当中海人升迁到一定的职位，发展会受到制约。比如，中海对成本的控制非常严格，这也意味着一点失误就会导致巨大的压力。
事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面能发挥积极作用，也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的短板。他们大部分人在新组织里都生存得很好，流失率低于以往社会招聘的人才，其中大部分都获得了提拔。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的人员中，有40％来自中海。
刚到万科时，由于国企禁止高管打高尔夫球，刘爱明曾问郁亮：“在万科可不可以打高尔夫？”郁亮说没问题。几年后，解冻想起这件事情，问刘爱明：“现在还打高尔夫吗？”答：“几乎不打了，我现在热衷于赛艇。”而赛艇，正是万科近年兴起的运动项目之一。
[1]仁那，藏族登山家，1990年登上珠峰，此后又登上了“十四座”中的十三座山峰，包括难度最大的乔戈里峰。2005年5月，他在前往迦舒布鲁姆I峰、即将完成“十四座”伟业的路上，遭遇山体崩塌，不幸罹难。仁那的妻子吉吉也是一位出色的登山家，2003年，他们曾一同登顶珠峰。
平措，人送绰号“小愚公”，先后登顶过希夏邦玛峰、卓奥友峰、珠峰，曾任西藏体委登山处副处长、登山管理中心副主任。
[2]到2013年初，万科股东人数达到百万级。第一大股东持股比例14.72%，除第一大股东外，没有别的持股超过5%的股东。在全球公开市场，像万科这样股权分散、股东人数众多的公司并不多见。
[3]华润最早成立于1948年。当时，中国共产党开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的中共中央政治局提出了建立党营公司的设想。公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”，后经朱老总提议改为“华润”。
在新中国成立后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是根正苗红的。自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70％以上。
[4]造成这种质疑的主要原因在于A、B股市场的市盈率差异。B股市场是以香港股市作为参照系，尽管增发价格是以10倍市盈率计算，远远高于香港市场上房地产板块6.7倍市盈率的现状，但A股市场仍具有由资金供求关系决定市场的实质，当时的平均市盈率则达到60多倍。如何照顾A、B股市场股东的权益，成为一个巨大的难题，因为A、B股市场的割裂，造成境内外投资者对企业投资价值的认识产生差异。这是中国股市首例A股股东和B股股东直接发生的利益冲突，也部分揭示出中国股市目前存在的弊端和潜在危机。
[5]钟建民，香港攀山训练中心总教练，前香港攀山总会主席，香港特别行政区荣誉勋章获得者。在2003年登上珠峰之前，他曾有过四次未能成功登顶的记录，可谓不气不馁，屡败屡战，令人敬佩！
[6]关于大洋洲最高峰究竟是印尼查亚峰还是澳大利亚科修斯科峰，一直有不同说法，“登顶七大洲最高峰”也就有不同的统计口径。即使按照查亚峰和科修斯科峰都登顶这种毫无争议的口径，钟建民也是第一个完成登顶七大洲最高峰的华人。
[7]阎庚华是我国著名的体育极限运动爱好者。1983年曾用65天从哈尔滨长跑3150公里抵达第5届全运会的举办地上海；1985年又用3个月又14天从漠河长跑6200公里到达海南天涯海角；1986年用80天完成万里长城的长跑；1996年、1999年两次尝试攀登珠峰未能登顶；2000年，他成功登上珠峰，在下山途中遇难。
[8]1997年，我从青海西宁出发，一直坐车到西藏。在珠峰大本营遇到了中国登山协会户外部的高级教练金俊喜，1991年梅里雪山山难的幸存者。那次山难中，中日联合登山队的17名队员在即将冲顶的突击营地遭遇罕见雪崩，在睡梦中全部遇难。专家估计大约30万吨冰雪压住了那片营地。时任联合登山队中方队长的金俊喜差点是死亡名单上的第18个，只因左肩麻痹提前返回大本营治疗，得以幸免于难。
山难引起国际轰动。我曾问金教练：“与死神擦肩而过啊，为什么还继续登山呢？”金教练回答：“登山是我的职业，这把年纪不可能改行了，生活还要继续。”老登山家面对死神的淡定、对职业危险的平淡态度让我感到意外。在他的鼓励下，我有了试一试登山的想法。从西藏回来的第二年，我就开始在中国登山协会北京基地进行攀冰、攀岩训练。
[9]当时中国滑翔伞的高度纪录是海拔4700米，创造这个纪录是在河南林县太行山，那里有陡峭的山崖，气候干燥，容易形成上升的热气流。我在青朴山飞伞，起飞高度海拔就是4600米，站在巨人的肩膀上，要么不起飞，起飞基本就要破纪录。
[10]房地产的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在统一平台上实现万科集团内的资源共享？总部如何把握集权和分权的尺度？这是对万科规模扩大的最大考验。其中，对地方高层职业经理人的管理，包括定期轮换，是基本的保证。
[11]海神广场是万科在深圳开发的超高层写字楼项目，开发过程中遭遇宏观调控经济紧缩，市场状况急转直下。公司紧急应对，把写字楼改为公寓住宅，项目更名“俊园”，高度从180米降至150米，用了较长时间才做到避免亏损，躲过一劫。莫军当时是定位调整后的项目经理，为公司立下战功。
[12]曾经有民营企业老板问我，他要聘用职业经理人当总经理了，有什么建议。我的建议是：“你要做好很难受的准备。”为什么？理论上，董事长管的战略，和总经理管的业务经营，就像远和近，虽然是同一个方向，却是不同的距离，一定会存在矛盾冲突的地方。既然把董事长和总经理职能分开给两个人，就一定会有意见不同的时候。一个好的总经理，一定要有和董事长意见不同的时候，一定不能唯董事长马首是瞻。当总经理坚持自己的看法的时候，就会让董事长难受。除非董事长能承受这种难受，否则公司经营管理就会出问题。当然，总经理可以凡事和董事长保持一致，让他很舒服，问题是，这样的总经理，要来干什么呢？
2001年 新路
开年好兆头
元旦，站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶，鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面，青葱翠绿的山脉，已是香港界。
停泊在港口一侧的“明斯克”号航母[13]清晰可辨。全国伞友聚集梧桐山，定点飞行降落明斯克航母甲板，迎接新年的到来。
21世纪究竟始于何年？这一简单问题在全世界争论不休。一派从习惯角度出发，认为2000年是新千禧年的第一年，而另一派则从历法角度出发，认为21世纪始于2001年。对商家来说，两个年头都是推销商品的好噱头，对飞伞发烧友来说，则不过都是翱翔天空的好机会。
飞行甲板上摆满各型退役战机，十分逼仄，又散落游客，要安全降落到甲板上又不影响游客参观，难度相当大，弄不好会降落海里。包括我在内，许多伞友选择降落在码头的空操场上。
下午4点活动结束，无任何意外发生。开年好兆头！
创建中城联盟
1998年，时近年末的亚布力滑雪场。晚饭在当地老乡热炕上，我、冯仑、葆森三人盘腿而坐，矮桌上摆着可口的小鸡炖蘑菇、蘸酱菜，一瓶土酿山葡萄酒。
酒过三巡，冯仑和葆森提出：“明年你就要不当万科总经理了，我们给你找点事儿干，召集各大城市的大开发商，组织起来，目的：相互沟通相互学习。”
很好的主意。
这一年，中央决定实施住房改革，明确住宅产业“作为经济增长点”，随之，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大，无论是销售面积还是开工面积。民营企业已经成为市场主体，1999年占到市场的60％，而国企的份额由原来的80％强下降到40％。
我预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。然而，由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别。比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而在个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区，各个城市排前十位的开发商中，民营的比例占到70％。
机制占先的民营开发商已经成为市场主旋律，但仍受制于企业规模小，资源分散，导致效率低下，与其资金密集的行业特点极不相衬。[14]
互相学习，取长补短，是中国新兴房地产开发商不约而同的入行方法。但企业和企业之间，毕竟是有信息壁垒的。如果有一批比较优秀的开发商来共同搭建平台，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，既能够达到资源共享、扩大规模的目的，又能够联手促进本行业的健康发展，何乐而不为呢？
举万科在上海开发的西郊花园的例子。由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。然而，万科犯的错误还在一再重复。2000年初，我到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。
在经验信息交流方面，开发商仍停留在互相参观样板间、比葫芦画瓢层面上。是时候有所突破了，加强行业资讯交流，避免重复错误，降低信息交易成本。
组织名称有想法吗？名不正则言不顺。
冯仑回答：“最早合计的名称叫中国城市住宅开发商协会，或者是中国城市住宅联合采购协会。大家联合开发，行业自律，区别于传统的行业组织。后来还是觉得叫‘全国房地产策略联盟’好。”
显然，两人早有预谋。我接受了。
第二年5月18日，冯仑、葆森和我三人相聚广西北海。安静的海滨小城，延绵数十公里的细沙软浪，无事打扰，静下来讨论联盟的可操作性。在90年代初，这个小城的房地产热曾喧嚣一时，吸引了来自全国各地的天量资金。通向机场的宽敞大道，是当年修建的。
进入市区，裸露生锈钢筋的半截子楼显得格外丑陋刺眼。临沙滩兴建的几百栋丑陋的别墅群，野草遍地，野狗出没。好在这一切不愉快的景色没有影响创建行业联盟的畅想。
北海会议，三家企业达成共识，推动成立“全国房地产策略联盟”。设想很快得到北京华远、香港中海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家开发商的响应，也得到了中国房地产协会会长杨慎、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。
不巧当时一些地方闹“法轮功”，“联盟”字眼太过敏感，遂改称为“中国城市房地产协作网络”，简称“中城房网”，挂靠中国房地产协会城市开发委员会。“中城房网”这个名字，还多少有点赶网络时髦的意思。
12月2日，“中城房网”在北京成立，我担任首任轮值主席，任期两年。半年后，“中城房网”迎来了第一件大事：在上海发起“新住宅运动”论坛。
先后参与“新住宅运动”的，除了开发商联盟，还有吴观张、罗小未、许安之、崔恺、张永和等国内著名建筑师，汪丁丁、黄平、周孝正、杨东平、茅于轼、邵滨鸿、吴耀东、王明贤等来自经济学界、建筑学界、文化界的学者，以及建设部房地产司司长谢家瑾和建设部住宅产业办主任聂梅生。官方、业内、建筑学者、其他学科学者，一个奇特的组合。论坛影响力超出预期，500多位嘉宾到场，超过100名记者跟踪会议。
论坛筹备期间，有政府官员和媒体记者一再问我，“新住宅运动”的目的是什么？
我回答：“我们犯了许多错误，地产行业不能再糊涂混乱地发展下去了。但开发商很难看清自身的问题，所以我们先是邀请建筑专家，再是请出社会学家、经济学家，加入大讨论。”
外界评论众说纷纭。虽然建筑学界、社会学界给予论坛正面回应，把论坛誉为“民间的、文化的、市场经济的”盛会，但也有的看法认为：“一群全国各地的开发商聚到一起谈文化，太可疑了。”商人无利不起早，搞一场声势浩大的活动，背后一定有利益诉求，要不是商业炒作，就是行业重大战略合并。
不奇怪，“中城房网”，也就是后来的“中城联盟”，在当时是一个全新的事物，容易引起猜疑和争论。
现在看，“新住宅运动”更像房地产行业的首次正式亮相，中国房地产行业发出了市场化宣言，同时又在外界的肯定和质疑声中认知和反省自己。
冯仑和张维迎一次隔空对话，越发突出了这一层意义。就在冯仑提出质疑“为什么IT（信息技术）企业烧钱是高科技的高尚行为，而房地产商的赚钱举动就是奸商？”之后，另一次发言中，北大光华管理学院副院长张维迎令人意外地开火：“中国的开发商90％是骗子，其中30％是大骗，30％是小骗，30％是在不自觉地骗。”
