1995年，上海万科城市广场工程部爆出集体受贿事件。工程部一起共事的4个人共同接受贿赂，认为此事只有天知、地知、你知、我知。没想到，行贿的承包商因为其他案子出了事，连根带出他们4人，还有录音为证。
对企业来说，行贿总得走财务账，只要企业下决心不行贿，就可以很好地约束员工行为。但如何保证员工不受贿呢？答案只能从企业文化、制度上去找。我当时反思上海城市广场事件：以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。毫无疑问，如果上一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！
后来，万科在做项目决策时，增加了人力资源部的参与，而且是一票否决制。如果项目利润回报可观，但人力资源无法跟上，有可能造成管理失控的话，这个项目就绝不勉强上马。从那以后，应该说万科的发展是比较健康的。从制度上，一个企业难以百分之百杜绝行贿、受贿，但如果是由于管理失误，造成了职员犯罪，这将是企业管理者不可推卸的责任。
行贿受贿并不是中国特有的现象，即使制度规整如美国，也不时看到媒体报道政府官员的受贿丑闻。一旦东窗事发，涉事人就会受到舆论唾弃，受到法律制裁，很难得到社会的默许和认可。为何行贿受贿在我们的社会泛滥到如此程度，以至于人们竟然对不行贿报以深深的怀疑？哲学家卡尔·洛维特有一段话：由于人们不断被迫妥协，这种软弱扩大为一种普遍的人格特质：一种由于对善的荒废而来的罪行。
我的理解：人人心中都有善的一面，也有恶的一面。现实生活中不存在内心只有光明、美好、向善而无一丝阴暗和恶意的人。但这并不能成为我们纵容恶、荒废善的理由。如果假定他人都是恶意，自己也就会展现出恶的一面，人与人之间无法合作，社会就走向荒诞和堕落，最终秩序混乱，制度废弛。假定他人会表达善意，自己也就会尽力展现善的一面，由此建立的社会共同体，才会是一个和谐有致的格局。
我心中也有恶的一面，但我一直谨记“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，坚持理想主义，假定他人善意，也积极向社会和他人表现善意。假定善意，不荒废我们的善——或许这就是万科“不行贿”的起点吧。
创业之初，我在深圳搞玉米贸易，为了能弄到两个计划外火车皮指标，让同事给火车站的货运主任送去了两条烟，人家没有收，打回来了。我第一反应：是不是我送的礼太轻？进一步接触，这位主任批给了我两个计划外火车皮的指标，但依然没有收下我的香烟。他表示：之前曾观察过我，还看到我和工人一起扛饲料大包，觉得我是一个认真做事业的年轻人。对这样有志气、实干的年轻人，主任十分愿意帮忙！
这件事情，让我萌生了多年一直坚守的信念，只要你正心诚意，勤恳做事，不用走歪门邪道也可以“成事”，可以实现理想。
我至今依然对这位主任心怀感激。本来，他仅仅是偶尔目睹一个人的言行举止，并不会有多么深入的了解。他之所以能拒绝贿赂，帮助我甚至鼓励我，不过是出于假定善意。他的做法和他说的话，鼓励了一个年轻人、一家小公司洁身自好，坚持理想主义，一直走到今天，成为世界第一的住宅开发商，成为中国最受尊敬的企业。
不行贿作为一条底线，很多人认为不可能，有的人认为可能，但很难。万科20多年的历史证明，不行贿是可行的。至于说“难”，过程确实很难，但不像想象的那么难。尽管很多人不相信，但这么多年过去了，还没有一起揭发万科行贿的案例。作为一家公众公司，万科接受社会公众监督。
直面死亡
确定10月国庆假期举办哈巴雪山登山节，得到全国各省登山组织热烈响应！网上报名，筛选出100名攀登队员。大概和万科董事长在企业界的影响有关系，企业家群体报名踊跃，成为这次登山活动的主力军。2003年攀登珠峰活动的主赞助商搜狐和新浪两家竞争对手同时开通网上热线，中国联通负责在哈巴村建通信基站，整个登山活动费用由红塔集团赞助。
万事俱备，只欠攀登。
一年内第二次来到哈巴村。10月的哈巴雪山脚下绿色盎然，雾雨蒙蒙，空气湿漉漉的。攀登队伍进入雪线之前，要穿过原始森林覆盖的大斜坡。飘洒的树须，又厚又软的草地上，覆盖着一层枯叶，水珠滴答的松针，露头蘑菇，空心残树，浓雾弥漫遮蔽了峭壁、山峰。
企业家队伍中有许多熟悉的朋友，因为受不了52岁的万科董事长登顶珠峰刺激，纷纷加入此次活动。其中一位朋友的出现令我意外又欣慰：华欣国际总裁赵广才。90年代初，万科地产开展第一轮跨地域扩张，所投资城市中，沈阳的河畔花园、成都锦绣花园是万科十分欣赏的两个竞争对手项目。了解其背景，均出自沈阳华欣国际，赵广才即为华欣国际总经理。万科在跨地域拓展业务，华欣亦在全国布局，彼此视对方为强有力的竞争对手。1997年，我获悉赵总患急性前列腺炎，抢救及时侥幸保住了性命。惺惺相惜，到医院探望。
病房里，手术后的赵总叙述病因，坦诚同业务紧张、饮酒过度有关系：“当时乘机回沈阳，在机场发病，好在是北京，送到急救中心，恰巧有德国进口的急救药，否则就完了。抢救的医生说，存活率不到1%。命是捡回来了，也许药力太强吧，肛门长脓包，整个也给切除了……”从死亡线下来的人，并不隐讳病情。瞅着眼前脸色苍白的病人，心想：企业家创办企业、挣钱的目的是为什么？下海的初始动机无非是为了改变贫穷状态、改善生活质量。但当赚钱不成问题，创业者被越来越多的事务缠身时，人生的目的似乎变得模糊起来。为了赚钱，赚更多的钱，牺牲身体，牺牲节假日，牺牲和家人团聚，只是为了赚钱；只是生命要突然结束之际才醒悟，这样做值得吗？躺在病床上的广才无限感慨：“医生建议我去北京郊区一个墓地看看，那里聚集着英年早逝的科学家、企业家、政府官员、事业未竟的中年人……”自这次探望之后，没有再见到广才，但始终惦记着这位曾经的竞争对手，和他所讲的北京那块墓地的故事。
人生自古谁无死？但事业未竟英年早逝令人遗憾。登雪山是项随时可能丢掉生命的探险运动。“你不怕死吗？”许多记者问我。怕呀，怎么会不怕死？怕死是人与生俱来的情绪。在死亡来临之前，能回避就回避，好像死亡和自己没关系，直到亲人或好友去世，处理后事、参加追悼会才觉得死亡离自己如此之近。丧事过去，仍继续回避。登雪山的过程，时时面临雪崩、冰裂缝、滑坠、暴风雪、高山反应等危及生命的危险，你无法回避死亡，因为每天都在直面死亡。敢于面对死亡并不等同不怕死，而是面对死亡的威胁，懂得小心对待，更加珍惜生命、热爱生命。每次下山回来，你会更加珍惜在相对安全环境下的生活，获得更有品位、更有价值的生活态度，而不是放纵自己，糟蹋生命，为了赚钱或为了商场上的利益而牺牲自己的生命就更不值得了。生命只有一次，好好珍惜它！
在海拔4000米大本营，三位队员挤住一间帐篷，我恰巧同赵广才安排在同一帐篷，还有一位是《凤凰周刊》总编邓康延。赵总头疼欲裂，一夜无眠。我心想，他身体不好，能在大本营坚持一夜已属不易。没想到，第二天一早，广才又加入前往突击营地的攀登队伍。登雪山运动，体质固然重要，但意志力和忍耐力更重要。身经市场磨炼的中国企业家并不缺乏意志力和忍耐力，缺乏的是如何把这种意志力和忍耐力调配到赚钱以外的生活上。广才是个很好的例子，虽然身体仍然虚弱，但从他一步一步的攀登中，能感觉到一种生命的激情，这种激情是对命运的冲动和不满足。
阴湿天，雪花飞舞。踩在雪坡上的冰爪发出“咔哧咔哧”的响声。一长溜队伍在缓慢往上爬。中国登山协会的次洛教练在前面开路，中国农大校长陈章良紧随，其后是我、《新周刊》总编孙勉、深圳明斯克航母娱乐公司老总唐老鸭，《凤凰周刊》邓主编没有跟上？……
大雾弥漫，能见度降低。次洛停下来，失去了方向。我走到队伍前，替换次洛领路。虽说年初曾登过哈巴雪山，但在能见度只有四五米的环境里，我也失去了方向。也许顶峰近在咫尺，也许我们早已偏离攀登路线。迷雾中，次洛用对讲机报告指挥部：鉴于能见度太低，迷失方向，决定放弃登顶，沿脚印下撤。
接到同意下撤的命令，但心有不甘，扯着嗓子喊：“喂……有人吗？”
“哎，我是孙斌，听到你们的声音！”左上方的位置竟有回应声音！刚陷入情绪低潮的队伍兴奋起来。自报名字孙斌的是中国登山协会的另一位教练，绰号“推土机”，带领B组走另外一条攀登路线。
“你们在什么位置？”次洛用对讲机联络对方。
“我们还有15分钟就能冲顶，你们在什么位置？”
按照“推土机”的指引，重新振作的队伍20分钟之后全体成功登顶。
下撤回哈巴村，被飞豹抓了个正着。“马桶带下来了吗？”飞豹迫不及待地问。我从背囊里取出一个有盖子的白色塑料桶递了过去。这是此次活动规定必须携带的便携马桶，活动不允许在山顶留下任何人类废弃物，专门定制了一批直径20厘米、高30厘米的便携马桶。这个做法是2002年攀登北美麦金利峰时学来的。麦金利位于北极圈的阿拉斯加国家公园，公园管理处规定攀登队伍进山前要把携带物资装备过秤，出山之后，再过一次秤，根据能量守恒定律，废弃物（包括大便）减少的重量有限，如果重量不够将被罚款，大便就要用便携马桶装下来。便携马桶概念得到了此次活动组委会的肯定并引入。飞豹小心翼翼拧开马桶盖子，瞄了瞄，嗅了嗅，失望地问道：“怎么没有把大便携带下来？”
“你知道，有时不是你想有就有的。”
“太可惜了，带下来的第一泡会有新闻价值的！”
学习帕尔迪
时光之河缓缓流过，万科已经航行了20个年头。
最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试进行多元化发展。第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，在国内房地产行业取得公认的领跑地位。2003年万科全年营业额人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。
一个简单的问题摆在我面前：房地产业务到底能支撑万科发展多大？这个行业的前景在哪里？
总经理郁亮亲自抓这个研究课题，两个月后，一份关于美国房地产市场的研究报告送到我面前：2002年，美国住宅市场规模1.16万亿美元，是中国商品住宅规模的近20倍。从美国经验看，房地产有足以支撑起世界级优秀公司的市场空间，中国房地产行业还有很大发展前景。在这份报告中，提到了一家公司的名字：帕尔迪（Pulte Homes）。这是当时全美最大的住宅开发企业，保持连续53年赢利记录。
我眼前一亮。
按国内的标准，万科正从一家中型企业向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。[29]
对中小型公司来说，“找标杆，学先进”是最简单的战略。过去20年，万科先后以日本索尼和中国香港新鸿基地产为标杆。我们从索尼那里学来了服务，从新鸿基那里学到了房地产开发和营销。未来5~10年万科将往何处去？当我们确定专业化道路后，如何提升项目获取、开发节奏等运营水平？如何定位市场和客户、根据客户需求提供产品？如何调整生产方式，更快、更好地建造并且大规模复制产品？万科需要找到新的标杆。
帕尔迪会是万科的第三个标杆企业吗？
2003年12月，万科集团在怀柔国家登山队训练基地召开务虚会，确定“学习帕尔迪”，以其为标杆企业。与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国在很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，地域辽阔，市场高度分散，前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％。而帕尔迪公司在跨地域经营、土地储备方式、持续赢利能力、市场占有率、客户细分及客户关系管理等诸多方面都有良好表现，简直就是为现阶段的万科特意准备的学习标杆。
学什么？
统计数据显示，帕尔迪公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的赢利记录，过去10年里结算量增长了360％。到2003年，帕尔迪全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％。更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
在2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。
帕尔迪的发展轨迹让我们坚定看好住宅市场的前景，这个市场的容量足以支撑万科成长为世界级的优秀公司。
根据独立第三方所做调查，万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科的客户满意度还是不错的。不过，看看帕尔迪——客户实际重复购买率高达40％以上！
万科集团企划部派出学员远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。帕尔迪的客户服务是怎么做的？说简单不简单，说复杂不复杂，他们有一套“客户服务七步法”的方法论：在销售前、主体框架落成、质量检验、成品参观、一个月回访、三个月回访、十一个月回访这七个环节，必须建立与客户的触点，进行沟通，获得反馈，不断改进。这样一来，房地产开发流程不再是规划设计、工程建设、销售，而是站在客户的角度，去找到所有和客户有关的触点。
学习帕尔迪，梳理流程，积累经验，万科推出了自己的客户服务“6+2”步法。
在此之前，尽管万科的客户部门已成立多年，主要任务还只是处理投诉，四处救火。“6+2”步法使客服部门变成了一个有方法论、工具、标准、检查方法和共同语言的专业系统，提升了专业能力。
“6+2”步法推行5年之后，已经变成万科每家一线公司的标准动作——一个项目开盘，新公司的同事知道哪些东西我们必须做；一个客服团队新组建的时候，也知道应从何处入手。
实施几年下来，发现一些规律：“6+2”步法做得好的一线公司，客户满意度水平不一定会高，但“6+2”落实得不好的公司，满意度一定低。为什么？因为它是一系列的基础动作，基础动作做得好，客户才有满意和忠诚的可能。[30]
2002年11月，万科与华能国际、中国电信一起获得英国《投资者关系》杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项在一定程度上代表了投资业界对万科的认可。但是，尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额在国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力这五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的成长性还存在一定差距，赢利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。再对比帕尔迪，他们在业绩增长与股东回报之间取得了很好平衡。我们意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。
后来，万科提出了投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的成长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
这一年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
关注投资者利益，对全体股东负责，也是万科向帕尔迪看齐的一项主要指标。
悲观的企鹅
12月，进入南半球夏季，中国“南极南美登山队”踏上征途，将连续攀登南极最高峰文森峰和南美洲最高峰阿空加瓜峰。
抵达智利彭塔阿雷纳斯的第二天，同探险公司签订生死合同。这意味着在南极探险过程中生死自负，不是人为事故，探险公司不负法律责任。
两天后的晚上，乘探险公司租用的俄罗斯伊尔–76运输机飞进南极大陆。登机前，照例要进行安全检查，安检人员检查乘客身上有否携带种子。咦，什么意思？解释：气候变暖，南极圈外围的半岛冰层融化，植物很容易生长。这些植物的种子并不是依靠风力或海流传播过来，而是人类携带过来的。根据研究，每个旅客的衣服褶皱或鞋子里，平均携带10粒种子，每年进入南极的人员约7000人，那就意味着一年携带7万粒植物种子进入南极。科学家认为，随着时间推移，逐渐增加的种子会打破南极脆弱的生态平衡。
凌晨，伊尔–76降落在南纬81度的爱国者山营地，6个小时辗转反侧无法入眠之后，我们将物资装上一架螺旋桨小飞机，往回飞到位于北纬79度的文森峰大本营，飞机盘旋再盘旋，降落在上倾的雪坡上。
扎营。南极风大，先用雪锯锯出尺寸一样大小的雪砖，然后堆成雪墙，把帐篷围起来，否则帐篷随时会被强风摧毁。
美国探险公司的高山向导沃纳先生曾两次登顶珠峰，冬天单人攀登北美最高峰麦金利，是一位顶尖级的高山向导。攀登文森峰过程中，要求严格结组行走。在C1营地，沃纳用竹竿标志围了一圈，半径约10米，告诫队员：“不准解结组绳，只能在圈定的范围休息，之外属危险冰裂缝区。记住，在南极不结组掉进冰裂缝，第一次可能就是你的最后一次！”
经过5天上上下下的攀登，途中度过圣诞节，12月27日，队伍准备冲顶了。黎明，满天星斗下出发，5个小时后，已是毒日当头，连体羽绒服捂得人汗流浃背，燥热难当。喜欢出汗的吕钟凌头顶呼呼冒热气，活像发电厂的散热塔。小吕索性露出一只胳膊来，将衣袖绑在腰上。刘建也脱下羽绒衣一只袖子，倒像是穿藏袍。寒风将脸上热汗即刻吹成冰霜，让人想起哈尔滨冬天的一道小吃：油炸冰激凌。
南极怎会这么热？摄影师祥子因严寒低温，带了20块相机电池，到了这里发现，原来只能拍摄250分钟的电池，已经拍摄了270分钟，居然还有电！——无法解释，至少白天气温没有书上说的那么冷。据科学家观测，半个世纪以来全球气温呈现上升趋势，平均温度上升了2.4摄氏度。
南极洲气候变暖更是远高于全球平均值。冰原融化加速海平面上升。对我们来说，从孟加拉湾到上海的低洼地区受海平面上升影响，似乎还比较遥远，但栖居在南极圈边沿的企鹅已经不得不面对这样的灾难。南极洲沿海为数不多的低地将被海水淹没，而这些土地历来是企鹅繁衍生息的地方，这对企鹅来说就是灭顶之灾。
极地海域中的大量喜寒生物可能在升温的海水中灭绝，而这些生物是企鹅的唯一食物来源。食物的短缺，也将加速企鹅的灭亡。
在全球变暖过程中，企鹅将受到极大的生存挑战。悲观预测，我们的子孙再到南极洲时，可能很难看到可爱的企鹅了。
南极时间27日17时28分，中国“南极南美登山队”成功登顶南极最高峰——海拔5140米的文森峰。在雨雾天中受困10天后，伊尔–76终于将我们带出南极洲大陆。舷窗外云雾弥漫，什么也看不见。默默为在这片冰天雪地上繁衍生息了百万年的小企鹅祈福，但愿我们的子孙再来南极时，依然有它们相伴。
[25]登山过程中，氧气瓶都设置好一定的流量，计算并留足登顶后下撤的时间。如果途中耽搁时间长，可能会出现下撤途中氧气不足的情况。为什么在珠峰，登顶过程还算比较顺利的我，氧气在第二台阶就用完了呢？在高海拔雪山上，人的反应、思维都是迟钝一些的，当时也顾不上琢磨这个问题。事后想想，觉得奇怪，但很多细节都记不清楚，也就不再深究了。
事过很久之后，自己回忆加上跟队友们求证，最有可能的情况是：队长出于好心，给予我特别优待，起初配备两名高山向导，还多带了一瓶氧气。平时我都习惯了照顾自己，但在雪山上，心里也没有把握，所以领受了队长的好意。因为多配了一瓶氧气，流量就开得大一些，可以有更好的状态。登顶过程中，英国队有队员受伤，需要护送下山。救死扶伤，义不容辞，我的一名高山向导加入护送行列，他把另一瓶氧气带走了。氧气瓶流量开得比较大，到第二台阶，自然就把氧气用光了。本来得到特殊待遇的我，却反而陷入更加危险的境地！
2009年攀登马纳斯鲁，领队“考虑到老王的年龄”，决定给予特殊待遇。这次不是多配一个氧气瓶，但仍然给我配了两个高山向导。冲顶时，有一段需要修路，两位向导都以为对方在陪同我，于是就都去修路了。结果是，冲顶途中最艰险的那段路，我是一个人自己小心翼翼走过去的，现在想想还颇后怕！
两次惊险经历，让我更加感到特殊待遇这玩意儿，真不是个玩意儿。大凡特殊，就一定不正常；不正常，多多少少就会出问题。叮嘱自己，也叮嘱山友：为我好，以后登山，就按登山的规矩、惯例来，该是怎样就怎样，千万别再搞特殊化了！
[26]我不被看好有两个原因：第一，著名上市企业董事长的身份；第二，52岁的年龄。
中国传统文化并不鼓励冒险精神。我把登山探险视为个人生活方式的选择，这种选择恰是独立人格的体现，而独立人格恰是我们这个民族缺少的。俗话说：“出头的椽子先烂。”传统文化教导我们要随大溜，不要出风头、做出头鸟。这种过于重视群体的共性而忽视每个人的个性的思想，使得许多中国人都过度地寻求社会认同，趋于中庸。我是在改革开放中成就事业的，改革开放本身就意味着一次民族文化的再造，意味着一次人性的解放，意味着生活态度的创新。
我相信，随着时间的推移，更多中国人会接受登山探险作为一种生活方式。不思进取的保守和因循守旧相关联，探险生活又和创新进取紧密相关。我们这个时代需要探险精神和创新精神。我是作为一个人，一个独立的人去选择探险活动，而不是以一名董事长的身份。不过，如果董事长的身份能引起更多国人对探险运动的关注和思索，那也不错。
说到年龄，就攀登雪山而言，我的经验是：年龄大一些不仅不是缺陷，而且是一种优势。和大运动量的竞技体育运动不同，在缺氧、负压的高寒环境下，即使体力强者也只能缓慢行动，年轻者较年长者的体力优势不是很明显，而对适应艰苦环境的忍耐力、经受生死考验的承受力、面对荣辱的平常心以及体能调配的节奏等却是年长者的优势。
[27]在我之前，中国人登顶珠峰年纪最大的是位46岁的藏族登山家。俗话说“人过半百万事休”，按传统观念，过了50岁要去登珠峰是有点不合时宜，尤其对一位成功的商业人士，更有点匪夷所思。之所以我不认为是问题，是有不同的参照系：1949年之前，中国人的平均寿命只有35岁，有“人过七十古来稀”的说法，而到80年代，中国人的平均寿命已过70岁，人们对事物的理解和挑战也应该进行调整才对。52岁在中国是最大的攀登珠峰尝试者，而在国际上，2002年，65岁的日本男子石川富康登顶珠峰（不仅仅是尝试），比我大了整整一轮。而石川富康的登顶珠峰年龄最长者纪录只保持了一年，又被另一位日本男子，71岁的三浦龙一郎打破。人往高处走，山往高处登，既然要比就要和国际上比才更有现实意义。
[28]2000年，赛布芮娅获得国际女性俱乐部颁发的“诺格奖章”，获得德国政府颁发的最高荣誉“邦比文化奖章”。2001年，荷兰驻华大使代表荷兰女王到拉萨授予保罗和赛布芮娅夫妇二人爵士勋章。
[29]这一年，万科第二次入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”。按国际标准，万科仍只是个中小企业。
[30]万科学习帕尔迪，还有很重要的几个课题，比如客户细分和土地投资。
当时，万科的全国市场占有率为1％，而帕尔迪公司全美市场占有率高达4％。能做到这一点，体现了这家公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与中国开发商把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，帕尔迪是全美唯一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购德尔·韦伯（Del Webb）公司，获得了太阳城（Sun City）品牌，最终使它们成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
在向帕尔迪学习过程中，“活跃长者”这个略显拗口的翻译体，成为万科流行词汇之一。
2004年 荒野
青春的欢歌
阿空加瓜峰，海拔6964米，南美洲第一高峰，位于阿根廷与智利交界的门多萨省西北端。
正值南美夏季，阳光明媚，野花烂漫，远处雪峰皑皑。兴奋的队员们唱起80年代的流行歌《年轻的朋友来相会》：“再过20年，我们重相会……”我不免感慨：1993年只身到深圳闯荡创业，听到这首歌时曾想：20年之后会是什么样子呢？不觉竟20年过去了，怎么也不会想到我选择的终身职业是企业家，不会想到万科能成为中国驰名品牌，更不会想到登上了珠峰，到世界各大洲攀登雪山……
万科20年，走过许多弯路，付出许多代价。从这些弯路与代价中，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬，认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。20年，弹指一挥间，回顾创业时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这条底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，事业才刚刚开始。未来20年，万科人将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。让好奇心、不满足、野心和梦想，追随内心的呼唤，成功也好，失败也罢，将无悔人生！
门多萨是个引人入胜的森林城市，四处可见郁郁葱葱的大树、草地，鲜花绽放，街心公园，无处不在的阳光，慵懒的流浪猫……队友逛街去了，我独自一人来到圣马丁植物园。这是一座集植物园林、运动场所、教育休闲一体的综合公园，丰富多彩，老少咸宜。其植物数量和种类之多，令我吃惊。
门多萨地处高原，为半干旱半荒漠地带，气候异常干燥，怎么能营造出如此美丽的花园？1861年，一场强烈地震摧毁了城市。城市重建主导者请来法裔景观设计师洛斯·塞斯设计了这座公园。人们意识到大自然的威力，在强调抗震理念的同时，更重视对生存环境的营造。150年过去，透过碧水荡漾的湖泊，眺望延绵雪峰，浪漫和严峻、自然和人工巧妙融为一体，浑然天成，犹如置身人间仙境。
更早的16世纪，抵达这里的殖民者频繁受到沙暴侵扰，有聪明人想到，疏松沙土、干燥气候适合种植葡萄。虽年降雨量不足，却有潺潺天然融雪做补充。于是，半沙漠区被垦殖为葡萄产区。现在一年的葡萄酒产量占到全国的80%，成为仅次于法国波尔多的世界第二大葡萄酒产区。
干旱、地震都是对生存的威胁，但门多萨人变不利为有利，变威胁为动力。我读中学时，曾看到一部记述新疆建设兵团垦荒屯田的纪录片，很感人。50年过去了，向大自然无尽索取，灌溉良田的塔里木河断流，罗布泊亦干涸了。2008年穿越阿尔金山的库木库里沙漠，获知，建设兵团有1300亩的农田用上了滴灌系统，很佩服！这也是水资源不够，才引进的节水灌溉系统吧。事在人为，顺其自然。
13日离开门多萨，16日抵达海拔4300米的大本营，四天后到达海拔5400米的C2营地，全队状态良好。按计划，第二天休息，第三天冲顶。包括我在内的队员都请战提前一天冲顶，理由是气象预报第三天会有强烈高空风，但队长不为所动。事后，我们才感受到，一位职业登山家在队员集体表现出急躁情绪时的淡定沉着。
22日凌晨，顶着大风向顶峰冲击。山风呼啸，碎冰粒抽打得脸颊生疼。风力达到8级，人随时会被掀翻，双手紧握着戳在雪坡上的冰镐才能向前挪步，哈出的热气瞬间结成冰碴儿。风太强时，队伍不得不停步等待。光溜溜的雪脊，没有避风处，时间拖长了，人会冻伤。一些队伍开始动摇，放弃登顶下撤。中国队坚持着，目标只有一个：登顶！
爬上一块巨石，眼睛一亮：看到了竖立在顶峰上的标志——金属十字架。噢，蓝天清澈，雪峰环绕，肆虐的风暴减弱了，黎明的彻骨寒冷已消退。极目远望，百十公里外的太平洋成了隐约一条细线……卫星电话接通北京报告：“登顶了！视线极好！可以看见北京！”登山者的胸怀因高度而扩大，视野因高度而望远，信心因高度而增强，激情因高度而澎湃，野心因高度而升华！
1月23日晚，登山队在下撤的公路边宾馆给我过了53岁生日。举着啤酒杯，又唱起“年轻的朋友们，今天来相会，荡起小船儿，暖风轻轻吹……再过20年，我们重相会……”
有质量增长
2003年初，深圳一家证券机构的研究员呙中校抛出《深圳，你将被谁抛弃？》一文，百万网民呼应讨论：深圳前途何在？然而，在我看来，开改革开放先河的深圳，在某种意义上已经完成了曾经赋予它的特殊角色和使命，而今，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。抛弃依靠行政支持的旧心态，追求有质量增长，创造一个新的深圳，正是目前深圳人需要完成的任务。只要深圳人不抛弃深圳，谁能够抛弃深圳？
同样的问题摆在万科人面前。
2004年2月，万科集团在深圳云海山庄召开务虚会。曲折公路延伸向山海之间，尽头处就是云海山庄，再没有去路，万科未来的路在哪里？
务虚会，畅所欲言。财务总监王文金发言提出：万科可能在10年内达到千亿销售规模。我听了，十分不以为然：“年轻人头脑发热，这是在搞‘大跃进’！”要知道，不要说当时能拿到的2003年数据，万科销售额刚刚超过60亿元，利润5.4亿元，就是说这话的2004年，万科销售额也没超过100亿元，只有91.6亿元，利润8.8亿元。
管理团队没有因为我的批评气馁，他们陈述畅想背后的理由：按照美国和日本的经验，前五位地产商占市场份额的总和应该是16%~20％。也就是说，平均下来每家企业至少有3％。2003年，万科的市场占有率是0.99％，按不高于万科目前复合增长率的30%增长率计算，10年后市场份额可以达到3％，营业额至少是1000亿人民币左右。[31]
逻辑是清晰的，说起来并不复杂，是时间和复利在发挥魔力。我感觉到，管理团队的畅想是建立在可信的计算和可靠的速度基础之上的，既然如此，畅想可以成为正式的规划。8月，万科在白洋淀召开季度例会，启动“均好中加速”策略。9月，在20周年司庆活动中正式发布“第三个十年中长期发展规划”，将“达到1000亿销售额”作为一项内容写入其中。
未来营业收入的预期，实际是企业愿景的数字化表达，而数字本身并不是企业愿景的全部。100多年前，美国企业家亨利·福特说他的愿景是“使每个人都拥有一辆汽车”。万科的愿景是什么呢？或许可以这样表达：“当城市再不需要住宅时，最后一套住宅是万科建的。”
作为全国性房地产开发商，万科制定了“区域化”、“集约化”的区域发展策略。自2003年，积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，逐步形成东部沿海布局，并考虑以成都、武汉为基础，拓展内陆区域经济中心城市。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整；未来10年，万科将努力实现精细化——在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越。
“第三个十年中长期发展规划”提出，未来10年，万科的战略目标是“有质量增长”。这一战略目标包括以下标准：保持30%高速增长；提高增长的质量——衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率和人均效率）、客户忠诚度、产品与服务创新。我们相信，如果实现了“有质量增长”的这些标准，作为水到渠成的结果，到2014年，万科销售额将增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。[32]
有质量增长，是万科的持续增长之道。
地产骇客
2004年初，北京国贸大厦，《中国企业家》杂志的年会论坛。
天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在三年之内超过万科，成为行业第一。年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我以经验之谈劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
孙先生回了句：“说说还不行吗？”
“当然可以。”
2003年始，伴以高调的广告攻势，天津顺驰急速进行全国性扩张。进入2004年，在土地竞标时更是不惜高价，连连得手，引起同行关注，媒体关注，万科亦在关注。
对于顺驰现象，万科研究报告中的三点引起我注意：
第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求反应敏感，企业的贯彻执行力强，员工斗志旺盛，经营上极其强调现金流，产品专注住宅开发，成为天津卫杀出的一匹黑马。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队。经验证明，地产行业高速发展期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年底，顺驰预交地价款的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从现金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。
结论：孙先生在赌博，高价拿地的时候，他就没有准备按时付钱，是在与政府博弈，属恶意竞争行为啊！
我赞赏这份分析透彻的报告。第一，看到这匹黑马的竞争优势，值得万科借鉴；第二，责成人力资源部研究对策，减少挖人对万科的冲击；第三，约孙先生谈谈，告诫恶意竞争要不得，再以万科第一轮盲目扩张为戒，把握好节奏，切忌昙花一现。
后来得到人力资源部的反馈意见：顺驰对万科的人不感兴趣，因为万科培养出的骨干不符合对方的超常发展理念和操作手法。简言之：万科的人在顺驰不好使。结论在意料之外，却在情理之中。
前《万科》周刊主编全忠离开万科后创业，与顺驰有业务来往。通过他的安排，我专程前往天津拜访孙先生，在一家古色古香的餐厅午餐。
我开门见山谈了万科的分析报告，特别表示欣赏顺驰的贯彻执行力和重视现金流的策略，也佩服顺驰在天津树立的竞争力优势和口碑：“顺驰有较强的社会资源整合能力，包括政府部门、金融及媒体，产品品质也很好，尤其注意到顺驰在天津项目的环保概念也相当先进、实在。”
我也对顺驰急速跨地域扩张提出忠告：“万科曾经盲目急速扩张吃了苦头，尽管今天市场扩大了数倍，顺驰的包袱也远比当年万科轻，但紧张的资金链能撑多久呢？本来一家很优秀的地域公司，盲目跨地域扩张，如果资金链断裂而走下坡路，是很可惜的。”
我直言不讳：“瞬驰不惜一切代价抢资源的做法是在赌博，赌地价持续增长，赌房价持续增长。地价房价一旦停止增长，你怎么办呢？人民银行‘121文件’对开发商购买土地的限制，使通过银行贷款拿地成为不可能。现金流靠什么支撑呢？顺驰在天津的销售旺盛，资金回流理想，但一个天津的销售回笼资金能支撑迅速扩张所需的土地款吗？你拿着美国绿卡，赌输了，扔下烂摊子，一拍屁股去美国了。”
老王的话很重，孙先生却没有流露任何恼火的表情，甚至没有表现出不高兴，满脸笑容，诚恳地表示：“今年我们一直在调整自己的目标，要达到100个亿。其实，根据最近一线公司的上报数字，保守估算，今年销售回款可以达到140个亿。你担心资金链问题，有许多机构找到顺驰合作，公司本身也计划6月份在香港上市，资金不是问题。”
“好，假定市场持续增长，假定你6月份能在香港上市，但这样急速发展，管理团队能跟得上吗？建筑质量能保障吗？你这是在透支品牌，不可取。”
孙先生笑嘻嘻地反击：“只重视眼前利润不重视增长是短视，追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。我们在石家庄5.97亿拿的土地，当地开发商说顺驰的竞买扰乱了石家庄土地秩序，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递错误信号，影响石家庄土地的持续开发。嘻嘻，这罪名大了。”午餐持续了三个小时。孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。
《中国企业家》杂志2004年第三期封面专题《顺驰中国》的文章预测：中国地产业已经到了大洗牌的前夜，谁有可能继万科之后成为地产界新的标杆企业？
浮躁与浮夸的时代徐徐拉开序幕。
2004年8月，21世纪博鳌房地产论坛。我同孙先生一起坐在论坛的嘉宾席上。
主持人、首创总经理刘晓光问孙宏斌：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”
“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“没什么对策，还是以前的办法，合作开发，快点发展。今年目标100亿，预计打不住，140亿。”
坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”
就在数年前，知名度远高于顺驰的大连万达曾放言：三年超过万科。
