什么超过万科呢？
万科专注住宅业务，我想这种超过当然是指住宅业务。三年过去了，万达不再提超万科的口号，董事长王建林提出：万达业务重点转向商业地产。[33]
顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，有领先，有赶超，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组，就可能快速达到这个目标。但如果仅仅从企业自身的内在增长来看，超常速度发展孕育着高风险，比如管理团队的培养是否能跟上，产品质量是否能保持水准等等。企业高速增长的假定前提是市场高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。
从更深层次考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量。只要企业具备核心竞争力，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力；相反，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子不胜枚举。
当时，万科恰好走了20年的路程。第一个10年万科走了多元化的道路，第二个10年完成了多元化向专业化的转变，第三个10年目标是实现精细化经营管理。换句话说，中国房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在未来10年中立于不败之地。各领风骚三五年，不是万科追求的。
有的人选择先做大，再做强，万科把做强看得更重要。
先做大还是先做强的争论，如同专业化和多元化之争，还会持续下去，而时间才能说明一切。
一年之后，顺驰开始进行大规模人员调整，有关顺驰的质量问题、二手门店卷资出逃、员工讨薪等新闻不时出现。第二年初，孙宏斌宣布顺驰将出售一些项目。9月，顺驰与香港路劲签署了股权转让协议，孙宏斌以12.8亿元的代价出让55%的股权，失去了对公司的控制权。2007年1月，路劲宣布收购孙宏斌手中的剩余股权，孙宏斌黯然出局。从博鳌房地产论坛的争论到这一天，不到两年半时间。
但作为地产业的一名硬汉，孙宏斌没有倒下，他转而苦心经营另一家牢牢控制的公司——融创，并重新振作起来。2010年，融创成功在香港联交所主板上市。2012年6月，融创出资33.72亿，收购在另一次房地产寒冬中遭遇危机的绿城9个项目的部分股权。2013年初，融创中国发布公告，公司2012年实现销售356亿元，比上年增长了86%，业绩高速增长，规模逼近中国房地产行业前十名。
还是巴顿那句话，衡量一个人的成功标准不是看他事业顶峰的表现，而是看他跌下低谷后的反弹力。
给自己加码
7月6日，俄罗斯厄尔布鲁士峰。A组队员在向导弗拉基米尔带领下上路。走到海拔4800米的高度，开始刮起6~7级大风，撑住雪杖，弯腰侧身躲避。到了海拔5000米，狂风更强了，队伍停顿下来，偎依一起，等待风雪减弱再前进。一些队伍扛不住强风，开始下撤了。中国队员们继续前行。12点半，队员几乎同时登顶，唯有华大基因的汪建博士落在后面。
20分钟后，顽强的汪建步履艰难地爬上顶峰，趴在雪地上呕吐。显然，这是个新手，身体并不适应高山环境。下撤时，我们发现他走路摇摆，后来干脆坐下来不肯走。这是明显的高山反应。我硬把汪博士拽起来，在两位向导帮助下往下撤。缓解高山反应最有效的方法就是下降海拔高度。到海拔4800米处，汪建感觉好了一些。突击营地派出一辆压雪机开到海拔4000米处接应。
安全返回突击营地铁罐房，我钻进睡袋呼呼大睡，醒来已经是晚上9点。腹中饥饿，到厨房找吃的，看到王巍和汪建正在剥小葱炒鸡蛋。汪博士吃了半截又呕吐了，高山病症状还未消失。[34]
长期以来，西方人习惯认为阿尔卑斯山海拔4810米的勃朗峰是欧洲最高峰。到20世纪50年代初，国际学术界达成共识，以高加索山系大高加索山脉的主脊作为亚欧两洲陆上南段的天然分界。自此，海拔5642米、位于俄罗斯境内的厄尔布鲁士峰才被定义为欧洲最高峰。
在厄尔布鲁士营地四望，皑皑雪峰，墨绿森林，空气沁着凉意。这个营地曾是前苏联著名疗养院，由于游客稀少，加上年久失修，有点破败荒凉。山的那一边，就是战火纷飞的车臣。
A组登顶的第二天凌晨4点，B组出发冲顶。10点钟，我背上山地伞，由次洛陪同，沿着滑雪道向上爬，寻找适合飞伞的场地。很快爬出一身臭汗。瓦蓝的天空，没有一丝云彩。俄罗斯青年男女在滑雪跳台上冲刺、腾越……
风向北偏西，风力2~3级。选好临时起飞场地，展伞翼，系好背带准备起飞。一具正常配置的滑翔伞重量18公斤，包括伞翼、背带和副伞；山地伞的重量只有3.7公斤，重量减轻了，适合负重攀登，代价是对身体的保护大大减少，简单到没有副伞。换句话说，如果在高空伞翼出状况，就只有听天由命了。
“起！”身体倾斜向下，迈开双腿，一步、两步、三步……要靠跑动的速度抵消顺风的风速才能将伞翼托起。海拔3300米的高度，拖着伞翼狂奔，随着心脏的狂跳，伞翼缓缓张开，“呼啦”一声，伞翼全部张开腾起，起飞了！
在我飞伞的时候，B组全体登顶成功！
聚餐成了狂欢，队员们频频举杯，伏特加一口闷，歌声、笑声不断。我申请余下的时间继续飞伞，队长爽快答应！
攀登厄尔布鲁士峰，因为难度不大，体能消耗小，感觉不够尽兴，会忍不住给自己加码。在人生旅途，在工作中，尤其面对客户提出的要求，我也在给自己、给公司加码，提出新的要求和挑战。
武汉垃圾场事件
2001年4月，万科与武汉市东湖区政府签订协议，拿到四季花城地块。地块附近有一个垃圾场，规划最近距离800米，最远为1100米。协议明确规定：垃圾场会在我们买下地之后2~3年内关闭，随后进行覆盖、绿化。
项目施工阶段,苍蝇和臭味就已经困扰工人们。但武汉万科认为，垃圾场在红线两公里之外，苍蝇和味道又只有夏天才有；加上这个垃圾场早已存在，武汉市民都知道，既然是都知道的，就是默认接受的，“问题不大”。再说，反正入住以后垃圾场很快就会被关闭，熬也熬得过去。
2002年初，项目销售。6月，部分业主开始关注垃圾场问题并在“万科论坛”上公开讨论。2003年夏天，项目交付。此时垃圾场违规扩建，加上夏季吹东南风，焚烧垃圾的气味严重影响已入住业主的生活。万科员工反复解释：政府已经承诺要关闭垃圾场。业主抗议一阵之后，不闹了。他们也觉得搬迁垃圾场是有希望的。
2004年4月，业主间流传出一个消息：现在政府找不到新的垃圾填埋场地址，如果关了这个填埋场，政府没有其他地方可选择。另外政府想利用这块地建一个垃圾中转站，把武汉的生活垃圾运到这儿来压缩，再装车运到更远的地方去。而垃圾中转站的使用寿命是30年。
大规模群诉爆发了。
就在此时，我要去武汉大学演讲。业主得知消息后，要来演讲现场“找王石要说法”。武汉公司很紧张，建议我回避。我回答：“为什么要回避？到了武大演讲现场，我还能回避吗？”
赶去演讲途中，车被四季花城业主拦住了。我表示，武大演讲结束后，会专门去跟大家见面。业主表示不为难万科董事长演讲，但演讲一结束，抗议将立刻开始，并且要求必须到四季花城对话。
武汉万科总经理陪我前往武大。临近会场，看到站着一些穿蓝裤子白衬衫的小伙子。我问：“这是万科社区的保安员吗？”武汉万科总经理回答：不知道。
我说：“真不知道就好，但如果这些小伙子是咱们的保安员，那你犯了两个错误。第一，派保安员犯了一个错误，道理很简单，业主们是想制造压力，而不是来揍我的。维持秩序的保安员一旦与业主发生肢体冲突，反而是在制造负面新闻。第二个错误，你还撒了谎。”
几分钟后，我看到小伙子们撤走了。
讲演中忐忑不安，就连同学们半途去上厕所回来，我都以为是业主进来了。我做好了业主冲击现场的准备，但是他们没有这么做，这令我感动。我决定改变行程，第二天去四季花城主动见投诉业主。
见面地点在社区活动中心二楼。业主代表有四五十人，有打着白旗的，有头上扎白布条的。我一到，他们就高喊打倒武汉万科总经理。我有点纳闷，应该打倒王石才对，怎么是打倒武汉万科总经理呢？业主七嘴八舌开始投诉，我明白了，武汉公司没有处理群诉的经验，一直在回避。[35]
当时正是台湾地区领导人选举期间，电视台天天有转播。我看业主扎白布条，开玩笑说：“你是蓝党还是绿党？”大家笑了，现场敌对气氛缓和了。
沟通中，有位怀孕女士的发言让我震惊。她说，小区不仅可以闻到垃圾场臭味，拾荒者烧一些废铜线的线皮，这会产生致癌二噁英，要求休会，让我到垃圾现场亲身体验。
垃圾场恶臭。换位业主的角度，感到心情沉重，下决心，即使承受很大的代价也要解决垃圾场对业主的困扰。再同业主会面，我表态：“对此事万科有责任，我们应该与业主共同面对，必要时给予赔偿。但今天不会有结果，业主信任我，我一个月后再来跟大家见面，评估万科的行动能否见效，如何？”业主们同意万科董事长离开，离开前，热情邀请我合影。
垃圾场事件如何解决？确实棘手。同万科的团队讨论解决方案时，我亮了一个极端方案：实在不行，允许业主退房。按照此方案，预计损失至少7000万，最多可能上升到1.3亿，不确定的是如何补偿业主的装修部分。团队明白了董事长不惜一切代价解决此事件的底线，反而放下了心理包袱，多方寻找解决方案。
5月，分管客户关系的解冻代表总部抵达武汉，负责前线指挥，落实：免费为业主安装纱窗、提供空气清洁器；协助政府积极寻找新的垃圾填埋场；与当地媒体充分沟通，以开放心态增加透明度。
在武汉的第一个星期，解冻瘦了5公斤。
一个月后，我再次来到武汉，拜会市长。谈及垃圾场搬迁事宜。坐下来，还没来得及张口，李市长先吐槽了：“武汉作为一个特大型城市，现在苦于为殡仪馆找地方，每天这个城市死多少人啊？殡仪馆不够用。但是把殡仪馆建在哪里，哪里都反对。”市长把我要谈的话给挡了回来。
如何见业主呢？武汉万科副总经理张旭拉上客户关系中心的段世忠，跑到垃圾场蹲点。没想到，这一蹲，竟看出点端倪来。
这个垃圾场是由世界卫生组织资助的，当初的设计标准很好，有详细的操作规范：倒一车垃圾，立马覆盖一层泥土。覆土不仅能把臭味压住，还造出一种无氧的环境，就不会发臭了。可现状是什么呢？为了节省成本，垃圾倒完不覆盖，敞开一天，甚至几天都不覆盖。垃圾在武汉的高温炎热下腐败，招来蚊蝇，加重了污染。
因为垃圾场敞着，进而有许多拾荒者进来翻捡，垃圾与空气充分接触，臭味更加浓烈、散发。拾荒者捡电线的收入最高，捡到电线后在垃圾场外烧电线皮，燃烧产生二噁英，连同垃圾的气味一起飘散。
可行的方案是：万科接管垃圾场，我们买泥土，负责现场覆盖。同时，给予拾荒者一定补偿。
几个月来，第一次看到解决问题的曙光。
万科做通拾荒者头头儿的工作，要求他帮我们管住下面的人。有一次，这个头头儿的哥哥非要去捡垃圾，哥俩打了一架，从此以后，再没有人去翻捡垃圾。问题解决了。[36]
垃圾场问题尘埃落定，客户却没有停止行动：“王石答应我们的5台空调和5台空气清新机呢？王石不还要再来见我们一次吗？”
公司的颜雪明律师起草了一封信，大意是：“作为上市公司的董事长，我既要照顾业主的利益，也不能违背股东的利益。”意思是，现在问题解决了，就不用再补偿空调和空气清新机了。同事们也不同意我再去见业主，但我想既然答应过要见，他们也还惦记着，那当然要见。
飞到武汉天河机场，是中午时分，座谈会下午3点开，中间有一段午饭时间。武汉公司的车载着我在街上转了好半天，来到常青花园小区里的一个餐馆。餐馆很“特别”，大门背对马路，朝着小区里开。
坐下来，我问：“王石是不是已经不能在武汉大街上吃饭了？”
同事们一愣。
第一，王石没做什么不对的事情；第二，万科没有做什么见不得人的事。一个项目发展过程中碰到问题，我们必须和客户共同面对，共同寻找解决办法，怎么至于连吃饭都要找一个门朝里开的地方？
“还是换个地方吃饭吧！”
下午3点，准时与客户座谈。将近会议结束时间，一位同事提醒：“各位业主，王总马上还有另外的安排，我们会议就到此……”我立刻插话说：“我专门赶过来听取大家的意见，大家表达的意见我都已经听清楚了，并指派解冻代表我全权处理这些事情。如果你们除了刚才所谈的之外，还有其他要补充的，尽管说出来。我晚上确实还有安排，但如果你们觉得还没说清楚，还需要我留下来继续说的，我也可以留下来。”
业主没有再说什么。
“现在，我可以去吃晚饭了吗？”
第二年，政府为垃圾场找到了新址，四季花城旁的金口垃圾场也就此关闭了。那年6月30日，四季花城二、三期交付的当天，场内所有垃圾全部覆盖完毕。武汉万科同事和约70名业主在上面种植了5亩“万科林”。现在那里已经面貌一新，垃圾场的记忆渐渐被人们淡忘。
武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度：红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素，以及项目红线外1公里内所有不利因素。今天，走在万科每一个销售现场，都能清晰看到这份文字提示，销售人员也会口头知会客户这些信息。
在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失，衡量我们成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。这一点，我坚信不疑。
SEE民主选举
2004年6月，受首创公司董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE生态协会成立大会。
行程的最后一段没有道路，必须穿过沙漠。普通的车吃不消，换乘北京吉普212，在沙丘上“冲浪”半个多小时，反复冲顶，下坠，不时有失重的感觉。一路颠簸，抵达沙漠深处的月亮湖旅游度假基地宾馆。
近年越来越多参与公益环保事业，也更乐意与企业家一起来做点事情。接到晓光的邀请，我欣然前往，但起初，并没有对这个组织寄予很大期望。
半年多之前，这个基地的主人、北京企业家宋军邀请首创刘晓光、《华夏时报》杨平等人来参观。除了沙漠生态旅游业，宋军的公司也收购肉苁蓉生产补酒。肉苁蓉寄生在沙漠植物梭梭树的根部，牧民要想得到肉苁蓉换钱，长远来看，就要自觉保护梭梭林，客观上有助于固沙抗旱。这是不是一种以市场化手段来防治荒漠化的办法呢？宋军的想法打动了刘晓光等人。身处茫茫沙漠中，更加感受到：“人类对自然的毁坏有多大，就会遭到自然多大的报复。”一番合计，形成了一个想法：动员100名企业家，每人每年出资10万元，加上首创集团和北京市环保局为阿拉善治沙争取到意大利政府的1000万欧元赠款，启动资金大约两个亿，用于治理沙漠。[37]
筹备了三个月，最后选择6月4日——“世界地球日”的前一天，在贺兰山西麓腾格里达来沙漠的月亮湖召开SEE成立大会。来自各行业的64位企业家（其中约1/4是台湾企业家）就协会的《章程》及《选举规则》进行讨论表决，选出协会管理层，最后要宣布协会成立。
原计划组织注册取名为“阿拉善生态家园基金”，英文名称采纳了环保总局官员、学者杨鹏的创意，用Entrepreneurs，Society & Ecology（企业家、社会与生态），简写为“ESE”。北京企业家关鹏鸣建议调换一个顺序，取名为“SEE”，更加上口好记，大家都觉得好。三年后，时任SEE章程委员会主席的王维嘉与美国前副总统戈尔见面，戈尔问“SEE”是什么意思。王维嘉顺嘴说成Society of Entrepreneur & Ecology（企业家与生态协会），这个说法在随后的第三次《章程》修改中被采用。[38]
会场没有安排座次，会员随意入座，符合企业家之间平等的关系。这种圆桌形式后来一直被SEE采用，只设一个讲话席，不设主席台，不排座次，不摆名牌，大家随意入座。
会议开始，由杨平做筹备工作报告，然后杨鹏介绍《章程》。出乎意料又自然而然地，会议进入激烈讨论中，企业家们拿着《章程》草案，七嘴八舌地提问、争论、跑题，会场混乱。最后争论集中在SEE的工作应该聚焦于阿拉善地区，还是不局限于阿拉善地区，分成了“阿拉善派”和“超阿拉善派”，争执不下。台湾企业家明显不满意会议的混乱状态，提出要实行“动议、讨论、表决”的议事规则——这时候，许多来自大陆的发起会员第一次听到“动议”这个概念。
最后决定用举手表决来形成决议，51名企业家举手投票，阿拉善派29票，超阿拉善派22票。[39]
29票对22票算获胜吗？是否这意味着以阿拉善派的意见为准？会场又陷入争论。招商银行马蔚华表态：“太晚了，如果没有大的不同意见，就先停止辩论，原则通过《章程》，回头筹备组再根据大家意见进行修改。”
搜狐张朝阳表示反对：“原则通过是什么意思？到底是通过还是没通过？《章程》并没有定义什么叫原则通过呀！如果今天原则通过了，那么未来做重大决策时，是一般多数就算通过，还是2/3绝对多数才算通过？我建议，《章程》最重要的一点是要规定重大决策的通过程序。首先要定义什么是重大决策，需要理事会通过还是执行理事会通过，是要多数通过还是全体通过。”
张朝阳讲完后，我起来发言：“如果按照张朝阳先生的意见，今天的会没法开了，大家都要从原则性问题开始讨论。如果要2/3多数，《章程》肯定没有办法通过，因为眼前就有将近一半会员不同意。根据我观察，在座各位的表述方式有三种。一种是台湾企业家的，要求按议事规则表决，让我们看到台湾民主选举训练带来的结果。一种是海归派，要求从头开始体现程序合法性。还有一种是包括我在内的大陆派企业家——我们搞‘原则通过’。我看，我们不可能在今晚解决所有问题，时间肯定不允许，而且会影响明天的议程。可以考虑下一次，按照议事规则、合法程序来。今天通过的《章程》宜粗不宜细，关键在于体现一种相当于宪章的精神。”
马蔚华接着说：“我们不可能把所有问题在两天都解决了，原则通过就是相对多数通过。任何好的法律，别说组织《章程》了，就是法律，颁布的时候可能就已是落后于实践了。我们明天研究透了，后天还可能修改，永远是修改的过程。我们不如今天晚上截断，原则通过，保留修改。”
马蔚华的提议得到了多数人表决支持，SEE工作范围最终确定以阿拉善为中心，《章程》以“原则通过，保留修改”的形式通过。
会员们的参与热情和民主气氛超出筹备组预料。《章程》勉强通过了，接下来的《选举规则》讨论引发了更加激烈的争论。
会议筹备组并没有做出《选举规则》文本供大会讨论，而是准备了一个15名执行理事和5名监事的名单征求大家意见，并在此基础上选举会长、监事长，然后由会长提名5名副会长和1名秘书长。另外，名单上没有任志强、冯仑、史玉柱等人的名字，理由是考虑到他们太忙，可能没有时间参与SEE的工作。而在名单中的一些人，此时却还没有到场，如柳传志、戴志康等。筹备组解释：第一，考虑发起人是否有足够的时间和精力投入这一事业，因为在座的都是企业家，都很忙。第二，考虑不同区域（尤其是台湾地区）的发起会员比例。第三，考虑不同行业的比例。第四，考虑来自不同所有制企业的比例。
筹备组良好的初衷，认为执行理事和监事的工作是义务奉献，没有利益可言，不会有人来争。这种传统思维立刻遭到了挑战，会场一片抗议声。
冯仑问：“你怎么知道别人有没有时间来参加活动？”
任志强：“不是说推选的标准之一是有没有时间参与吗？有人连这个会都没有时间参与，怎么还在推选名单里呢？”
张朝阳：“重要的是谁有推选的资格？会议筹备组怎么能有资格来推选人呢？”
张宝全说：“我觉得，筹备组是否有提名权，这是要大家表决通过的。今天没有到场的人有没有被提名的资格，这个也要大家举手表决！”
我表态：“据我所知，柳传志不会忙得不能参与社会公益活动了。他是很热心的人，不能极端地因为没有到场，就把他剔除在被提名的资格外，毕竟之前没有这个约定。有没有时间参与，可以作为我们的一个衡量标准，但是不能说第一次没到就是没时间参与，这么说极端了点。只要有合适的理由解释，就可以作为候选人。”
张树新打破僵局，提议：“我们可以以现在所坐的桌子为单位，重新发起提名。”王维嘉进一步提出一个妥协方案：“如果大家同意筹备组提名权，现在只要以桌为单位提名，增加名单中的候选人，但是不减少筹备组提名的候选人，然后实行差额选举。”
这个动议得到了包括筹备组成员在内的多数人认同。
等额选举变成了差额选举。执行理事候选人由15名增加到23名，监事候选人由5名增加到7名。当天夜里，张树新、杨平、杨鹏、关鹏鸣带着会务秘书组连夜重新设计选举程序和选票。
第二天清晨8点，选举大会正式开始，由张树新主持。有了昨天晚上的讨论和共识，选举流程经过设计安排，今天进行得有条不紊。按照姓名汉语拼音顺序，候选人每人得到5分钟，依次发表竞选演说。先选监事，由监事开会选监事长。再选执行理事，由执行理事开会选举会长和副会长。
陈东升、林荣强、卢正昕、马蔚华、张朝阳当选监事，与筹备组推选的名单完全一样。随后，监事选举马蔚华担任SEE首任监事长。
戴志康、冯仑、高文宁、韩家寰、焦家良、李谋伟、刘晓光、柳传志、史玉柱、宋军、王石、汪延、王青海、张树新、张醒生当选为执行理事，其中刘晓光与张树新是全票当选。执行理事选举刘晓光为SEE首任会长，王石、张树新、韩家寰、宋军、高文宁任副会长，杨平被任命为秘书长。接下来，协会正式举办了成立大会，会长刘晓光发表《阿拉善宣言》。[40]
除冯仑、史玉柱之外，其他13人都在原来筹备组的推选名单中。冯仑会后对史玉柱说：“我们是草根造反成功了。”虽然选举结果与筹备组推选的名单只有两个人的差别，但性质完全不一样。刘晓光在当选演说中，第一句话就说：“我现在是合法当选的了。”
我担任了SEE的副会长。两天的经历感慨良多。这是改革开放以来，企业家以治沙为载体进行的第一次自治尝试。治沙能不能有结果，我觉得已经在其次，更重要的是过程体现了民主的气氛和精神，这可能对社会进步的意义更大。这个过程不仅是对大自然荒漠的改造，更是对我们自己内心荒漠的改造。这一天，在场企业家们都很兴奋，纷纷说这是一个创举。海归派、本土派、宝岛派，尝试融和、妥协，一起做事情，令人期待。
被这种新鲜的尝试所吸引，从此我成为SEE的热情参与者。
煮泉论扶桑
8月，付桑带队，我和冯仑、胡葆森、冯佳几人相约攀登日本最高峰、海拔3775米的富士山。
铅色灰云笼罩富士山峰，车外的雨越下越急。汽车抵海拔2305米位置的五合目[41]。登还是不登？当然登，风雨无阻！
出发不久，山风裹挟着瓢泼大雨无孔不入，身体很快湿透了。浓雾下沉，能见度极低，路上只剩下中国来的这支队伍在攀登。到了七合目，冯佳放弃，其他人继续上到九合目住宿。第二天一早，我、葆森、冯仑和付桑登顶。从未攀登过这个高度的葆森和付桑兴奋不已，最后一个登顶的冯仑扯嗓子唱起了陕北信天游。
撤下山脚，同冯佳会合，当晚来到热海，选择一家幽静的度假山庄泡温泉。黑檀木的温泉池散发着幽香，五人浸在热气腾腾的温泉中，谈论对日本岛国的感触。
日本是个什么样的国家呢？在许多国人眼里，这是一个不大的岛国，“小日本”成为中国人常用的指称。同时，这个“小日本”又是个野蛮的国家，一个从不知道认错甚至无法理喻的国家。我曾经就是如此认为，但自80年代同日本企业打交道，多次访问日本之后，印象有了改变。
第一次访问日本是1986年。近20年间，趁访日商务机会，拜访民间社团，游览寺院、莽原、山川，考察古建筑、博物馆。曾从九州熊本驱车，经濑户、明石大桥穿越四国、本州，再乘火车穿越青函隧道抵北海道，贯穿列岛旅行，比一般中国人经历的感受要多一些。例如，相对日本的本州、九州岛，四国是不太发达的地区，却俢建了举世瞩目的跨海大桥；也正因为四国历史上交通相对封闭，盛唐文化的影响保存得更原汁原味，无论餐馆还是寺院，都能看到朴实苍劲的书法，盛唐遗风扑面而来！当你在感受濑户、明石大桥的壮观，获知大桥在100年前就有规划蓝图时，怎能不油然而生佩服之感呢？我们很容易看到，日本是一个不仅经济发达，而且百姓富足、吏治良好、教育优秀、环境优美、人均寿命高的典型后工业社会。从企业视角看，更有许多方面都值得中国企业借鉴和学习。
说到盛唐，不仅想到诗画，还会想到“仓廪实而知礼节”的盛景。在日本，无论大城市还是偏远山村，都能让人感受到居民彬彬有礼、整洁干净，没有随地吐痰、随手扔垃圾的现象。穿越日本列岛的旅行中，竟看不到交警的身影，而人人自觉遵守交通规则。日本大都市白领离不开香烟，男士更喜欢下班后居酒屋一醉方休，但公共秩序和卫生却保持良好，除非公祭节日，不见大声喧哗。有着“知书达理”传统的中国，如今却是另外一番不敢恭维的情景。“现在中国的经济还不行，只要经济赶上日本，社会环境自然就会有新的面貌，失去的优良传统也会找回来。”一些朋友这样回应我的感慨。如今中国国内生产总值的规模已经超过日本，但国民素质提高却不一定同步，至少企业素质的提升是如此。
著名财经杂志《财富》每年都有一个世界500强企业排行榜。虽然国际上都看衰日本经济，但到2003年，在世界500强中，日本企业仍高居88席之多，而中国只有12席，且多是垄断型国有企业。这还仅仅是企业规模上的比较。在技术创新体系建设方面，每万名劳动人口中，日本的研究人员数量为全球之最，2000年为109.3人，高于美国的73.8人、法国的60.3人、德国的59.6人以及英国的54.8人。尚处于起步阶段的中国企业中，研究型人才少而又少。
研究和开发经费支出占国内生产总值比重，在一定程度上反映国家经济增长的潜力和可持续发展能力。2000年，中国在这一指标上的支出为896亿元人民币，占国内生产总值的比重历史上第一次达到1%。同一指标，日本2000年是3.12%，不仅远高于中国，也高于美国的2.65%、德国的2.37%、法国的2.17%、英国的1.87%。这一指标显示出“小日本”并非一些国人所想象的目光短浅的民族。只有着眼未来，才舍得花大本钱为未来投资。
再看看专利发明：可比较的统计数据，1995年，中国申请专利数量占世界的1.45％，批准量占全世界的0.48％，日本申请专利数占全世界的13.48％，批准数占全世界的15.3％。中国企业家还要记住：自然科学方面，日本获诺贝尔奖的人数已达到12，中国大陆仍是0。
另一方面，中国却为国内生产总值增长付出了很大的环境代价。截至2000年底，日本的国内森林覆盖率近64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。中国森林面积只剩下15.8亿公顷，森林覆盖率是16.55%，远低于世界平均水平；人均森林面积0.128公顷，只相当于世界人均0.6公顷的21.3%。
减少能源消耗不仅事关提高生产率，更是减少环境破坏的攸关问题。以单位能源每千克油当量使用所产生的国内生产总值计，中国大约是0.7美元，不仅低于发达国家，也低于印度等许多发展中国家，而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元，为全球之冠，约相当于中国的15倍。2004年，中国国内生产总值占世界的4％，石油消费已跃居世界第二，发电量消耗占全球消耗的13%，钢材消耗占27%，水泥消耗占40%，煤炭消耗占31%。曾经惹得全世界的人都担心中国增长会否导致全球资源不足，“中国崛起会不会饿死全世界”？
日益被污染的大地，断流的黄河，黄河化的长江，沙尘暴的首都，是环境不可承受之重的警告。中国的生态已经不堪重负，更堪忧的是同样荒漠化的心灵。比较企业，在谈生产率和质量的同时，不得不说到企业最基本的生存之道：信用。同样是奶制品质量出了问题，日本一家老字号企业因此轰然倒闭，而中国同行企业却安然度过危机，为什么？因为中国的信用危机是行业性的、社会性的，而不是个别现象，所以面临信用危机的企业依然有生存的理由和空间。产品信用如此，企业之间的信用也堪忧。我们所熟知的是：国有企业相互拖欠货款，造假经济规模庞大，假冒产品侵权，合同欺诈，拖欠民工工资愈演愈烈，等等，信用败坏正在严重侵蚀这个国家的市场经济。
信用问题的解决，光靠外部的法律监管、内部的企业治理结构都是不够的，还要靠人们心中的文化，乃至信仰。要构建文化资源，中国企业从何入手？日本企业是从传统文化中吸收营养，建立了令世界瞩目的现代企业文化制度，比如丰田工作法。他们的经验和智慧值得中国企业家借鉴。如果中国企业不能建立起值得世界尊敬的企业信用体系，仅有“中国速度”和“中国价格”，我们能形成一批具世界竞争力的中国企业吗？
假如明天世界毁灭
2004年末，照例是各种会议，颁奖与被颁奖，红酒、讲演、笑声。一天三四个会连轴转，早上还在上海，午餐已在北京，晚饭又是在飞往深圳的途中。一天下来，想想参加了哪些会议，见了哪些人，说了哪些话，已是混淆不清一锅粥，如同中国人的欧洲旅行团一般，走马观花，来去匆匆。
有一个会却不会混淆。12月12日，在北京天伦王朝饭店，阿拉善SEE生态协会召集的论坛，题目是《企业家的人文关怀与社会责任》，讲演人：台湾文化评论家龙应台教授。
龙教授的讲演引用了德国宗教改革家马丁·路德的一句话：即使知道明天世界要毁灭，我今天还是会将树苗种下。
龙教授说，民间组织是公民社会的萌芽。18世纪的德语地区有上百个小公国，其中魏玛大公国对德国的统一起了至关重要的作用。为什么能起这种作用？因为歌德在那里，一批艺术家、文学家、哲学家聚集在那里。为什么是在魏玛呢？因为有魏玛大公国贵族的支持。今天的中国贵族在哪里呢？没有贵族，但有企业家。企业家不仅是财富的创造聚集者，也是文化、品位形成的创导者。2003年美国企业家为社会捐款2030亿美元，捐赠的对象：医疗49％，教育研发17.9％，宗教11.5％，社会福利11.5％，社交2.7％，艺文2.3％。你会发现，捐资的一半用于医疗，排第二位的是教育研发，第三位的是宗教。而在台湾，最大的社会捐款用于宗教，主要是佛教的寺庙。同利他主义的西方基督教不同，中国人的宗教信仰有强烈的功利倾向，比如祈求保平安、生贵子、发大财等，捐款几乎全捐给寺庙了。这方面，大陆也差不多吧？……
言下之意，在中国人的社会，如果知道明天世界毁灭，恐怕就没有人会去种树苗了。因为强烈的功利意识支配，人们的眼光局限于自我，局限于眼前，没有种下树苗、培育萌芽的志向和心愿。一个没有萌芽的社会，只能看到越来越多的老朽，注定是会枯萎的。
假如明天世界毁灭，你会做什么？
[31]实际上，万科于2010年销售额突破了1000亿元。从2004年9月发布“第三个十年中长期发展规划”起，用了6年时间突破千亿。
[32]万科为实现“有质量增长”提出了三大策略：
第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的比较竞争优势。万科将推动运营机制的变革，从当时以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。
而在客户细分策略下，不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身价值锁定。
第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但国内生产总值却占到了40％，居民储蓄余额占全国的1/4，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来10年，将把业务聚焦在城市经济圈，集中资源，实现集约型扩张，在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略。在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比，以绿色、环保标准生产宜居住宅。
[33]若干年后，万达在商业地产界形成自己独特的商业模式，成为商业地产第一，规模也突破千亿大关。
[34]当时我认为，汪建的身体根本不适合登山，硬撑着登上去，并不是一种负责任的态度。但汪建凭一股土匪气，坚持训练，攀登能力不断提高，并在6年后与我一同从南坡登上珠峰。
[35]武汉公司作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素，本能地选择趋利避害，自觉不自觉地回避垃圾场信息，怀有侥幸心理，一方面认为属于红线外问题，相信政府会履行承诺按期关闭；另一方面，由于客户入住率不高，投诉声音不是很大，对垃圾场事件发展态势没有充分估计到。
投诉出现后，销售现场还没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知——这也成为后期客户就垃圾场事实知情权问题群诉的焦点之一。
新垃圾场选址的工作也一直未成定论，垃圾场的扩容更增加了客户的担忧和不满。随着一期业主入住增多，二期A区业主办理交付，投诉量在一段时间内开始增多。在这种情况下，武汉公司对潜在的危机认识不足，对政府部门的扩建行为以及垃圾场运行过程中给业主居住造成的影响没有进行监测、评估和分析。正是由于在与业主的沟通中公司仍被动地应对投诉，武汉公司没有主动建立良好的沟通平台。客户对政府的不信任和对武汉公司的积怨由此产生。
[36]这个事件后，万科客服系统总结出一句话：“待在空调房里不可能找到解决问题的方法，到现场去才能。”段世忠在垃圾场蹲点了一个夏天。据说，司机大哥都不愿意靠近垃圾场，去一次车里一个星期都有臭味；每去一次现场，衣服能臭一个星期，所以离开后必须赶紧换洗。但是段世忠在这里足足待了几个月。
年龄偏大、学历不高的段世忠，现在已经成为武汉万科客户关系中心的负责人。他不仅能吃苦，还肯动脑筋，自己琢磨发明了一套维修工作法，“段世忠维修工作法”是万科集团至今为止唯一一个以人名命名的工作流程。
[37]最初大家对治沙的共识：投入资金启动项目，动员牧民们搬到沙漠周边，帮助他们种树、种中草药，安排再就业。创造一个有活力的再就业工程，把牧民从生态脆弱区搬出来，形成一条良性的循环链。而对组织的共识包括：第一，要有正规的基金；第二，要有规范的管理；第三，透明化。
[38]2004年6月5日，SEE协会在阿拉善成立，组织以“协会”名义运作。直到2008年12月，基金会才在北京市注册成功。
[39]当天共有64人投票，5名当选监事为陈东升42票，林荣强47票，卢正昕57票，马蔚华61票，张朝阳57票。
[40]15名当选执行理事为戴志康30票，冯仑54票，高文宁63票，韩家寰58票，焦家良48票，李谋伟59票，刘晓光64票，柳传志54票，史玉柱37票，宋军62票，王石61票，汪延62票，王青海34票，张树新64票，张醒生49票。
[41]合目是山的高度单位。富士山由山脚到山顶分为十合，山脚下出发到半山腰的地方称为五合目，由五合目再往上攀登，便是六合目、七合目，直至山顶的十合目。
第二部分
2005~2010年
2005年 建筑
北极归零
登上海拔5985米的非洲最高峰乞力马扎罗峰、海拔6194米的北美最高峰麦金利山峰、海拔8848.13米（如今是8844.43米）的亚洲最高峰珠穆朗玛峰之后，我又在2003年12月28日登顶海拔5140米的南极洲最高峰文森峰，2004年1月23日登顶海拔6964米的南美最高峰阿空加瓜峰，7月6日登顶海拔5642米的欧洲最高峰厄尔布鲁士峰，7月28日登顶海拔2228米的大洋洲最高峰科修斯科峰（另一说大洋洲最高峰应为印尼新几内亚岛上的查亚峰，海拔5030米，我于2006年12月24日登顶），至此我已经登上了七大洲最高峰。
接下来的目标是徒步抵达南北两极，完成“7+2”。在此之前，全球登上七大洲最高峰的有117人，到过南北二极点的42人，抵达地球三极的14人，完成“7+2”的有5人，这5人中没有中国人。
1月，天寒地冻，吉林北大湖滑雪场。白雪覆盖的白桦林里，搭起一堵“U”形雪墙，支两座帐篷，这就是一个野外滑雪穿越训练营地了。模拟极寒生存环境，为穿越北极、南极做准备。同自上而下的雪道滑雪不同，越野滑雪还要上坡，滑雪板上坡行走本来就吃力，再拖着模拟30公斤重物的雪橇车，即使是零下20度的天气，也走得汗流浃背。
