《3G资本帝国（出书版）》作者：克里斯蒂娜·柯利娅/译者：王仁荣
作者: 克里斯蒂娜·柯利娅
出版社: 北京联合出版公司
译者: 王仁荣
出版年: 2017-6-1
内容简介：
3位默默无闻的巴西人，以金融业起步，最终实现了惊天逆袭，鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿等巨头，缔造出3000亿美元的超级帝国。其巨大的胃口和锋利的牙齿，惹恼了包括奥巴马在内的诸多美国人，却被巴菲特引为自己的死党、被吉姆·柯林斯视为匹敌乔布斯的顶尖企业家。三剑客的低调，使得3G资本周身笼罩着神秘的气氛。在巴菲特、吉姆·柯林斯等人的协助下，克里斯蒂娜·柯利娅终于通过追踪三剑客一路走来的传奇历程，挖掘出了3G资本的核心精髓。
炼狱般折磨的反垄断鏖战，拿下南极洲啤酒开启国际化道路；精湛巧妙的反向并购安排，英特布鲁最终被收入囊中；520亿美元真金白银肉搏百威啤酒，在狂风暴雨的金融危机中闲庭信步;千亿美元“核弹”掷向啤酒行业，吞下南非米勒缔造世界啤酒帝国……
精英体制融合崇尚执行力的精神，终使最杰出的人才能留下来；扁平化的机构设置搭配陡峭的动态薪资制度，充分释放出所有人的无限潜能；共同愿景焊接合伙人制度，让所有人牢牢地被捆绑在一起……
目录
版权信息
赞誉
推荐序1 大梦谁先觉
推荐序2 价值创造的核心是文化和人
推荐序3 用资本创造价值
推荐序4 确保3G资本成功的十大黄金法则
译者序 野心无止境，谁会是3G资本的下一个目标
第 一 部 分 精英文化，3G内核的形成 01 百威啤酒门口的“野蛮人”
02 哈佛的冲浪者
03 寻找“PSDs”
04 说到做到
05 要么出成绩，要么出局
06 从银行家到商人
07 “三剑客”的形成
08 加兰蒂亚投资银行的支柱
09 构建帝国的根基，拿下博浪啤酒
10 “像疯子一样”
11 自我毁灭的种子
第 二 部 分 摆渡者，跨实业与资本的“增长”大师 12 “只会一招的小马驹”
13 用对手的现金消灭对手
14 反垄断战场上的大卫和歌利亚
15 巴黎、纽约、伦敦、圣保罗和8 500封电邮
16 10亿美元的回报
17 下一个目标？
致谢
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年轻时的豪尔赫·保罗·雷曼。他在哈佛大学学习经济学，用了3年时间完成了本该4年完成的学业。在那里，他认识到与优秀人才相伴以及保持成长野心的必要性。
在加兰蒂亚早期的日子里，水下捕鱼将贝托、马塞尔和雷曼紧密地联系在一起。现在，他们仍然一起进行水下捕鱼运动。
2008年，雷曼及苏珊娜和巴西前总统费尔南多·亨里克·卡多佐及他的妻子露丝·卡多佐在中国。
就在他们在戈壁滩上徜徉时，英博拟报价收购百威品牌的拥有者安海斯-布希的消息被互联网曝光了。
加兰蒂亚以其激进和高效的风格蜚声海外。1994年，雷曼邀请英国前首相撒切尔夫人访问巴西，并与巴西的商界领袖会面。
雷曼仍然坚持每天打网球。2012年9月，他还赢得了圣保罗网球锦标赛老年组的冠军。对于重要的国际网球巡回赛，他几乎都会到场。他还因此认识了很多知名网球选手，诸如费德勒。
加兰蒂亚前雇员在2010年的合影。（从左到右）包括：阿米尼奥·保罗·雷曼（Arminio Paulo Lemann），若泽·卡洛斯·拉莫斯·达·席尔瓦和安德烈·劳拉·雷森德。
（从左到右）包括：迪尼斯·费雷拉·巴蒂斯塔，埃里克·伊梅和布鲁诺·罗恰。
沃伦·巴菲特和马克·雷曼。马克是豪尔赫·保罗·雷曼的儿子。他在3G资本实习时研究了亨氏，并建议买入亨氏的股票。2013年，3G资本联手巴菲特投入280亿美元，将亨氏收入囊中。
尽管马塞尔已经多年未在美洲饮料担任管理职务了，但他仍然参与公司的管理。例如，他坚持要继续参与公司管理培训生的最后遴选。（马塞尔和美洲饮料的管理培训生一起，右下角为马塞尔。）
沃伦·巴菲特
股神，伯克希尔哈撒韦CEO
豪尔赫·保罗·雷曼不但是我的好友，还是现在的合作伙伴。他和其团队无疑是全球最好的商人。雷曼的一生充满着传奇性，他征战商场的故事一定会给每一个人带来启发，包括我！
吉姆·柯林斯
管理大师，畅销书《从优秀到卓越》《基业长青》作者
本书讲述了历史上最具传奇色彩的商业故事之一，研究了其背后的企业家和领导者的经营理念。从起初毫不起眼到后来在全球具有巨大的影响力，3G资本的故事值得每一个巴西人为之骄傲，它与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。这是一个全世界的领导者都应当了解的故事，大可作为学习和灵感的来源。
巴曙松
中国银行业协会首席经济学家
香港交易所首席中国经济学家
在国际市场上，中国的企业正进行雄心勃勃的全球化布局，频频出手进行收购，3G资本对这些并购能提供的启示在于，收购谈判完成，只是一项成功的并购的开始而已，如何进一步推进整合，促成金融资源与产业的有机融合，才是更关键的环节。在中国本土市场上，经济的转型，行业的洗牌，以及增长方式的转变，都带来巨大的产业重构的需求。3G资本能提供的启示表现在，富有远见的并购是推动行业洗牌和产业升级的关键，而在这个过程中，则会以大浪淘沙的方式在并购中筛选出卓越的并购金融家与杰出的企业，并共同促进经济的转型进程。
王强
真格基金联合创始人
阅读雷曼、马塞尔、贝托的追梦之旅，不时会让我想起自己的创业时期。他们是三个人，当年俞敏洪、徐小平和我也是三个人。本书的作者在诠释合伙人必须具备的能力时，突出强调了相互尊重、知识构架的差异性以及包容性，而这其实正是我想向所有创业者提出的忠告。
王航
厚生投资创始合伙人
新希望集团副董事长
创造商业奇迹的企业很多，真正值得朝拜的是创造商业文明的成功企业，3G无疑是其中之一。想一想这样的场景：一群怀揣大梦想的优异年轻人聚集在一起，他们聪明，具有绝佳的领悟力和创造力；他们平等，充满慈悲情怀和成就彼此的气度；他们勤奋，感知忘我工作中的乐趣和意义；他们追求真正的卓越，致力于改进流程、生成价值，并与藏存于企业中的贪腐、骄奢与浪费作坚决的斗争。他们在人生的中途，职场的前段，就发现了自己的使命，如果有人称他们为精英，他们必然要承担他们的使命。阅读这本书，在儒家文化浸润过的中国商业社会中，我们应发现一份熟悉、一份亲切、一份不会孤独的欣喜。
张化桥
中国支付通集团董事长
湛庐文化把这本小书翻译成中文版，请我写几句。我很快读了一遍英文版，感觉不错。1971年，雷曼和另外两个巴西人收购了一家破烂的小券商加兰蒂亚。经过几十年的苦干、智慧加运气，把它变成了一家超级成功的投资银行。1997年，由于亚洲金融危机，加兰蒂亚差点翻船。1998年，它被迫以6.8亿美元卖给瑞信。之前，几个合伙人曾收购了巴西最大的啤酒公司博浪，还通过它吞并了老二南极洲啤酒，组成美洲饮料。2004年，它把自己卖给了总部在比利时的英特布鲁。由于后者股权分散，使巴西的三个合伙人有机会通过不断增持控制了全局。2008年，他们又成功并购了百威。三个合伙人还在美国成立了一家PE公司，名叫3G资本，专投美国公司。2010年，他们收购汉堡王；2013年，他们联手巴菲特，收购了亨氏食品公司。这本书比《门口的野蛮人》《资本之王》简单易懂，是少有的反映巴西经济和这三个传奇人物的书，比较适宜大众阅读。
毛大庆
优客工场创始人、董事长
有的人创业是为赚很多的钱，有的人创业是为改变世界，而3G资本创始人的初始目标是打造一套能成为所有企业的标杆的经营模式。这种意图使得雷曼等人永远以创业的初心来看待一切成绩。无论在吞下百威、亨氏、卡夫等世界知名企业时，还是在自己名下已拥有数百亿美元财富时，都是如此，创业对于他们来说，就是生活的全部，就是一场永无止境的“马拉松”。
周健工
第一财经CEO兼总编辑
三位巴西人史诗般的并购，拿下一系列世界上最知名的消费品牌，甚至连股神巴菲特也参与其中。这背后的故事是什么？除了管理大师柯林斯总结作序，只有自己阅读，才能深刻体会到一家文化优秀的公司，可以跨越行业和国度，不断创造新的并购奇迹。
秦朔
秦朔朋友圈Chin@Moments新媒体平台及中国商业文明研究中心发起人
当企业家的眼界和胸襟高于企业目前的价值时，企业就会持续成长。3G资本的发展史完美地诠释了这一道理。当巴西啤酒行业的老大博浪停滞不前时，雷曼等人为它重新启动发动机；当比利时英特布鲁躺在既往的成就上心满意足时，雷曼等人使之重新步入增长轨道；当百威在丰腴的美国市场上不思进取时，雷曼等人向其注入了强力的增长基因。3G资本的伟大，就在于它总能不断突破阻碍发展的屏障，而这显然得益于“dream big”。
李翔
资深媒体人
《李翔商业内参》出品人
几年来我通过一桩又一桩的并购，以及股神巴菲特的介绍，知道了3G资本和它的创始人——2017年的股东大会上，甚至有人问巴菲特，是否会选择3G资本的雷曼为接班人。现在，这本书介绍了这家巴西私募巨头的详尽历史，以及它的基本战略：精英治理、削减成本和不断改进。
刘明
领医创造CEO
我在老东家华润学习到了全新的商业思维，直觉告诉我这些比其他商业思维在“商业实用”上高一维度。但当我转身，与合伙人一起创办领医时，这些却让我犹豫不决，不敢尝试。幸好彼时，我接触了此书的英文版以及3G资本的相关资料，反复研读后，不但佐证了我之前学习到的“开眼的商业思维”，并使我对公司的设计产生了深刻影响。感谢雷曼和他的两位伙伴，三位老爷子用实践告知后来者：自身结构与管理体系的创新也可以为商业社会带来巨大的价值，而这种价值与科技创新带来的价值相比，毫不逊色。
大梦谁先觉
王明夫 和君咨询集团董事长、和君商学院院长
丛龙峰 和君商学首席管理学家
有一次，在香港皇家游艇会，我们和高瓴资本的张磊餐叙，问他怎么选择投资项目。他说，关键是选企业家，选择“think big, think long”的那种企业家，然后投资他们的梦想。张磊大笔投资的腾讯、京东、Uber、Airbnb、格力等公司，就是这样选的。那场餐叙的时间很长，究竟谈了什么，于今了无记忆，但张磊“think big, think long”和投资梦想的说法，令我们久久不忘、经常回味。
这本书的英文名字叫作《Dream Big》。一看这书名，我们就迫不及待地想要阅读它。周星驰说：人生如果没有梦想，那跟一条咸鱼有什么区别？Dream Big，好酷啊！什么样的人生或事业，才配得上这样的书名呢？是“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”的高志之士，还是“大梦谁先觉，平生我自知”的了悟之人？
我们阅读的是本书的英文版本，从中首次了解到3G资本这家公司。这家低调得不为中国人所知的巴西投资机构，却是多家世界级公司背后的真正操盘手和实际控制人。由3G资本操盘整合和实际控制的百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒等六家公司，年营收合计达到1 000亿美元，市值总和高达3 500亿美元。这让3G资本成了全球最大的食品集团，比收入600多亿美元的百事可乐公司要大得多，称得上是真正意义上的企业帝国。
任何伟大的事业，都有一个从小到大的生长演变过程。3G资本从小到大是怎样一步步地成长起来，最终成为全球食品产业的头号王者的？这本书为我们揭开了3G资本的理念、逻辑、模式、步骤、做法和Know-how，以及成就这番事业背后的梦想、意志、情怀、人生跌宕和爱恨情仇。
读了这本书，我们几乎一见钟情地喜欢上了3G资本，并引为我们和君资本的同道和知音，视其为我们努力追赶的标杆。湛庐慧眼识珠，翻译出版本书，可嘉可喜。和君商学策划出版了另一本书《3G Way》（3G之路）的中文版，我们把书名翻译成《赋能式投资》。这两本书，是了解3G资本的姊妹篇，我建议读者先读《3G资本帝国》，后读《赋能式投资》。和君商学院把这两本书列为师生的必读书，还专门开设解读3G投资模式的讲座。仿照大家熟悉的那个句式，我们说句话：修身要读王阳明，投资必读《3G资本帝国》。
3G资本，一家起源于巴西的投资机构，以全球化的格局和雄心，买买买、管管管，从投资收购切入，凭管理创造价值，整合了产业结构、提升了管理效率、改进了经营绩效、实现了资本增值。通过资本与产业良性互动、循环推动，最终促进它登顶了世界产业王者的位置。当今中国，雄心犹在的企业家和投资家，如何从本土走向世界资本和全球产业舞台，3G资本是值得我们学习的榜样。
任何一家伟大的投资机构，都必须找到自己的信仰和活法，有着简单明了的投资原则和标准，切实可行的分析方法和操作方式，严格的投资纪律和自我管理，修行人般的杰出领导人和团队，长期磨炼和煎熬所沉淀积累的能力与意志。这是一条艰难曲折的漫漫长途，也是一场走在“自己的朝圣路”上的信念跋涉。我们深信，在这样的道路上达到了顶峰的投资大师，如3G资本和巴菲特，一定是在产业与资本两个维度上都接通了天道和规律，了悟了人性与人心，化繁为简、玉汝于成。这是觉悟和修行的结果。
梦想是容易的，觉悟呢？修行呢？大梦谁先觉，英雄心自知；风云恒变幻，胜在致良知。
兹为序。
价值创造的核心是文化和人
汪群斌
复星集团首席执行官
自经纪业务起家并将加兰蒂亚投资银行打造为巴西“高盛”，到由零售业务切入消费品产业，通过并购整合和投后管理打造自己的百威英博啤酒王国，直至拥有汉堡王、卡夫亨氏等知名消费品牌，构建起全球最大的食品饮料集团，3G资本核心创始团队几十年的创业经历读起来酣畅淋漓，而故事背后，雷曼、贝托、马塞尔三位创始人的经营思想和管理理念则更值得学习。
都说失败的企业各有各的问题，成功的企业却有相似之处。那么，成功企业的秘诀在哪里，3G资本的“独家秘方”又是什么？结合创业25年的经验和自己的体会，与各位读者分享几点感受并共同探讨。
打造正确的文化价值观是基业长青和永续经营的基础。无论企业大小，无论处于哪种行业，如果要实现永续经营和聚焦长期价值的创造，都离不开正确的文化价值观的塑造。3G资本创始人对永续经营、创造长期价值拥有共同的兴趣，并且视为毕生的追求。雷曼曾说：当其他人忙着管理资金时，我们却投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。如果用一个词来概括3G资本的文化价值观的核心，我认为还是“企业家精神”。一千个创业者可能有一千条创业的理由，但无论开始的原因是什么，想在创业的道路上走下去，坚定的企业家精神一定是不可或缺的。从3G资本创始人和许许多多优秀的中国创业者身上，可以清晰地感受到企业家精神的特质：勤奋而热情，永远保持强烈的自我驱动力和饥饿感；坚持创新思维，并不断努力学习新事物；面对接踵而来的问题，始终保持坚韧的意志，通过解决问题创造价值；享受企业发展所带来的满足感等。事实证明，正是有了提倡“企业家精神”的文化和与之相配套的组织机制和激励制度，3G资本才能在不同行业和区域复制其成功的“投资控股—管理再造—赋能增值”模式。
构建合理、高效的组织机制和激励制度。如果文化价值观没有相应的组织机制保证就无法落地，而正确的激励制度则会最大限度发挥文化价值观的影响力。3G资本创始人自创业之初就达成了共识，即公司要成为市场赢家，就必须招募最优秀的人才，实施绩效奖励，让表现杰出的员工有机会入股，分享企业成长的红利。同时，公司的组织架构要形式简单，采用扁平化管理。经过不断实践，3G资本最终建立起以绩效薪酬制度和合伙人制度为核心的组织机制和激励制度，让身份、地位、资历、年龄等都让位于“以绩效论英雄”的标准，从而在一家又一家被投资企业中重构文化并实现企业价值提升。复星自2015年任命首批全球合伙人后，两年中不断推动多维度合伙人模式的建设，我们希望向世界第一流的企业学习，建立一套符合自身特色、有进有出、灵活的组织机制，从而吸引最优秀的人才共同创造价值。
任用灵魂深处认同企业文化价值观的人才。文化价值观的传承、组织机制发挥作用，最后落脚点还是“人”，只有找到那些深刻认同企业文化和愿景的优秀人才，形成人才辈出的人才生态圈，才能实现企业的长久发展。
创业之初，雷曼就确定了PSD（Poor, Smart, Desire）的人才标准，即吸纳出身平凡、聪明且渴望成功的年轻人。在他们入职之后，公司完全凭个人能力和贡献定绩效，让最能干的20%的人才获得70%的奖金，而且他们还有机会成为合伙人，分享公司成长。这套基于价值贡献的管理模式和人才机制，极大提升了公司效率和核心竞争力，吸引和培养了大批优秀的年轻才俊。可以说，作为全球一流的投资企业，3G资本最重要的投资就是人才，这是值得所有创业者和企业家思考并借鉴的。复星的核心理念之一就是投资那些有着卓越“企业家精神”的团队，充分给予其信任，帮助其嫁接资源，从而让他们带领公司创造更大价值。作为复星全球化投资的两个重要项目，地中海俱乐部（Club Med）和葡萄牙保险（Fidelidade）的管理团队高度认同复星的文化价值观和管理理念，双方实现了良好的沟通与融合。这两家公司的业绩也持续走高，其企业价值更是获得了显著增长，这让我们更加坚信团队和文化的力量。
最后，还想和各位分享一个很有意思的细节。雷曼年轻时曾是优秀的网球选手，并且终生都热爱运动，创业后一直保持着健康的生活方式。贝托也是水下猎鱼运动的狂热爱好者。3G资本的创始人整个职业生涯都保持了极高的“健商”，通过运动和健康生活方式管理自己的身体，为超高强度的工作压力做好了准备，我认为，这也是3G资本帝国得以建立的重要基础，是值得每一位渴望Dream Big的读者都不能错过的“成功秘诀”。
本次简体中文版由百威英博公司亚太区高管担纲翻译工作，语言流畅、行文紧凑，非常好地传递了原著的思想，相信读者可以和我一样从阅读本书中得到享受，于细节中体会一流企业通过塑造文化和发掘人才实现价值创造的精髓。
用资本创造价值
邱国鹭
高毅资产董事长
3G资本和“巴西三剑客”是投资界的传奇，虽然他们在中国鲜为人知，但提起他们投资控股的百威啤酒、亨氏食品、卡夫食品、汉堡王和提姆霍顿咖啡，却都是妇孺皆知的世界级企业。
在2015年伯克希尔哈撒韦50周年股东大会上，投资者对巴菲特提出的第一个问题就是关于3G资本的：“伯克希尔哈撒韦与3G资本已有多次合作，而3G资本收购公司后往往大幅裁员。这让股东对这种合作感到担心，并怀疑伯克希尔哈撒韦的道德水平。”巴菲特答道：“一家公司雇用的员工不能超过必需的程度，这根本不是道德的问题，是工业发展趋势。”的确，3G资本在所收购企业的成本削减和效率提升方面，一直是不遗余力的，这也是为什么他们能从一家巴西投资银行起家，发展到掌控一个3000多亿美元食品饮料帝国的秘诀之一。
巴菲特曾说过：“我们一定要找由优秀的管理层管理的公司，因为我们自己无法提供优秀的管理层。”3G资本的做法似乎比巴菲特更进一步，他们不仅能够发现价值，还能通过控股企业，派出自己的管理层去经营企业来释放价值，同时在这个过程中提升效率、创造价值。一定意义上讲，这是把价值投资提高到了一个新高度。在今天的中国，有很多公司即便手握知名品牌和优秀产品，也难以充分发挥这些既有的优势。像这种拿着金饭碗讨饭的公司，在中国市场中并不鲜见。然而，由于多方面的制约，我们这些投资人还不具备类似3G资本的这种价值释放和价值创造的能力。因此，从这个意义上说，这本书更值得我们学习。
3G资本投资的公司虽然丰富多样，但都具有共同的特点：拥有非常强的品牌、非常深的护城河，其原有的管理层经营不善、机构臃肿、效率低下、成本高企。3G资本通常会介入公司管理，派出自己的人才，同时输出自己的文化，通过成本的削减、效率的提升来释放公司的内在价值。它寻找的公司多是遭遇短期经营问题，具有优质品牌的企业，而这正符合价值投资的真谛。
在参与控股公司的运营中，3G资本很擅长的一件事是寻找标杆，找出差距，之后缩小差距。雷曼等人做投资银行时以高盛为标杆，做零售商店时向沃尔玛学习，做啤酒时向百威学习（以至于在若干年后并购百威）。他们的文化中有一句话：“如果你能够向全世界最优秀的企业学习，为什么要从头开始呢？”向优秀的行业标杆学习，这比自己从零开始摸索要容易得多，但真正能够做到这一点的企业并不多。他们在收购了巴西的博浪啤酒之后，看到销售终端、分销体系没有效率，于是就向百威啤酒学习成功的经验。他们的思路是在全世界范围内寻找最佳的经验和做法，然后加以效仿，持续不断地提高。随着时间的积累，他们每一年都比上一年做得更好。这是一个真正的学习型组织，具备足够的力度和深度。长期来看，它能不断地自我改善，日积月累，做时间的朋友，这是一种非常强大的能力。
这本书也提供了一个管理学的极佳案例。3G资本采用“零基预算”（Zero-Based Budgeting）机制，以各种有效的方式削减成本。3G资本所有高管出差均乘坐经济舱、住三星级酒店，无独立办公室。三位合伙人都在世界富豪榜排名前列，却过着极其简约的生活。这本书也阐述了如何给员工树立远大的目标，如何采用“低工资、高奖金”机制，每个人的奖金与其目标完成情况直接挂钩。达到目标与未达到目标的员工所得的奖金存在天壤之别，这极大地提高了员工的主观能动性。3G资本特别善于用人，招聘的是最优秀、成功欲望最强烈的人，特别是出身贫寒、没有任何背景、希望通过努力工作改变自身命运的一群人。只看贡献，不看文凭，不看资历；扁平化管理，通过资金、提成和持股分红充分让员工分享企业成长的果实。我们在打造高毅资产这个平台型私募基金管理公司的过程中，在选人、用人和利益分享机制方面也大量参考了3G的经验，取得了很好的效果。
我上一次近距离接触3G资本，是2015年。当时，我陪同自己十分敬佩的一位投资人，在曼哈顿拜访了3G资本的CEO。当时3G资本公司所在的办公大楼的一层大堂及周边设施正在修整，布满了脚手架，在曼哈顿众多高楼大厦中显得其貌不扬。从它的办公室向外远眺，风景很美，但室内装修却非常简朴。只有会议室里摆满的各式各样的罐头、饼干、啤酒、咖啡等消费品，才让人意识到这是一家掌控着几千亿美元食品饮料帝国的资本集团。
拜访完3G资本，令人不禁感叹：这群人真的是“Think big, think long, think deep”（想得大，想得远，想得深）的典范，所以他们能够以非常有限的资源，做出了一番伟大的事业。Think big，他们从卑微的起点，充满梦想，大手笔收购了如此多的世界级企业。Think long，他们始终秉持着“十年磨一剑”的心态去投资，在啤酒这个行业中精耕细作二三十年，终于在全世界独占鳌头。更核心的是think deep，这是think big和think long的基础，他们能够透过现象看本质、思考透彻，才能不仅限于财务投资，而是通过获得控股权对企业进行经营管理。
这本书还有一个优点，即译者是百威英博公司的亚太区高管，熟悉3G资本的运作与思路，因此翻译质量远高于一般的译本。通常，翻译作品存在一个问题——译本不能够充分展示原著的思想和语言艺术，但本译本很好地保留了原著的原汁原味。这本书的确很精彩，已经很久没有遇到一本让我能够一口气读完的书了。本书很可能是近几年来最好的商业作品之一。
希望有一天，中国的资本市场也能涌现出一批像3G资本这样的投资机构，不仅发现价值，还能创造价值，以资本的力量促进实体经济良性整合、提升效率、健康发展。
确保3G资本成功的十大黄金法则
吉姆·柯林斯
全球知名管理大师
归根结底，我是一个老师；我就是这样看待自己的。
——豪尔赫·保罗·雷曼
我与这个伟大故事的缘分始于20世纪90年代早期。那时，在斯坦福商学院的一间教室里，我正在上EMBA案例课，谈论如何建立一家伟大的公司并让它保持持久的成功。当时，有一位企业高管坐在前排，穿着休闲、随性，毫不引人注意。当我针对沃尔玛侃侃而谈并引用其创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）作为例子时，这个人活跃了起来。我描绘了山姆·沃尔顿如何精妙地设计企业文化并建立起巨大的组织结构，以及为什么这比课本中提到的商业战略能更好地解释沃尔玛的成功。我说，山姆·沃尔顿更像是一个“钟表制造者”而非一个纯粹的“报时人”，因此他建立的沃尔玛帝国不需要仰仗个人的远见和魅力。听到这里，这位坐在前排的高管举手发言反驳了我的观点：“我认识山姆本人，我并不同意你的看法。”他接着说道，“我认为山姆是沃尔玛成功的核心，正是他的远见和天才让沃尔玛走了很远。”
“是。”我承认，不过我接着反击道，“可是难道你不认为一家公司只有脱离某一位领袖并获得巨大成功，才算真正的伟大吗？”
随后，我们边走边聊，从教室一直到了走廊。我可以看出这位高管对“超越一代领导、保持持续成功”的观点非常着迷。他问我是否可以随他一同前往巴西，去跟他的合伙人和公司员工分享这个观点。当时，我并不知道这个偶然的瞬间会为我带来自己职业生涯中最激动人心的一段友谊。
这位高管就是豪尔赫·保罗·雷曼，他的两位合伙人分别是马塞尔·赫尔曼·泰勒斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉（昵称贝托），他们的公司就是加兰蒂亚投资银行。当时我并没有听说过他们，便问我的一位来自巴西的MBA学员：“嘿，你听说过这群人吗？”他睁大眼睛惊奇地看着我，好像我在问“你听说过巴菲特、比尔·盖茨或者乔布斯吗？”他给我看了一篇关于这家投资银行的文章，并与我分享了3G资本“三剑客”的传奇故事——他们如何把一群狂热的年轻人凝聚成一个团队，如何把一个微不足道的经纪机构变成拉丁美洲最大的投资引擎之一。
这位MBA学员接着告诉我：“对了，现在他们正在进军啤酒产业。”
“啤酒产业？”我心想，“一家投资银行做哪门子啤酒生意？”如果当时有人告诉我，这些银行家一直梦想建立世界上最大的啤酒公司，并且打算收购百威啤酒的制造商安海斯-布希（Anheuser-Busch），我可能会说：“这不是什么远见，这根本就是痴人说梦。”然而，他们确实做到了。
我与这家企业的三位合伙人已相识近20载，也有幸目睹了他们近些年所取得成功的前后历程。我相信我们的友谊始于对一个问题的深刻共鸣，这个问题就是我在课堂所提到的“如何建立一家可以持久伟大的公司”。当我和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在1994年出版《基业长青》一书的时候，他们本能地喜欢上了这样的观点，尤其是建立一家伟大的公司并让它一直成功下去的远大理想。
作为这20年的亲历者，我从他们的经历中获益匪浅。因此在本书的序言中，我希望将自己在这段经历中总结出的10条经验教训分享给大家。
1.永远投资于人，此为重中之重
创业者从来都不缺乏理财的天赋，但这并不是他们成功的主要原因。从一开始，他们最重要的投资就是人才，尤其是年轻和有天赋的领导者。他们认为：最好给有天赋的人一个机会，哪怕他的能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。他们的成功秘籍中的第一条正是痴迷于找到正确的人，投资于这些人，给他们以挑战，以他们为根基，看着他们体验到共同完成一个伟大梦想所带来的纯粹喜悦。
同样重要的是，与那些已证明了自己能力的人长久共事。我注意到的很有趣的一点是，虽然3G资本的三位创始人在一起共事了40年，但他们依然团结如初。有许多年轻人从一开始就被这三个人招入麾下，他们中的佼佼者也激情不变地工作了几十年，比如现任CEO薄睿拓（Carlos Brito）。这群“老司机”不仅把正确的人带上了车，还要在漫长的岁月中跟他们休戚与共。
2.用远大梦想来保持原动力
优秀的人需要做大事，不然他们就会把自己的聪明劲儿用在别处。所以，几位创始人创造了一个双活塞飞轮：首先，找到这些人才；其次，让他们做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。这就是他们让企业的动力历久弥坚的秘诀。他们总是在巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标（BHAGs）[1]上产生共鸣，然后建立一种实现这些目标的企业文化。正是这群人，让我意识到那种追求远大梦想所面临的内在风险，终会被保持创业激情、留住贤能之才带来的巨大价值所消弭。这与优秀的登山队非常类似：一方面，攀登一座大山总会存在风险，而且接下来的一座座更高的山峰同样危机四伏；然而，另一方面，如果你没有新的山峰去攀登，队伍就会止步不前并失去那些最好的登山队员。因为，优秀的登山者总是寻找大山去攀登，永不止步。
3.创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制
3G资本的创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享因实现伟大梦想而获得的回报。这种企业文化重视表现，而非头衔；重视成果，而非年龄；重视贡献，而非职位；重视才能，而非文凭。通过将梦想、人才和文化这三种“食材”组合起来，他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙“菜谱”。[2]
这种企业文化最青睐非凡的业绩。如果你能创造重大的贡献并展现成果，你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的文凭却业绩平平，在这里你将没有立锥之地。三位创始人相信，“人上人”永远渴望精英体制，而平庸者才会对其生畏。
4.卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度
最奇妙的一件事其实是，“梦想，人才，文化”这种模式是如何从投行这样的金融企业成功运用到了啤酒企业的？它又是怎样走出巴西进入拉美各国，继而传播到了欧洲和美国，并在全球各地生根、发芽、结果的？对雷曼、马塞尔和贝托这三个人而言，企业文化并非企业战略的重要补充。企业文化本身就是战略。三位合伙人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。“保持核心理念并激励进步”的原则也被当今每一家伟大企业所信奉。在公司的初创阶段，三位创始人将视野从巴西扩展至美国，想要寻求业已奏效的经营策略。然而他们并没有静候美国的成功模式在巴西生根发芽后再行事，而是在很早的时候就把美国最好的模式拿到巴西“为我所用”。
5.专注于创造伟大的实业，而不是专注“理财”
三位创始人恰好赶上了巴西经济的动荡年代。我曾问他们：“在那样一个充满着不确定性的通胀年代，你们如何理财？”他们的回答是：“当别人都在花时间打理自己的资产时，我们把时间花在了公司的构建上。从长远来看，能把公司打理好才是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大和持久的东西，然而创造一个伟大的东西可以让你获得扎实的成果。当三位创始人决定买下博浪啤酒公司时，外界普遍仅将其看作一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再持这样的观点了。显然，收购博浪是三位创始人建设伟大公司的战略性步骤。他们总是站在某种观念的反面逆向思考，而这一切都是为了基业长青。
6.简约有其内在的智慧与魔力
三位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。他们穿着随意，在人群之中毫不出众；其办公室也非常朴素，而且从不会坐在高高在上的高管办公室，将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈，相反，他们总是努力让自己的生活更简单，以便把精力专注于公司的经营上。我从中学到，真正富有的标志是一张整洁的时间表，这能让他们保持为最重要的事情留下充足时间的习惯。他们的企业经营策略也只有简单的一句话：找到优秀的人才，赋予他们远大的理想，维持精英治理的企业文化。仅此而已，不需要增加一个字。真正的大智慧不是让一个想法变得更复杂；恰恰相反，它应该让复杂的世界变得简单，并把这种简单坚守下去。
7.狂热不是问题
我曾问道：“你们在招贤纳士时最看重的是哪类人？他们最重要的特质又是什么？”他们回答道：“找那些像疯子一样狂热的人。”我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续地努力。显然，构建这样一家企业的唯一方式就是狂热。这种为事业痴迷的人通常都不是最受欢迎的，因为他们经常吓到别人。然而把一群疯子聚在一起之后，那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。
8.高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则
公司在举债500亿美元历史性地收购了拥有百威品牌的安海斯-布希啤酒集团后，恰巧遇到了2008—2009年的金融危机。在本书出版前的这几年里，我位于科罗拉多州博尔德市（Boulder）的管理实验室成了固定会场，每一年，该公司的董事会都会漂洋过海到这里共商对策。许多最为关键的决策就是在这些山顶会议上做出的。在2008年12月刚开始参与博尔德会议时，我预料会在会议上嗅到明显的危机感。结果很出人意料，我眼前的是冷静、面带认真思索表情的一群人。他们像是身处巨大风暴中的巨轮的掌舵人。在会议上，我没有目睹过一次惊慌失措，我看到的只有对各种方案的深思熟虑以及随后做出的果断决策。在混乱与不确定中，人们习惯于快刀斩乱麻，好像这样就能摆脱危机。而百威英博（ABInBev）董事会则遵从完全不同的应对理念：了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能最佳的决策并保持冷静。“诚然，想驱离不确定性是人的本能，”其中一位创始人说，“可这种本能会让你尽可能快地做出决定，有时会太快了。无论你做了什么决定，采取了什么行动，不久你就会发现，不确定性永远都不会消失。所以，如果有时间来分析自身的处境，让我们可以在行动前有更清晰的思路，那么我们就打算好好利用这段时间。当然，到需要做出决定的那一刻，我们会全力以赴地大胆决策。”
9.一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产
当巴西人和比利时人共同掌管世界上最大的啤酒公司时，这两种不同的文化将如何共存是所有人最担心的事。然而，事实上它们成功地融为了一体。此中的秘诀就在于所有人都有着同一个目标：尽己所能去创造一家伟大的、永葆活力的公司。他们都认同“梦想，人才，文化”的企业文化，并作为一个团结的整体将公司的巨轮驶出2008—2009年的那场金融危机。在美国，大部分公司的董事会都非常温和，公司的权力主要集中于CEO之手。只有当需要替换一个失败的CEO时，董事会才会发挥重大作用。然而，百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明，在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”及制定战略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，董事会充当着中心角色。没有这样一个强势、团结的董事会，百威英博就不会渡过2008—2009年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力，同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是，他们会为股东的长远利益来决策和配置资产，通常以数十年为考量的周期，而不是寥寥数月的短期利益。
10.寻找导师和老师，与他们保持紧密联系
在雷曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括日本著名实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿、金融天才沃伦·巴菲特。不仅如此，他还通过这些伟大的企业家结识了更多优秀的人才。他不是通过传统的方式“结识”他们，而是创造机会让这些卓越不凡的人彼此互动，从而为每一个人创造出指数级的学习机会。有趣的是，即便是他到了50岁、60岁、70岁的时候，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。我想雷曼、贝托还有马塞尔三位已经把我看作他们的老师。而具有讽刺意味的是，一路走来，其实我才是他们的一位求知若渴的学生。
