“要是我们一开始用雷曼兄弟代替富通，后来可能就没那么幸运了。”汤普森说。
与此同时，英博的主要股东也提供了一些资金。雷曼、马塞尔和贝托自掏腰包，一起出资15亿欧元来保证交易完成。由于他们大部分的个人资产都是公司的股份，因此他们不得不贷款而且砍掉个人支出。这甚至还牵连到了他们位于圣保罗南部地区的办公室。这间位于15层的办公室被缩小了一半以节省租金，直到今天这间办公室还保持着这个样子。
2008年11月18日，在《金融时报》泄露了收购秘密差不多半年后，整个收购流程终于结束了。三位巴西商人雷曼、马塞尔和贝托，成为这家巨型企业百威英博的主要股东。这家新企业年营业额达到370亿美元，旗下拥有200个品牌，业务遍布全球各地。在不到20年的时间里，他们把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪打造成了全世界啤酒行业的最大企业。而这之所以能够实现，得益于它的企业文化：精英管理、严控开销、努力工作，以及并不是每个人都能承受的巨大压力。由于不停重复，它几乎使人们的耳朵磨出了老茧，而雷曼则始终坚持将它贯彻到公司的经营中。没人享受特殊待遇，没人拥有特权。而像薄睿拓、汤普森和费利佩这样最优秀的成员，都有机会成为生意合伙人。据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1 000万美元。《福布斯》杂志在2013年3月报道称，雷曼在世界财富榜上排位第33，拥有超过180亿美元的个人财富（马塞尔和贝托以91亿美元和79亿美元分别排在第119位和第150位）。这三个人都跻身于“巴西最富有的10人”之列。了解雷曼的人深知，他之所以能够成为顶级的亿万富翁，正是因为他能带领自己的手下干将发家致富。对于百威啤酒的收购，也将让雷曼、马塞尔和贝托掌管的啤酒公司的另外一群高管变成百万富翁，而这只是这群巴西人大举兼并美国大公司的第一步。
1939年8月26日，雷曼出生于里约热内卢。他的家境不错，童年衣食无忧。20世纪初，他的父亲保罗（Paulo）从瑞士小镇朗诺（Langnau）移居巴西。他的两个叔叔与他父亲一同离开了家乡，一位到了阿根廷，另一位前往美国。三兄弟丢下了几十年里家族一直赖以为生的奶酪和乳品公司，不过这家公司直到今天仍在运转。保罗是在瑞士制鞋公司巴利（Bally）那里谋得一职后才到巴西的。巴利当时是里约热内卢北部地区卡里奥克服装公司（Cortume Carioca）的拥有者。在卡里奥克公司，保罗跟皮革和鞋子打了几年交道后，决定重操家族旧业。他在雷森迪（Resende）开了一家乳制品公司，并把公司命名为莱克公司（Leco是雷曼和公司两词的缩写）。几年后，这家公司被赫里奥·莫雷拉·塞莱斯（Hélio Moreira Salles）买下，此人是巴西联合银行（Unibanco）创始人沃特·莫雷拉·塞莱斯（Walter Moreira Salles）的兄弟。
在巴西待了几年后，保罗认识了双亲均是瑞士人的巴西姑娘安娜·伊薇特（Anna Yvette），二人后来喜结良缘。安娜的父亲为一家可可贸易公司工作，这家公司会把经理派驻到巴西的伊利乌斯地区（Ilhéus）和伊塔布纳地区（Itabuna）。
“那些来巴西工作的瑞士人很容易迷上这个地方，并最终选择留下来。”雷曼的一位表哥亚历克斯·黑格尔（Alex Haegler）说。亚历克斯的妈妈跟安娜是姐妹。他们在列布隆区（Leblon）一幢舒适但并不奢华的房子里安了家。雷曼的父母都是在新教的环境中成长起来的，所以非常信奉节俭和自律，而这也成为雷曼的思想基础。
网球与冲浪，运动造就纪律
父母颇有远见地决定让孩子接受良好的教育。他们把雷曼送到里约热内卢的美国学校，从幼儿园开始一直读到17岁中学毕业。这是当地最好的学校之一。正因为这一点，雷曼在很小的时候就能说一口流利的英语，而在当时这可是一项很少有人掌握的技能。在他后来进入金融领域时，这项技能让他如鱼得水。7岁时，雷曼开始在伊帕内马（Ipanema）的里约热内卢乡村俱乐部（Rio Country Club，里约热内卢上流社会出入的地方）学打网球，这成了他一生都未放弃的体育运动。雷曼在赛场上的表现异常出众，他赢了数个儿童级别的比赛冠军，并在17岁时拿到了巴西青少年全国冠军。他把自己早年运动生涯的成就归功于对运动员生活方式的严格坚持：不跳舞，不饮酒，不吃高油脂食物。他已经很多年不吃红肉了，今天依然如此。他不仅很少饮酒，还经常在他的口袋里放一些葡萄干或其他水果干作为三餐之间的零食。
那时，他每天凌晨5点钟就起床，天还没亮就在列布隆附近的海滩跑上几公里，然后再翻墙进入俱乐部，在开门之前练几手网球。在网球场上学到的东西让他一生都受用。他的一位教练曾说，没有人是靠打球给别人看最终获得冠军的。换句话说，与其炫技给观众看，不如专心钻研如何提高自己。这对于如此热衷思考、严格自律的男孩来讲，一言值万金。
不过，自古“英雄难过美人关”，姑娘成了雷曼的软肋。“然而，他只会与那些不干涉他早睡早起生活习惯的姑娘约会。”亚历克斯说。
不打网球的时候，雷曼经常在里约热内卢南区的海滩冲浪。他有时吹牛说自己是“全里约热内卢最牛的冲浪手之一”。正是冲浪，让他体验到了人生中最大的恐惧之一。有一天，在一个巨大的风暴过后，他和一群伙伴决定到科帕卡瓦纳（Copacabana）海滩征服一下汹涌的波浪。当时他对自己的冲浪技术异常自信，根本没把比平时大三倍的浪放在眼里。2011年，在由艾斯特达教育基金会（Fundação Estudar）[12]资助的巴西学生组织的活动上，雷曼曾提到过这段经历。
“那些浪特别大……几乎不可能从它们下面游过去……我当时感受到血液冲向自己的脚跟……我钻进一个扬起的浪头，在我要被困住之前设法划了出来……我朋友说应该再试一次，但我觉得一次就够了。我的肾上腺素达到了最高点……我喜欢那种感觉，但是我再也不想尝试了……在生活中你会遇到很多风险，而你必须面对……我在海浪里、在网球场上，后来又在生意场上冒过无数次险……我经常会想起科帕卡瓦纳海滩上的那个浪头，它比我在大学里学到的东西更让我刻骨铭心。”
14岁那年，雷曼的父亲突然离世了。那是在博塔福古（Botafogo），一辆有轨电车从他父亲身上碾了过去。而就在那一刹那，这个尚未成人的少年成了家中的顶梁柱。比他大十岁的姐姐莉亚（Lya，现已离世）当时已经迁居美国，嫁给了一位医药行业的公司高管。随后，雷曼开始跟比自己大六岁的表哥亚历克斯越走越近。亚历克斯最后去了哈佛大学学习，并成为哈佛校网球队的队长。雷曼在美国学校曾被同学选为“最有可能成功的学员”，这使得他决定追随表哥的步伐，去哈佛大学攻读经济学。这个决定后来永远地改变了他看待世界的方式。
“淬火”哈佛大学，改变看待世界的方式
哈佛大学有着350年历史，是常青藤联盟中的一员，它与耶鲁、普林斯顿等名校一起成为造就社会精英的大学系统。约翰·亚当斯（John Adams）、约翰·昆西·亚当斯（John Quincy Adams）、拉瑟福德·海斯（Rutherford B.Hayes）、西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）、富兰克林·罗斯福（Franklin D.Roosevelt）、约翰·肯尼迪（John F.Kennedy）、乔治·布什（George W.Bush）和巴拉克·奥巴马（Barack Obama），这8位美国总统都曾就读于此。哈佛还培养出40多位诺贝尔奖得主。这座著名学府坐落于马萨诸塞州生活着超过10万名居民的剑桥市，校园面积超过5平方公里。有来自全世界的2.1万名学生在此就读。蜚声国际的麻省理工学院（MIT）距此不远。在查尔斯河对岸的波士顿，就是美国独立战争打响第一枪的地方。
想进入哈佛大学，学生必须跨越两个门槛。首先，他们要被哈佛录取，只有7%的申请者能获此殊荣。其次，他们得能付得起本科生每年的费用，包括学费、生活费和住宿费。2012年，这笔费用大概为8万美元。
1957年9月，当雷曼前往哈佛大学攻读学士学位时，他根本没有仔细考虑过这些。如今，每年大概有100位来自巴西的学生在哈佛大学学习，而在雷曼那个时代，巴西学生平均一年只有一位。他在哈佛大学的首秀简直可以用近乎灾难来形容：这个沙滩男孩刚到美国就差点被冻死，而且无比想念里约热内卢的沙滩和海浪。他的反叛个性加深了自己的思乡之情，这让他不仅成绩平平，甚至差点儿毁掉了自己的学业。
在大一学年快要结束的时候，他在哈佛大学的主广场中央点燃了一些烟花。这个玩笑让学生们异常兴奋，但是惹得学校领导勃然大怒。等他回到里约热内卢后不久，就收到了学校的来信，“建议”他休学一年，以便让自己更“成熟一些”。
雷曼本来就对哈佛大学心生厌恶，因此一开始打算借此放弃。不过，最终他还是在开学时如期而归，因为那封信只是“建议”他休学，而不是“强制”他休学。
雷曼既想顺利毕业，又想摆脱无聊的校园，于是他决定用三年的时间念完四年的大学课程。这可不是一件轻而易举的事情，但是雷曼设计了一套有效的学习系统保证完成这个目标。他向前辈和老师请教自己所选课程的作业和时间安排。通过其中一次谈话，他了解到以前的所有考试题在图书馆都有存档，于是他又找到了捷径。
没多久雷曼就注意到，每年的考试题只有少许改动，所以他要做的就是把以前考到的知识点学好即可。很快雷曼的成绩就突飞猛进，他也从一个问题学生变成了院长眼中的爱徒。最终他在20岁就完成了学业，这也是他给自己设定的目标。
在最近的一个活动上，雷曼谈到了哈佛大学如何改变了他对世界的看法：
“我以前是一个从未离开过里约热内卢的冲浪手和网球手，突然有一天，我来到了一个充满了伟大思想的地方。大一的时候我们有一门必修的哲学课，我开始读柏拉图、苏格拉底等从没想过要去读的东西。我曾经的梦想只是拿网球冠军或征服更大的海浪，而哈佛让我有了更大的梦想。与我相熟的朋友应该都知道，我常说‘实现一个大梦想和实现一个小梦想要付出的努力是一样多的……’我在哈佛学到的另外一个东西现在已经成为我的一部分，那就是选择人才的重要性。在哈佛大学，围绕在我身边的是全世界最优秀的一群人。这深刻影响了我选人的方式，而且这也是我职业生涯中的一个重要特点。”
“哈佛也教会了我专注于能让我获得成果的那些事。为了能在截止日期前完成任务，我必须设计一个让我可以集中所有精力的学习方法……我总是尝试着简化自己的生活，只做那些最重要的事情，这对我后来创建企业助益颇多。我们的大部分公司和员工都有五个目标[13]……因此，用最简单的方法去做事总比用复杂的方法做事强得多。”
影子市场，靠天赋破除垄断
尽管成绩非常优秀且富于创造力，雷曼和其他毕业生一样也加入了求职大军。他希望在巴西金融界找到一席之地，这样的工作能保证他衣食无忧。在一家1946年于里约热内卢创办的名叫德尔特克（Deltec）的公司，雷曼找到了一份在南美市场销售股票的工作。这家公司的老板是一个美国人，名叫小克拉伦斯·道菲诺特（Clarence Dauphinot Jr.）。道菲诺特也是乡村俱乐部网球会员，因此他雇了英语流利的雷曼做他的实习生。雷曼的第一位上司是在金融界已颇负盛名的罗伯托·特谢拉·科斯塔（Roberto Teixeira da Costa）。1976年，巴西证券交易委员会（CVM, Brazilian securities and exchange commission）成立时，科斯塔成了首任主席。
那个年代的所谓“资本市场”可谓徒有虚名。整个市场基本没有什么客户，而准备披露盈亏状况的公司也极为稀少。甚至到了1966年，巴西都没有一家投资银行。阿根廷布宜诺斯艾利斯的股票交易市场比里约热内卢的那家更大，而圣保罗当时在金融方面甚至更没有存在感。因此，巴西可谓资本市场的处女地。德尔特克当时有大约300名销售员，销售着寥寥几家企业的股票，其中的两家分别是里斯塔斯电信（Listas Telefônicas）和美国汽车制造商威利斯奥佛兰（Willys Overland）的巴西分公司。这些销售员在全国各地一家接一家地敲门，寻找新客户。
“在20世纪50年代末期和60年代初的那几年，国内根本没有专家可以应付投资人并提供信息。”科斯塔在他的书《资本市场的50年历史》（Mercado de capitais-umatrajetória de 50 anos）中写道，“年报里对股东至关重要的信息写得无比简单，资产负债表和财务报表信息也都仅限于法定的最低限度。另外，这些年报都未经审计，究竟采用什么标准我们也不清楚。”
看到还处在胚胎阶段的巴西资本市场，雷曼觉得在这么艰苦的条件下想要飞黄腾达有点不切实际，于是他决定去国外积攒一些经验。他的计划是四处巡游，从最优秀的人才那里汲取养分后，再回巴西。因为他父亲的缘故，雷曼有着巴西和瑞士的双重国籍，因此他决定去瑞士碰碰运气，并在日内瓦的瑞士信贷集团（Credit Suisse）获得了一份实习工作。
看似绝佳的机会最终却成了雷曼的小小噩梦。这是他第一次给这么大的机构工作。这里等级森严、办事流程严谨，他一点都不喜欢。他觉得一切都特别缓慢、死板、中规中矩，七个月后便辞职离开了。
这次来瑞士也并非一无所获。这位时间管理大师并没有放弃自己在职业网球领域取得成功的梦想。他依旧保持着运动员式的生活习惯。在瑞士打了几场锦标赛后，他加入了国家队去征战戴维斯杯。
不过，在1962年5月的首秀中，雷曼表现得并不理想，连败三局输掉了比赛。在接受一家体育杂志采访的时候，他找借口说道：“我从来都不喜欢草地球场。”不过他还是当了一年半的职业网球选手，在四大满贯赛中，他打进了温布尔顿和法国网球公开赛的正赛。
最终，他客观地评估了一下自己，认为自己并非一位顶尖的网球运动员，更何况，此时他心目中奋斗的目标已不在此了。
“我参加的比赛越多，越觉得自己不可能成为世界前十的顶级球员，”他说，“所以我放弃了，因为成不了明星。”
1963年，雷曼回到了里约热内卢，并在英瓦斯科投资公司（Invesco）找了一份工作。这是一家跟商业银行竞争、主营信贷业务的小公司。雷曼开辟了一个资本交易的新市场，并很快就让传统股票市场的交易者不安起来。当时，股票交易所的席位不是只要花钱就能买得到的，它是终生享有的，操作方式类似于公证人特权。不管是雷曼还是英瓦斯科投资公司都没有继承任何东西，但是显然他们不想成为股票市场的局外人。最终，雷曼发现了入局方法，那就是创造出一个“影子市场”，在官方的交易时段外通过电话卖出股票。这个新方法很快就成了他的一门好生意，由此而形成的影子市场的交易量占到了里约热内卢证券交易所交易总量的5%。然而，那些大型券商并没有对这种胆大妄为的行为视而不见。
“这些券商讨厌我，把我视为威胁。”他说。当时的气氛已经非常紧张了。有一次，雷曼造访里约热内卢证券交易所，引起了一群掮客的强烈不满，最终被两名保安驱逐出去了。
得益于良好的教育和在市场上赢得的声誉，雷曼开始为《巴西日报》（Jornal do Brasil）的周末版撰写投资方面的专栏文章。不过他的新闻事业并不长久，没几个月，报社主管阿尔贝托·迪内斯（Alberto Dines）就发现他与一家经纪公司关系密切，发表雷曼的文章明显会产生利益冲突。
在英瓦斯科投资公司工作期间，若泽·卡洛斯·拉莫斯·达·席尔瓦（Jose Carlos Ramos da Silva）与雷曼最为默契。他是一个能说会道的年轻人，拥有巴西大学经济学位，在金融市场上有着“山猫”（jaguatirica, ocelet）的称号。席尔瓦的出身与雷曼完全不同。他的父亲是一个开了一辈子服装店的葡萄牙移民。他的母亲尽管学过会计，但是从未学以致用，把一生都献给了家庭。席尔瓦到了假期基本都泡在位于米纳斯吉拉斯州（Minas Gerais）的坎布基拉（Cambuquira），那儿有一处静谧的温泉。在金融业的抱负心上，雷曼和席尔瓦非常相似，这一共同点让两人忽略了阶级的不同。
表面上看，一切风平浪静。英瓦斯科投资公司的业务蒸蒸日上，贷款不断增加，而且他们创立的影子市场也在扩大规模。然而，他们贷出去的钱比收回来的多得多，这点让雷曼非常纠结。到1966年时，英瓦斯科投资公司终因缺乏足够严格的信贷控制措施和管理上过于随意而倒闭了。在27岁那一年，雷曼跟公司一同破产了。他所拥有的约2%的公司股权至此一文不值。英瓦斯科投资公司最终被伊皮兰加银行（Ipiranga）接收。这家属于鲁特巴赫家族（Lutterbach）的银行还买下了其他四家贷款公司，创建了一家投资银行。
英瓦斯科投资公司的突然倒下让雷曼总结出了两条重要教训。首先，关注盈利与关注支出同等重要，这成了他和合伙人几十年来都谨记于心的格言。其次，一家公司要给员工良好的待遇，即便对那些默默无闻甚至不能创收的部门也是如此。
“即便是守门员也要让钱包鼓起来。”他说。
雷曼并没有为失败忧伤，带着这些教训，他开始思考下一步该怎么办。
开拓债券业务，把赚来的钱分给最优秀的员工
“社会”是雷曼经常挂在嘴边的一个词。在整个职业生涯里，雷曼独自发起的创业项目只有一个。英瓦斯科投资公司的失败并没有改变什么。他希望继续在金融行业工作，但没有资本，而且他也不希望一切都是自己掏腰包。他的脑海里只有一个方案：找到优秀的、愿意为一个新企业努力拼搏的人才，以及愿意为其投资的资本合伙人。
找到愿意一起拼搏的优秀人才并不难，“山猫”席尔瓦就有着雷曼所喜欢的创业精神。而来自巴西东北部的里贝罗·库蒂尼奥（Ribeiro Coutinho）家族最终愿意为这个项目提供资金。
这个家族的第一桶金来自伯南布哥州（Pernambuco）和帕拉伊巴州（Parariba）的制糖厂。在随后的岁月里，他们不断扩大着自己的盈利规模。那时，他们非常重要的一笔投资就是安联卡（Aliança）银行。该银行在坐落于里约热内卢市中心、由建筑师卢西奥·科斯塔（Lucio Costa）设计的雄伟建筑里，旁边就是坎德拉里亚（Candelária）大教堂。
这个家族的掌门人约翰·乌苏罗（João Úrsulo）希望扩大安联卡银行旗下天秤经纪公司（Libra）的业务。该公司当时只专注于推销商业汇票。雷曼需要钱，而约翰需要找到一个懂得新业务的人。两人几乎一拍即合。
雷曼和席尔瓦从1967年开始为天秤经纪公司（Libra）工作。为了让这两个年轻人更卖力，约翰拿出经纪公司26%的股份给两人平分。这家公司的新业务就是买卖公共、私有债券。这种交易在当时可算是非常超前的事物，巴西中央银行直到1968年才为这项交易设立专门的柜台。
两人很快就让经纪公司全速运行，他们让安联卡银行大厦的第11层楼门庭若市。雷曼和席尔瓦雇到了一位年轻才俊路易斯·塞萨尔·费尔南德斯（Luiz Cezar Fernandes）。后者曾成功地让伊斯克里特里奥莱维（Escritório Levy）公司变成中央银行债券的最大交易商。费尔南德斯来自圣保罗市圣里塔帕萨夸特罗（Santa Rita do Passa Quatro）的一个下层中产阶级家庭，14岁他就追随父亲离家去布拉德斯科（Bradesco）银行打杂。这是一个身世相当可怜的孩子，甚至没有读完小学，六年级就辍学了。不过，在工作上，他很倔强且富有创造力。
“雷曼在那里完全忙疯了，一会儿盯着股票交易所，一会儿忙着债券的事……他有点工作过度了，”费尔南德斯说，“他给我打电话，我就过去了。”
经纪公司生意越大，雷曼却越不满意，这看起来有些自相矛盾。天秤经纪公司业绩出色，但是雷曼的持股丝毫未变。更让人添堵的是，公司的控股股东定了规矩，雷曼不能把公司的股份出让给别人。然而，雷曼一直认为这是吸引年轻人才的“胡萝卜”。
他进入了一种进退维谷的局面。从在哈佛大学读书时起，雷曼就一直想创立一种以精英管理和合伙人体制为基础的企业文化。他的理念旨在让像席尔瓦和费尔南德斯这样的优秀人才得以成长，不过里贝罗·库蒂尼奥家族对此毫无兴趣。三年后，在毫无希望扩大自己所拥有的公司股权的情况下，雷曼做出了一个孤注一掷的选择。他跟老板说自己对于现状很不满意，说他想把公司买下来，而且相信里贝罗家族以及其他的股东会同意。出乎意料的是，这个家族反其道而行之，强行买走了雷曼和席尔瓦的股权，将他们彻底扫地出门。
31岁这一年，雷曼又失业了。不过这次他的口袋里有了20万美元，这在那时可算是一笔巨款了。另外，他一直梦寐以求的公司模式逐渐在脑海中清晰起来，把赚来的钱分给最优秀的员工。他的这一想法并不是单纯地去做一个老好人，而是基于“增加利润然后分享”的务实理念。未来，他会不断地大声重复这样一个原则：“优秀的人才，共同努力，让公司变得伟大。”
早在社交网络兴盛之前，雷曼就明白维持好的人际关系网络至关重要。作为一个不喜言谈、一日三省其身的人，他很早就意识到与正确的人共事能给自己带来的巨大优势。人们经常会听说他在开会时不仅一言不发，甚至还会因为太无聊而打瞌睡。被天秤经纪公司踢出局后，他相信或许这是一次凭借自己的直觉和判断来招兵买马的好机会。
当时雷曼已经有一个很好的想法：开一家自己的经纪公司。他的身边已经有了一个精简能干的团队：席尔瓦和费尔南德斯。不过，他需要资金。他跟席尔瓦卖出股份的钱是分期获得的，然而购买经纪公司执照需要一次性缴纳一笔现金。1971年，股票市场正处于大牛市中，经营许可费用极其昂贵。
因为缺钱，雷曼和席尔瓦不得不做一些稍微小一点的生意，例如证券分销。他们当时正在谈判，准备买下一家小公司维斯帕（Vésper），它属于里约热内卢当地的大都会建筑公司（Metropolitana）。不过，他们的谈判却戛然而止。
“雷曼的一个客户，差不多算是一个朋友吧，有一天来问我们在做什么。”费尔南德斯说，“他说他知道我们打算买一家经营状况极差的证券分销商，还说我们从一家经纪公司跑出来做那种事很荒诞，然后反复念叨了很久。”
这个不停念叨的人就是阿道夫·让蒂尔（Adolfo Gentil）。他曾是巴西国会议员，当时是里约热内卢实业银行（Operador）的老板。这位来自塞阿拉州（Ceará）的富商也是一名网球爱好者，比雷曼大20岁。他愿意出钱让雷曼他们收购一家经纪公司。
为助他们一臂之力，阿道夫给他的朋友古伊尔赫梅·阿里努斯·巴洛索·佛朗哥（Guilherme ArinosBarroso Franco）打了一个电话。古伊尔赫梅是亚马孙塔帕若斯（Tapajó）和伊塔夸蒂亚拉（Itacoatiara）的印第安人的后裔。他的第一份工作是在巴西银行当柜员。曾是法学院毕业生的他，在26岁时成为前总统热图利奥·瓦加斯（Getúlio Vargas）的私人顾问。他还是一个狂热的球迷，一直支持博塔福古足球队，并在马拉卡纳体育场拥有40个预定坐席。古伊尔赫梅的儿子古斯塔夫·佛朗哥（Gustavo Franco）后来成为巴西中央银行的主席。这些金主的出现，意味着收购经纪公司的资金问题彻底解决了。
寻找收购目标的过程乏善可陈。阿道夫在报纸上发布了一条广告：“求购经纪公司。”收购在1971年8月完成，他们用80万美元从炒家手里买下了加兰蒂亚经纪公司。
“那可能是世界上最滑稽的名字了，听上去很不正经。”罗杰里奥·卡斯特罗·玛亚（Rogério Castro Maia）开玩笑说。玛亚也来自里约热内卢，之前一直在运营一家非政府组织（NGO）巴西爱科信息（Ação Comunitária do Brasil）。1981年，他开始涉足商业领域，为雷曼创立的金融机构工作。
从天秤经纪公司得到的教训让雷曼和席尔瓦一开始就跟阿道夫把话讲明白了，两人最终平分了公司51%的股权。阿道夫持股39%，古伊尔赫梅拿剩下的10%。不过，这种股权结构很快就被打破了，阿道夫把他的一小部分股份出让给了费尔南德斯和赫修斯·鲁特巴赫（Hercias Lutterbach）。这两人一直追随公司创始人，且希望继续留在公司里。
这家经纪公司一开始几乎没有任何资产。其并不起眼的办公室位于里约热内卢布朗库（Branco）大街156号，就在埃迪菲希奥·阿维尼达中心（Edifício Avenida Central）第34层，紧挨着市中心的大广场（Largo da Carioca）。加兰蒂亚经纪公司只有三间办公室，位于夹层楼里，没有空调，一间留给交易员，另外一间供管理层使用，第三间则用来存放托管证券和股票的保险箱。
“架构的限制让我们只能有三部电话，而且也雇不起秘书。”费尔南德斯说。对年轻的创业者们来说，破旧的办公室并不是个问题。他们更感兴趣的是里约热内卢股票市场的潜力，因为它正吸引着越来越多的投资者。这主要得益于当时刚刚出台的《157号基金法》（Fund 157）。该法允许纳税人将最高12%的应纳税投到股市中。1971年1月到3月，股票指数大涨了约48%，交易量涨了超过一倍。情况好得让人难以置信，可它真的发生了。不过，如此大幅的增长主要源于乐观的预期，而非实质性增长。正如任何泡沫一样，它最终还是破裂了。加兰蒂亚经纪公司买下经营许可后的两个月，股票市场开始急剧下滑，深不见底。18个月间，股指下跌了61%。雷曼和其他合伙人眼睁睁地看着他们主营的经纪业务一天不如一天，而他们也戴上了“用大部分资金投资经营许可权的投资人”的帽子。这一称号让他们脸红了20年。对他们的新公司而言，这确实不是个彩头。
股市的危机和对于寻找新出路的迫切需求，让他们决定把精力集中在公开市场上面。雷曼比以往任何时候都更需要一个团结一致的团队。作为公司的主要股东，他此时终于可以把自己一直以来都信奉的精英管理原则付诸实施了。在这样的原则下，天分和汗水都至关重要，友谊和亲情变得不再有价值，且有时还会导致问题的产生。因此，雷曼不允许员工的子女或配偶同时在公司工作。在工作场合，恋爱也是被严格禁止的。这可能是最受争议的一条规定，因为首先公司里已经有几对已婚夫妇，甚至费尔南德斯和埃里克·伊梅（Eric Hime）这样的合伙人都跟员工结婚了。在这种情况下，夫妇中必须有一个人要离开加兰蒂亚。
对于雷曼而言，他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。一开始，雷曼看简历时最在意的并不是顶级名校或者国际经验。这点其实很容易理解。在那时，巴西经济的增长主要源自政府的推动，从建立国有企业、制定鼓励措施到借外债资助出口和项目建设。在那种基本环境中，许多像加兰蒂亚经纪公司这样的金融机构都靠交易国债发展起来了。这使得雷曼跟合伙人更愿意招收一些头脑灵活、有商业嗅觉甚至有些狡猾的人，而不是招收没有任何工作经验的年轻人。
“大多数人的‘生活大学’都是海滩。”克洛维斯·爱德华多·马塞多（Clóvis Eduardo Macedo）说道。他于1976年加入了加兰蒂亚，并成为合伙人。他也是当年加兰蒂亚招收的PSDs里，最终成为百万富翁者中一位。“那个年代跟现在完全不同，现在的孩子都是在电脑前面长大的。”
马塞多曾在加兰蒂亚工作了20年，靠着在前东家赚到的钱，他在里约热内卢南部的列布隆区开了自己的诺贝尔资产管理公司。
在一个没有互联网的世界，甚至没有计算机这样的金融计算工具的时代，电传机都算是一个巨大的技术进步。传真机直到20世纪70年代才在世界范围内大批量运用。所有的金融交易都是“实物的”，也就是说，每一股股票的售出都是卖家把一张真正的纸交到买家手里。证券和股票上面标注的抬头都是“致持票人”（没有具体姓名），这就意味着没有人知道谁在交易，也给各种操作留下了空间。如果一张证券丢失或者遭窃，就需要向法院提出申请撤销并发行一张新的来替代。1964年成立的巴西证券交易委员会（CVM）和巴西中央银行在很多领域都还是新手，宽松的监管环境使得市场存在巨大的灰色空间。20世纪70年代，在巴西金融市场上能够赚钱的秘诀就是最大限度地利用监管漏洞，而在这样的环境下，雷曼招到的PSDs比其他任何人都更有优势。
尽管那时通信并不发达，但在公司内部不应该有任何阻隔。让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。正因为此，他很快采纳了一种在当时的巴西还很前卫的工作模式，它与传统的封闭办公室完全不同。加兰蒂亚经纪公司的办公室采取了一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。雷曼绝大多数时间就在这个大开间的一张桌子上办公。他跟席尔瓦、古伊尔赫梅和阿道夫等公司的主要合伙人只有在讨论机密事宜时才会到私人办公间去。这种设计还有一个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周章。
为了创造一种宽松的办公氛围，加兰蒂亚的员工们大多数时间都穿着随意，而彼时许多金融机构都要求员工西装革履。休闲裤（随着时间的推移，卡其色成了加兰蒂亚的标志）和卷起袖管的衬衫逐渐成为日常的标准装扮。员工们看上去更像是大学校园里的学生，而不是股票经纪人。
精英化薪资机制，加兰蒂亚没有舒适圈
没有哪家公司能够像高盛一样对加兰蒂亚的企业文化产生了深远影响。1869年，德国犹太人马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）在纽约创建了这家投资银行。三年后，他的女婿塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）加入了投资银行。这家投资银行后来成了世界上最具影响力的投资银行。《高盛帝国》（The Partnership：The Making of Goldman Sachs）一书的作者查尔斯·埃利斯（Charles D.Ellis）在书中谈到了这家公司的一些主要特点：
“高盛是一家完全遵循精英管理体制的公司。西德尼·温伯格先生（Sidney Weinberg，高盛银行数十年的最主要合伙人）从不容忍任何内部斗争和公司政治，其他很多公司在这一点上都提供了前车之鉴。他把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。‘温伯格建立了非常严格的资本公积政策，’一位合伙人皮特·萨塞尔多特（Peter Sacerdote）说，‘这对公司来说是一件好事，因为他让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。’”
“这种做法同样也有利于建立对公司和合伙人关系的绝对忠诚。虽然合伙人之间存在私人恩怨的情况是不可避免的，但沉默构成了一堵密不透风的墙，使内部的任何紧张关系都不为外人所知。个人的低调行事也是这家公司的核心价值观。其他公司可能会大张旗鼓做的事情，在这里都会被刻意低调处理。比如摩根士丹利（Morgan Stanley），几个街区之外就能看到它设计精巧、闪烁着股票报价的大型LED指示牌。在纽约、伦敦或东京，你几乎看不到高盛存在的迹象。你能看到的只有穿着考究的青年男女步履轻盈地在早晚出入大楼。”
在叔叔路易斯·特布纳（Louis Truebner）的引荐下，雷曼跟高盛取得了联系。特布纳是住在美国的可可交易商，他知道高盛会为他的侄子敞开大门。尽管两家企业的年龄相差了一个世纪，但是两家企业之间的相似点非常值得关注。
高盛把精英管理看作公司的核心价值。他们鼓励节俭，把公司的成功置于个人享乐之上，同时鼓励内部竞争。这些原则作为高盛企业文化的一部分已经有100多年的历史了。不过，对于巴西、对于加兰蒂亚而言，这一理念可谓标新立异。如果这一模式真能奏效，近乎救世主般的热情将浸入整个团队。
20世纪70年代，巴西人最梦寐以求的事情就是为跨国公司工作。当时，毕业生和企业管理人员都梦想着能加入壳牌公司、IBM或者大众汽车这样的企业。这些公司不仅待遇优厚，而且福利完善，比如上下班车接车送，企业有给孩子读书的学校，甚至还有俱乐部的会员资格。大型的巴西本土企业集团那时还十分稀有，且多为家族掌控，下层员工基本没有当上高管的上升通道。在这些公司中，“所有者”和“其他人”之间有着明显的区分。当然，无论跨国公司还是本土企业，那时都还没有可变薪酬制度。
雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。加兰蒂亚的工资低于行业的平均水准，但是奖金可以达到工资的四五倍。这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点非常重要，那就是，让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。为了进一步鼓励员工的积极性，加兰蒂亚会每半年就发一次奖金。
加兰蒂亚的金字塔与其他大多数公司截然相反，它没有乘数级的等级体系，员工基本被分为三类。每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格。高一层级的员工拿提成，他们不会拿几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。一般而言，这个比例在0.1%到0.3%之间。业绩最差的员工不能升职。公司也没有规定拿奖金的员工上升为拿提成的员工最短需要几年。一切都靠业绩说话。
从拿奖金上升到拿提成，在雷曼的精英管理体制中是跃进了一大步。不过，即便对已跨上这一新台阶的员工而言，他们也不能放松。每半年他们都要接受一次考核，其结论会基于上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。此外，如果一个人的提成比例提高（或者一位新员工成为提成员工），另外就会有一个人失去提成。
“一旦一位合伙人离开会议室，宣布谁赢谁输，接下来就不会有任何讨论空间了，”迪尼斯·费雷拉·巴蒂斯塔（Diniz Ferreira Baptista）说，“有时，有的人会向雷曼抱怨，但是他从来都没有认真理会过。”迪尼斯是在加兰蒂亚供职时间最长的合伙人之一。他于1977年加入公司，在1995年退出时拥有约5%的股份。后来，他跟两名前加兰蒂亚的合伙人马塞多和若泽·安东尼奥·莫朗（José Antonio Mourão）创立了墨道（Modal）银行，另一名前加兰蒂亚合伙人拉米罗·奥利韦拉（Ramiro Oliveira）后来取代了马塞多在墨道银行的位置。
真正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个年会被称为“烟雾弹”[14]，它会决定谁被炒鱿鱼。这个体制让每年大概会有10%的人出局。在十余年的时间里，加兰蒂亚的团队始终保持在200人的水平。雷曼定下的这个规矩让公司避免了过度扩张。这意味着让那些业绩最差的人出局是唯一办法，只有这样才能为新的、有才能的年轻人腾出空间。公司的气氛在开“烟雾弹”会议的那几天紧张到极点。散会以后被叫到名字的那些人都知道他们下一站要去的地方就是大街。在加兰蒂亚的词典里，“舒适区”这个词根本就不存在。
成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。合伙人除了拿到提成，还能获得分红。在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。不过，从来没有一个女性能跻身于这个精英阶层，这一点很令人惊怪。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。潜在的候选人永远不知道自己是否以及何时会成为合伙人，也不知道可能获得的股权比例是多少。加兰蒂亚的一些前员工在接受采访时称，这一过程缺乏透明度。
“加兰蒂亚银行每年盈利的25%将用于利润分配，15%用作股息，60%充当资本公积，”迪尼斯说，“这是一条不能改变的死规矩。”
不管怎么说，加兰蒂亚的可变薪资制度在当时还是很激进的。不仅跟巴西本土公司以及跨国公司的分支机构相比，就是跟其他金融机构相比，也是如此。多元银行（Multiplic）就是一个很好的例子。[15]
多元银行的前身是由安东尼奥·若泽·卡内罗（Antonio José Carneiro）和罗纳尔多·塞萨尔·科赫（Ronaldo Cezar Coelho）在里约热内卢创立的经纪公司。数年后，该公司转变为投资银行。这一路径与加兰蒂亚完全一致。这家银行在20世纪70年代开始指数级地扩张，逐渐成为加兰蒂亚的主要竞争对手。路易斯·考夫曼（Luiz Kaufmann）在1985—1990年任银行的CEO，在其所写的《新千年护照》（Passaporte para o ano 2000）一书中，他说道：“1989年年底，公司的股东权益价值1.6亿美元，管理资产额总计20亿美元。然而，除了出身类似，多元银行和加兰蒂亚两家银行的经营风格完全不同。”
