贝托之所以惹人注意，不仅因为他冷酷无情，也因为他随性。他平常的打扮就是牛仔裤、T恤衫、跑鞋和背包。他与其他总监在同一个地方办公，而不是孤立地独占一个地盘。他会在整个公司四处走动，还经常巡视商店。和往常一样，他避免在媒体面前露面，也正因为他穿得跟普通员工一样，所以别人通常认不出他来。在美洲商店一直流传着一个故事，有一天，一名员工正在从一辆装满尿不湿的卡车上卸货，贝托正好从他身边路过。那位员工不但没认出来贝托，还请他搭把手。贝托没有犹豫，卷起袖子帮忙将货物运到了店里。
贝托随性的风格和咄咄逼人的做法很快有了成效。加兰蒂亚当初以2 400万美元购入了这家零售商70%的股份。然而，仅仅6个月之后，随着运营越来越好，有投资者愿意花2 000万美元购买公司20%的股份。
里约热内卢市中心的肚皮舞
在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，当贝托还只是后者的董事会一员时，他就给世界上最大的那些零售商写了10封信。他介绍了自己，并问能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。他的目标是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？有两家公司一直没回复，而另外两家公司则委婉地表示拒绝。然而，有五家公司，包括凯马特（Kmart）和布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale’s）在内，则热情地邀请贝托到他们的总公司看看。甚至有一家公司的CEO直接致电贝托，表示非常欢迎贝托访问自己于1962年在美国阿肯色州成立的零售连锁公司，而且很乐意向他展示自己公司的运营模式。这位CEO就是山姆·沃尔顿，其公司的名称就是沃尔玛。
沃尔玛之于美洲商店的意义就如同高盛之于加兰蒂亚。这是一种可以复制的模式，同时也是灵感的最佳来源。当初山姆·沃尔顿决定在只有不到6 000名居民的美国中西部小镇罗杰斯（Rogers）开设第一家沃尔玛时，他44岁，并已经在零售业中积累了丰富的经验。打从一开始，他就决定实行低价策略作为其公司的推动力。在零售这样利润率极低的行业，这意味着近乎不可控的成本。
在自传《富甲美国》（Made in America）一书中，沃尔顿写到，第一批商店处在一种很危险的状态：空间很宽敞，装潢极其简单，但里面塞满了各式各样的商品。最为夸张的是，有售卖服装的区域，有的衣服直接挂在了房顶的管道上，而不是衣架上。另一方面，你还需要想方设法压低付给供应商的价格。沃尔顿会操心店里的所有事务：控制库存，培训员工，服务客户，自己寻找新供应商，还经常到对手的销售点看看。他绝不是那种端坐在办公室里的人。当然，最耗费他时间的还是去寻找那些可以帮助他运营企业的人。随着沃尔玛不断扩张，他开始向表现非常优异的员工分配公司股份。
1982年，当贝托和雷曼来到沃尔玛总部所在地本顿维尔（Bentonville）时，他们发现该公司与沃尔顿在罗杰斯开的杂乱小店相比，已经发生了天翻地覆的变化。20世纪70年代可谓沃尔玛的黄金时代。在该时段的初期，沃尔玛拥有32家商店，3 100万美元收入。然而，到1980年时，它已经拥有了276个销售点，增长了近9倍；收入达到12亿美元，上涨了近40倍。作为沃尔玛的拥有者，沃尔顿成了当时美国最富有的人之一，并荣登1985年“福布斯富豪排行榜”榜首。
“像大多数一夜成名的故事一样，其实我们为此已经努力了20年时间。”他在自传中开玩笑地说道。当这两个巴西人在当地小机场走下涡轮螺旋桨飞机时，看到了一个头戴棒球帽、坐在一辆皮卡车里的男人。车后座上放着一支狩猎步枪，并蹲着一条狗。这竟然是山姆·沃尔顿本人，贝托和雷曼都很惊讶。一家实力强大的公司和一种简单的生活方式，正是他们所向往的。
由于存在许多共同点，不难想象，雷曼、贝托和沃尔顿很快就成了朋友。雷曼和贝托在网球场上是战无不胜、坚不可摧的双人组合，而在商场上，贝托也凭借对市场和竞争对手的了解，证明了自己具有成为最佳拍档的实力。从另一方面而言，在这个世界上，两个巴西人也很难找到比沃尔顿更好的老师来教他们运营零售业务了。他们之间的关系非常紧密，沃尔顿甚至两次到访巴西。
在其中一次的到访期间，沃尔顿和贝托来到里约热内卢的一家家乐福超市，他们拍照，用卡尺测量超市货架大小并记录产品分类，结果被安保人员以涉嫌“工业间谍”的名义关了起来。雷曼不得不致电家乐福巴西区CEO（这家公司是加兰蒂亚银行的客户之一），请求释放两人。
和他的巴西朋友们一样，沃尔顿也是工作狂，而且那些和他一起工作的人也不得不表现出同样的工作激情。每周六的早上，他都会把经理们召集起来搞每周工作成果评估，并提前做好规划。在下达指令时，他从不闪烁其词。20世纪80年代中期，在一次这样的会议上，沃尔顿给他的员工设立了一个很有挑战性的赌局：如果公司的税前毛利率超过8%（当时零售行业的平均水平仅为这个数字的一半），他就在华尔街跳草裙舞。最终，公司达到了这个目标，沃尔顿只好认赌服输。1984年3月15日，马戏团来到美林总部前，65岁的沃尔顿穿着花草裙，脖子和头上都是花环，在三名舞女的陪伴下，伴随夏威夷音乐，尴尬地摇摆。沃尔顿很害羞，但这不是因为自己出了风头，更不是为了上报纸杂志图片。他跳舞是为了向他的“合伙人”证明，正如沃尔玛员工们所知，为了公司的扩张，他愿意做任何事情。
“从很久以前我就明白，在公众面前表现虚荣并不是建立一个高效组织的最佳方式。”他说。
数年后，贝托将他导师的战术搬到美洲商店，并承诺如果公司的息税折旧摊销前利润率（EBITDA margin）达到6%，他就装扮成肚皮舞者。像沃尔顿一样，他对员工兑现了自己所许下的诺言。当他在年末看到公司业绩时，他决意遵守诺言。当年12月的一个晴天，在里约热内卢中心的普拉卡莫瓦广场（Praca Maua），高大的贝托头戴面纱，在舞者和贝雅-弗洛尔（Beija-Flor）桑巴学校乐队的带领下，站在鼓者正前方笨拙地秀着自己的肚皮舞技，努力跟上节奏。
白捡28亿巴西雷亚尔
贝托总是偏执于控制美洲商店的成本。他经常说的一句话是：“成本就像指甲，总是需要修剪的。”他也痴迷于寻找新的获益业务和机会，尤其是那些所需投入很少的机会。于是便有了成立于1989年的圣卡洛斯企业及不动产资产管理公司（Sao Carlos Empreendimentos Imobiliarios）。美洲商店彼时有50个网点，贝托总结出两件事：第一，公司的股价显然被低估了，市场并没有注意到这些建筑物的价值；第二，公司真实的盈利能力其实更差，因为它们根本没付过任何房租。他提出了一种新业务格局，公司应该分成两个部分：零售和房地产。他感觉分开运营会比合体更成功。
彼时物业资产管理还是一个小市场，而且通常由家族企业经营。圣卡洛斯不知不觉发展了起来，基本没有什么竞争对手。直到后来巴西房地产市场进入繁荣期，这家公司才开始变得越来越知名。2013年，公司持有35亿巴西雷亚尔的投资组合，其中只有不到10%是美洲商店的销售点。当时，它自身的市值就达到了近28亿巴西雷亚尔。显然，贝托的这笔生意获得了巨额的回报。尤其是对于不花一分钱就涉足的业务而言，更是如同神来之笔一般。
小偷的狂欢之地，沃尔玛并不了解巴西
多年来，来自圣保罗的若泽·保罗·阿马拉尔（Jose Paulo Amaral）一直是贝托在美洲商店的得力助手。20世纪80年代初期，在里约热内卢贵族范儿十足的安德烈·德波顿（Andre De Botton）举办的午宴上，这两个人初次见面。安德烈·德波顿的家族当时控制着一家很大的百货商场美思布拉（Mesbla），而若泽是美思布拉的主管，并且德波顿已经准备让若泽代替自己来负责公司的管理。
然而，自那次见面后，若泽就开始和贝托一起运动，例如跑步、骑自行车、跳水。接着，他们很快就成了非常要好的朋友。在贝托位于里约热内卢海岸线卡波弗里奥的海滨别墅里，若泽告诉贝托，他喜欢在美思布拉工作，但有一件事情困扰着他。公司自1924年成立以来，便一直在德波顿家族的掌控之下。一名员工无论表现得多优秀，都不可能有机会获得股权。贝托了解了他的想法，并赞成他所说的。不过贝托也不想得罪德波顿，于是他们不得不采取一项预防措施。若泽提议在离开美思布拉之后、加入加兰蒂亚零售业之前，休40天假。于是他辞了职，并花心思开设了一家连锁便利店“少博多”（Mais por Menos）。
“该便利店的初始投资金额是100万美元，其中一半来自加兰蒂亚。”若泽说。他现在时而生活在里约热内卢，时而在马托格罗索州（Mato Grosso）度过，他在那里拥有一个牧场。
在圣保罗圣阿玛洛大街（Avenida Santo Amaro）的第一家店开业不到一年，“少博多”就被美洲商店收购了。
“我获得了美洲商店的股份，而美洲商店成了‘少博多’的拥有者。”若泽说。他人生第一次成为自己所供职的公司的股东，他喜欢这种做法。
1985年12月，若泽开始担任美洲商店的高管。他很快发现，自己得把美思布拉醒目的穿衣风格抛诸脑后。
“若泽一开始身着一套经典老派西装、梳着整齐的发型、穿着布洛克风的鞋子来到公司，”一名前美洲商店员工说，“然后，第二天他就穿着牛仔裤和跑鞋了。”
另外，他还需要适应没有独立办公室、私人秘书和公司用车的日子。显然他在老东家享有的福利，在加兰蒂亚的企业文化里根本没有。当然，他并未因此受到影响。他唯一关心的是让美洲商店发展。毕竟，他现在已经是股东了。若泽回忆起早期的日子：
“当加兰蒂亚入主美洲商店时，后者正在不断走下坡路。贝托知道是有机会可以扭转乾坤的，但必须通过一种很激进的方式。每个人都知道他是一个激进的人。那时候，他年轻、坚忍，他大力削减开支，从而使公司内部能感觉到明显的巨大压力……当我来到公司时，这个计划正在全面展开，有人被解雇，有人被雇用，一场革命正在进行中……我从他身上真的学习了很多。”
他们的友好关系持续了许多年。工作日里，他们拼命工作，努力把美洲商店变成赚钱机器。每到周末，他们通常会一起去自己的海滨别墅所在的卡波弗里奥或安格拉杜斯雷斯（Angra dos Reis）钓鱼。他们之间的友谊随着时间的增长而日见深厚，后来贝托甚至请若泽做他二女儿海伦娜（Helena）的教父。然而，在来到美洲商店11年后，若泽在一次混乱的插曲中离开了公司，同时也结束了与贝托的这段友情。
1994年，巴西政府“雷亚尔计划”（Real Plan）的成功实施，终于遏制了高通货膨胀，并使一系列巴西企业不得不面临新的现实环境。这些企业曾通过建立经验老到的财务部门，利用公司的钱，从物价疯涨中大获其利，从而构建起长期而巨大的竞争优势。然而，当经济开始逐渐稳定时，这种金融收益的根基也就不复存在了。企业如今不得不开始提升运营效率，而不能再伪装成金融家了。
就零售业而言，多年来商品价格都在不断上涨，有时甚至是每天都增长，显然，物价的走稳使它遭受了直接的冲击。由于美洲商店有银行基因，因此其所受到的冲击更为沉重。在连续四年盈利后，1996年第一季度，它遭遇了亏损。（警示灯早在前一年盈利低于公司预期时就已亮起。）这一部分是因为缺乏技术和物流，另一部分则源于1994年将沃尔玛公司带到了巴西。
与沃尔玛的合作在理论上看起来可谓强强联手的绝佳机会，然而在实践中这一步棋却失败得一塌糊涂。按理说，这两家公司相互都很熟悉了，并且彼此拥有相似的文化氛围和相同的扩张野心。两家公司的拥有者还是朋友。当时美洲商店是巴西零售业的翘楚，而通过将世界最大的零售商带到巴西无疑能进一步加速其扩张速度，这个想法看起来实在是完美极了。双方很快就达成了一致，沃尔玛将拥有这家巴西合资公司60%的股权，剩余的则由美洲商店持有。交易宣布后，竞争立刻变得更激烈了。
出乎所有人意料的是，一切都错了。由于沃尔玛对巴西人的消费习惯一无所知，只是把美国的模式照搬了过来，这就导致了许多问题，例如尝试在商店里卖高尔夫球杆袋、活鱼以及救生衣。美洲商店作为少数股东，没有办法阻止这些美国人。
“沃尔玛的人说他们的方法在美国行得通，在这里也是一样。”若泽回忆道，“他们在位于大圣保罗（Greater Sao Paulo）的奥萨斯库（Osasco）开超级购物中心时，我们警告过他们，一定要在物品上放置电子标签，以防被盗，但他们不听。结果，那里成了小偷的狂欢之地，偷剃须刀，偷衣服，偷衬衫，有什么偷什么。”
除了为扩张提供资金，这两个巴西人在合资企业中的作用几乎可有可无了。显然对于资本远非沃尔玛那么雄厚的美洲商店来说，这看起来像一个笑话，而且是过于昂贵的笑话。当美洲商店不得不在继续向不可能掌权的公司投钱和退出合作之间做选择时，它选择了后者。在签订合资协议的三年后，这家巴西零售商最终将其在合资公司中的股份卖给了沃尔玛。贝托和他的合伙人被迫放弃了与世界最大的零售商合作的梦想，以保存美洲商店的现金。对于这个决定，他们从未后悔过。在没有当地合作伙伴的情况下，沃尔玛在巴西摸爬滚打了近十年时间，才最终理顺了自己的运营体系。
在正式离开沃尔玛时，贝托已不再参与美洲商店的日常运营。1993年，他辞去CEO一职，专注于设立巴西第一家私募股权公司GP投资（GP Investimentos）。若泽接替了他的位置，负责经营美洲商店。不过，贝托仍是美洲商店的董事长。
但贝托认为，在经营美洲商店近五年后，是时候去创造新的成功故事了，而且也该给年轻人挑大梁的机会。他非常希望若泽能成为GP的投资合伙人，后者曾经的工作经验无疑可以在GP中得到最大程度的发挥。
如果若泽同意这个计划，这个想法本应是完美的。然而，若泽认为，从运营一家大公司中撤退，去参与一项投资基金，这分明是退休的第一步。他仍想继续奋斗在日常运营一线，而不是远距离待在其他一些公司的身后。
若泽对于自己未来的不同打算成为两人友谊关系破裂的首要因素。还有一个次要因素，就是将来由谁来接替若泽成为美洲商店的CEO。贝托提出的候选人是费尔森·兰博诺（Fersen Lambranho）。他是一位来自里约热内卢的工程师，毕业于里约热内卢联邦大学，同时拥有科佩德商学院工商管理硕士学位。他24岁时加入美洲商店，而且与若泽同月加入。若泽比较中意的人选是路易斯·迈斯勒（Luiz Meisler）。他也是一位工程师，负责零售业技术领域。后来，路易斯成为甲骨文（Oracle）拉美区的执行副总裁。
费尔森以分享贝托的实践方法而为人熟知。他的性格总是不屈不挠、争强好胜，而且做事时总显得踌躇满志。由于他负责美洲商店的财务部，所以他在加兰蒂亚实习过一个阶段。这使他完全沉浸在了投资银行的文化中。这大概就是费尔森作为唯一没有在加兰蒂亚工作却被玛亚邀请去参加前合伙人午餐的原因。“贝托对我的教育起了100%的关键作用。”费尔森说。
若泽和贝托的学生费尔森在公司的运营方针上持有截然不同的观点，而且他们并没有掩盖矛盾。有一次，若泽去找贝托建议加大在物流领域的投资，以便让公司更为高效。然而，费尔森充分利用了这一时机，提前获得允许与麦肯锡顾问公司签订了100万美元的合同，从而重新设置公司运营模式。当若泽获知这份瞒着他签订的合同时，非常生气。
“若泽把我叫到一个角落，说他会承担这个项目，但希望我能明白这是不能解决问题的，”费尔森说，“由于像这样的耽误，公司损失了很多适应通货膨胀结束的时间。”
情况变得令人难以忍受。在一次美洲商店的董事会会议上，若泽向贝托、马塞尔、雷曼发出了最后通牒。
“我说我们已经陷入了僵局，我没有办法说服贝托我不想去GP投资，也不认为费尔森是管理美洲商店的最佳人选。”若泽回忆道。
雷曼以一种无论如何都要避免冲突的典型风格做了答复。他面向贝托和若泽说：“你们是合作伙伴，你们的问题你们自己解决。”
会议室沉寂了好几秒。经过片刻思考，贝托说若泽会去GP投资。“不，我不会。”若泽回应道。这个相当仓促的宣告，让三位合伙人都惊呆了。他们不知道的是，若泽已经有了一份新工作。
1980年，加兰蒂亚拥有17位合伙人。其中雷曼、赫修斯、马塞尔、贝托、帕卡德和费尔南德斯这6个人是执行委员会成员，也就是负责制定银行主要方针的核心成员。团队中最年轻的成员当属马塞尔和贝托，多年来他们与雷曼在工作之外也建立了亲密的关系。马塞尔学会了水下捕鱼，并和贝托一样，开始在周末和雷曼一起去玩这项很具刺激性的运动。加兰蒂亚里流传的一句话是，要想领先于他人，方法就是和“老板”去捕鱼。雷曼很欣赏这两个人，不仅是因为他们常陪自己捕鱼，也是因为他们给加兰蒂亚带来了不俗的业绩。20世纪80年代初期，他们俩掌控着企业的主要业务。贝托是推动美洲商店好转的坚实力量；马塞尔则主导着交易柜台这样的银行核心业务，而这也是加兰蒂亚的主要收入来源。和马塞尔一同工作的人形容他是一个强硬但公平的人。他从不大吼大叫，但在觉得有必要时，他还是会训斥员工。克洛维斯·马塞多还记得有一次马塞尔找他“说句话”的场景：
“我当时没决定好是否要做投资，觉得最好再等等。马塞尔知道后告诉我说，就算是坏掉的钟，每天也会有两个时间点是对的。他用这样的方式明确地告诉我，什么都不做的策略是不可接受的……仅通过一个简单的词语或表情就足以了解马塞尔想要什么……平常他会坐在桌前，把脚架在桌子上，然后打开报纸。大家过去常开玩笑说其实报纸是反的，他根本没在看。而当有人说了什么胡话时，他就会拉低报纸望向那个人，然后继续读他的报纸。那便足以吓到我们，担心他会做些什么。”
尽管马塞尔和贝托拥有各自的风格，但他们都从团队中脱颖而出。尽管如此，其中一位年长的合伙人仍比他们持有更多股份，他就是费尔南德斯。费尔南德斯从在天秤经纪公司时就跟着雷曼了，不过，他开始逐渐成了两位年轻合伙人前进路上的绊脚石。
“曾有一段时间，贝托和马塞尔觉得自己在银行的处境有点别扭，”一位不愿透露身份的前合伙人说，“费尔南德斯有点像大家共同的敌人，最终把另外两个人拉到了一起。”
费尔南德斯没有接受过像马塞尔和贝托这样的顶级教育。相比两位喜欢运动的年轻人，他的生活方式更偏于久坐不动。虽然他试图学习水下捕鱼，但没能学会。雷曼曾邀请他到距离依帕内玛海滩5公里远的卡加拉斯（Cagarras）岛去捕鱼，但费尔南德斯晕船。从此以后，雷曼便再也没有邀请过他。在加兰蒂亚工作这么长时间，他已经积累了很大一笔财富，因此慢慢放缓了自己的工作效率。他开始在这场斗争中渐渐失利，并越来越感到毫无愉悦可言。2012年2月的一个炎热夜晚，在里约热内卢接受长时间访谈的他，一边抽着常用的烟斗，一边聊起了这个话题：
“我知道他们三个人（雷曼、马塞尔和贝托）很团结，这让我有点困扰。我不知道我是嫉妒还是什么。可能我有点特立独行，就是纳尔逊·罗德里格斯（Nelson Rodrigues）所说的那种‘复杂的病毒’。我所处的境况不太好，自己也很不舒服，即使当时我是银行的第二大股东，持有10%的股份……我主要是和贝托有分歧。我认为我们应该改变一点经营方式，涉足资产管理领域，但他不同意……”
毕竟自己曾经为加兰蒂亚付出过这么多，真要一走了之其实并不容易。1982年9月，费尔南德斯请了三个月假，临走之前，他告诉雷曼他可能不会回来了。利用这个假期，他实现了自己一个很久以来的梦想：参加一次国际货币基金组织的会议。
“因为雷曼完全反对这个主意，并认为这只是傻瓜的聚会，所以我从来没参加过。”费尔南德斯说道。在国际货币基金组织的会议上，他遇见了两位市场中的熟人，经济学家保罗·格德斯（Paulo Guedes）和雷纳托·布朗夫曼（Renato Bronfman）。他们讨论起了建立新业务的可能性。不久，另一位经济学家安德烈·贾科斯基（Andre Jakurski）也加入了他们。
次年1月，费尔南德斯告诉雷曼，他打算成立一家证券经销商。1983年，这家被命名为百达的银行（Banco Pactual）成立了，注册资本为20万美元。它的名称来自三大合伙人名字的缩写，保罗（Paulo）、安德烈（Andre）和塞萨尔（Cezar，费尔南德斯是姓，Cezar是名）。加兰蒂亚回购了费尔南德斯的股份并分配给其他合伙人，主要是那些年轻人。从此，贝托和马塞尔便与雷曼形成了坚不可摧的“三剑客”。
克服自尊心，去除合伙制的蛀虫
马塞尔和贝托在20世纪70年代加入前加兰蒂亚。他们几乎整个时期都与雷曼紧密地团结在一起，从一开始很浅的合作关系，逐步获得更多发挥的空间。保持长久的合作关系无疑是他们迈向成功的伟大关键要素之一。然而，他们是如何做到的呢？
他们各自承担的角色从一开始就非常明确了。雷曼向来是加兰蒂亚的战略指导者，马塞尔负责交易部门，贝托则开拓新业务。因为雷曼一直是最大股东，所以大部分员工都称雷曼为老板，但马塞尔及贝托也绝不是唯马首是瞻。他们会互相交流想法和意见，但不会干涉对方的工作。一旦分工明确下来，加兰蒂亚往后的所有项目都保留了同样的处理模式，包括美洲商店、博浪、汉堡王等。谁是业务的“所有人”（Owner），就由谁来做决策，并承担风险。[16]
“他们可能不得不去忍受很多彼此不喜欢的东西，但这从没有影响公司的运行。”一个和他们很熟的人说道。
若热·盖尔道·乔安佩特（Jorge Gerdau Johannpeter）是来自巴西南部的钢铁制造商盖尔道集团（Gerdau）的董事长，在20世纪80年代便认识“三剑客”。在他看来，这三个人很快就发现了团结协作将是成功的秘诀。“每个人都有不同的姿态，但他们认识到这就是三人掌权的优势之一，”他说，“如果他们各自为营，很有可能就走不到今天。”
这种紧密关系建立在一系列共同的价值观上。雷曼、马塞尔和贝托可谓英雄所见略同，他们三个人都相信，要想成为赢家，公司必须招聘优秀的人，维持精英体制，并与精英们分享成功。他们都很喜欢简约，并且没有等级制度。他们更关心公司持久的发展，而不是自己的名字出现在世界上最富有的企业家榜单上。一个与他们保持着联系的前加兰蒂亚合伙人说过，从个性来说，贝托很“硬”，马塞尔偏“软”，雷曼则是“软，软，软”。尽管存在诸多的不同点，但他们讲话的口吻和内容几乎是一样的。
多年前，马塞尔总结了他们彼此和睦相处的秘密：“我们总是拥有一个共同的梦想……并且总是尊重负责相关业务的那个人……让他自己去处理。显然，这意味着如果船沉了，他也会下去……”
在伯克希尔哈撒韦公司，投资家沃伦·巴菲特和律师查理·芒格也维持着一段长期的合作伙伴关系。巴菲特强调过另一个对维持合作伙伴关系很重要的因素，那便是要避免自尊心的斗争。在现实中，有许多商人都陷入过这个陷阱。巴西“三剑客”在这一点上也做得非常好。
“你不能对抗自己的合作伙伴，对那些能达成交易且该受到赞扬的人，你也不应该心存不爽。如果一个人抱着必须得赢的想法，那任何关系都不可能长久。无论是在生意场上还是在婚姻里，都是如此。这群巴西人中没有一个是为自己争名逐利的。恰恰相反，例如，雷曼会说百威英博的成功有赖于薄睿拓和他的团队。这并不常见。迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）曾写过一本关于成功企业的书《全球顶级CEO的搭档传奇》（Working Together）。在写这本书时，他发现想找到10个真实有效的案例是非常难的事情……很多人都想得到所有人的认可，他们觉得如果没有上下尊卑，当老大还有什么意义？然而，雷曼和他的伙伴们完全不这么认为。”
保持长久合伙制，从培训继承人开始
他们彼此之间非常信任，甚至在21世纪初就拟定了一份股东协议。拟定该协议的主要目的就是为了维持未来各自的继承人之间的关系。一直以来，他们都十分重视建立能指导后代维持合作伙伴的规则——这三个人一共有11个孩子。
雷曼结过两次婚。第一次是在1966年，他的首任妻子玛丽亚·德·桑·蒂亚戈·丹塔斯·肯塔尔（Maria de San Tiago Dantas Quental，简称托蒂）来自里约热内卢的上流社会，是一位迷人、优雅的心理分析学家。他们有3个孩子，分别是安娜·维多利亚（Anna Victoria）、豪尔赫·保罗（Jorge Paulo）和豪尔赫·费利佩（Jorge Felipe）。1986年，两人离婚。2005年，托蒂不幸死于癌症。根据雷曼制定的规则，他的孩子不能在任何一家由他掌控的公司里工作。保罗和费利佩决定以自己的方式进入金融市场。保罗拥有波利克斯（Pollux）投资管理公司，费利佩则在2012年将自己的弗洛（Flow）经纪公司出售给复数（Plural）银行。（费利佩仍是复数银行的合伙人。）安娜则对金融市场没有一点兴趣，喜欢研究心理学。
离婚五年后，雷曼娶了苏珊娜。苏珊娜来自苏黎世，当时在瑞士-巴西学校当老师。她刚到巴西时几乎一个人也不认识，因此没多久就拨通了雷曼的电话，号码来自雷曼的堂兄弟。苏珊娜在瑞士时曾与后者住在同一个镇上。
雷曼被她深深吸引了。苏珊娜和他一样浑身散发着“爱运动、爱生活”的热情。她热爱跑步、骑自行车，每天都早睡早起。她还喜欢到偏远的地方旅行，特别是那些适合运动锻炼的地方。几年后，她开了一家名为马多埃特（Matuete）的旅行社。他们有3个孩子，分别是马克（Marc）、劳拉（Lara）和吉姆（Kim）。到2013年时，雷曼已经有了8个孙子和孙女。
马塞尔有两个儿子，分别是克里斯蒂安（Christian）和马克斯（Max）。这两个孩子都是马塞尔的第二任妻子比安卡（Bianka）所生。然而，这段婚姻只维持到2009年。2012年末，他与自己结识了三十多年的朋友法布莉西亚·戈维亚（Fabrizzia Gouveia）步入婚姻的殿堂。虽然他的孩子知道自己不能在父亲的公司工作，但要使他们理解加兰蒂亚合伙人所定的规则并不容易。多年前，马塞尔在哈佛大学学习一门课程时，他决定把克里斯蒂安带在身边。这个11岁的男孩对眼前的美国大学兴致勃勃，而且还听说了美洲饮料公司。他说，将来在这家啤酒公司工作肯定很棒。这时，马塞尔告诉他，根据公司的规定，这种情况是明令禁止的。所有合伙人的孩子最多只能在公司里实习一年，然后就得离开公司。男孩听了父亲的解释后很失望，但也很安静。
“如果合伙人的亲属能进到公司工作，那么像薄睿拓和若昂·卡斯特罗·内维斯（Joao Castro Neves）[17]这样的家族以外的优秀年轻人就很难脱颖而出，”马塞尔曾这么评价这一政策，“我们每年会收到7万份实习申请。那么，我的基因真有这么强大，就因为是我的孩子，就比从7万人里层层筛选出来的人才更优秀？我不仅不相信这样的遗传奇迹，而且我认为这还会导致加兰蒂亚的企业文化的消逝。”
贝托是“三剑客”当中唯一只结过一次婚的人。他与塞西莉亚·保拉·马查多（Cecilia de Paula Machado）于1979年结婚。塞西莉亚来自著名的甘勒·保拉·马查多（Guinle de Paula Machado）家族。该家族曾拥有强大的商业实力，从桑托斯港的建设和经营，到瓦西钢铁公司（Companhia Siderurgica Nacional）及科帕卡瓦纳皇宫酒店的创建，都能看到该家族的身影。然而，随着辉煌岁月的逝去，马查多家族逐渐没落，并开始出售其所有的资产。1997年，该家族仅剩的博阿维斯塔银行（Banco Boavista）也被卖掉了。贝托与妻子育有3个女儿，分别是塞西莉亚（Cecilia）、海伦娜（Helena）和海萝薇莎（Heloisa）。
尽管雷曼、马塞尔及贝托的孩子不在其父亲的公司里工作，但他们也必须承担起作为继承者的角色。他们从很早就开始接受一系列培训。所有女性都要上会计课。年轻人必须学习理财的知识，并且还得在由经济学家丹尼·拉帕波特（Dany Rappaport）协助经营的小型投资基金上进行实操。此外，三个家族的所有成员每年都会聚集一次，共度周末。这些聚会不仅是为了让他们更了解彼此，也是为了让他们了解自己未来的角色。伊塔乌联合银行（Itau Unibanco）的CEO罗伯托·塞图巴尔和若热·盖尔道曾受邀参加过这些聚会，并分享了各自在管理家族企业中积累的经验。大人们经常会鼓励孩子们描述在生活中为接受教育，都做了些什么事情。在2011年的聚会上，海萝薇莎讲述了她在美洲饮料实习的经历。在整个实习期里，她所受到的待遇与其他项目成员毫无二致，而且还要承担搬运啤酒箱的任务。作为接班人，他们唯一能享受的特权，就是无须经过选拔过程。
接着，继承人陆续开始在董事会中露面了。例如，保罗就进入了美洲饮料和美洲商店董事会。2014年，他又接替父亲雷曼的位置，加入了百威英博的董事会。当然，雷曼还有权在百威英博董事会占第二个席位，而该席位目前暂时由罗伯托·汤普森占据。费利佩是圣卡洛斯（Sao Carlos）及由美洲商店掌控的电商公司B2W董事会的董事。塞西莉亚则进入了美洲商店的董事会，同时也是圣卡洛斯董事会的候补成员。
对于自己这一辈人所创立的公司，合伙人们希望继承人经过充分准备后能保持其长期可持续发展。雷曼及其合伙人的资产，会根据不同的公司情况，在他们之中按一定比例分配。例如，在百威英博，他们共有18.62%的股权，其中雷曼分得10.31%（其股份又平均分给了他的两个家庭），马塞尔分得4.6%，而贝托则分得3.71%。另外，他们共有43.99%的美洲商店的股份，雷曼分得19.89%，贝托分得14.67%，马塞尔分得9.43%。圣卡洛斯是唯一马塞尔和贝托分得相同股份的公司，两人各有16.86%，而雷曼则分得20.13%，加起来共占总股份的53.85%。
“我们的投资合在一起会比分散开来更值钱，”雷曼曾说，“所有这些针对下一代的培训都是为了让继承人们能团结在一起，为他们的财富感到自豪，并保卫它。”
假如说费尔南德斯离开加兰蒂亚意味着雷曼、马塞尔和贝托三人帝国的确立与形成，那么这个转变也给费尔南德斯带来了从头创立一家公司，并大展“鸿鹄之志”的机会。他的选择是让加兰蒂亚的历史重演。
作为百达的舵手，费尔南德斯将他从雷曼身上学到的一切都用到了这家新银行。精英体制、合作关系、竞争环境、半年考核、激励人心的奖金，所有这一切都被这家新银行所采用。百达一直保留着这种模式，直到其在2006年被瑞士联合银行收购。作为该银行的管理层，吉尔伯托·赛沃（Gilberto Sayao）很了解这种工作方式。1991年，从里约热内卢天主教大学毕业后不久，他便进入了百达实习。三年后，他便被晋升为这家银行的合伙人。2012年，已经41岁的吉尔伯托掌管着芬奇资产管理公司（Vinci Partners）。在谈及加兰蒂亚和他工作了近二十年的百达银行时，他这样评价二者之间的相似之处：
“合作伙伴关系及精英体制的理念，是加兰蒂亚和百达的支柱。在巴西，几乎没有企业像这样让你成为合伙人；没有企业那么重视变动收入，给你激动人心的奖金和较低的固定工资；也没有公司会要一个没有经验的年轻人，甚至给他机会，就如我在百达的情况一样。百达像加兰蒂亚一样，你从一开始就有资格获得奖金。如果有人问及我当时的薪水，我甚至都不记得了。最主要的还是奖金。接着，你会成为准合伙人，然后是合伙人。直到那时，你就可以向本公司贷款来购买公司的股票，并用将来的奖金偿还。这样的模式与加兰蒂亚一模一样。此外，其他任何的福利都将与你无缘。汽车？俱乐部会员？算了吧，这都是钱，明白吗？你只能用自己的钱来做你想做的事情。”
应该说，巴西在20世纪80年代的经济不稳定，为加兰蒂亚和百达这样新创立的银行提供了巨大的机会。一系列动真格的经济计划，比如1986年的克鲁扎多计划（Cruzado），1987年的布雷塞尔计划（Bresser），1989年的夏日计划（Summer），1990年的科洛尔计划（Collor）；货币上的覆雨翻云，从克鲁塞罗（Cruzeiro）到克鲁扎多，然后到克鲁扎多诺（Cruzado novo），最后回到克鲁塞罗；还有到1989年时已达到不可思议的1 973%的恶性通货膨胀，这些都为银行提供了大量生意。尽管在这一时期，巴西人民的平均收入原地踏步，但银行却赚得盆满钵满。这一切主要归功于为政府债务融资。
乘着这股春风，百达开始腾飞。前10年，其年平均增长率为33%，而费尔南德斯拥有的个人资产也水涨船高，差不多有6亿美元。一切都表明，他离开加兰蒂亚并创立百达绝对是一个正确的决定。在他的新银行中，费尔南德斯用自己富有创造力的才华及勇敢无畏的心，向整个金融市场展现了什么是真正的银行家。
另外，费尔南德斯也曾有机会报复贝托。当初，正是贝托在他退出加兰蒂亚的问题上不依不饶。
坚持，费尔森对美洲商店的全面改造
当时任美洲商店CEO的若泽告诉雷曼、马塞尔和贝托，自己不会在GP投资工作时，他并没有把准备另谋高就的打算和盘托出。当时美思布拉公司申请破产，从而让包括百达在内的1 600位债权人深陷亏损泥潭。费尔南德斯因此请若泽来负责美思布拉的重组工作，若泽知道费尔南德斯与贝托之间存在芥蒂，所以认为最好别告诉贝托自己的职业新去向。他只是告知美洲商店的大当家，自己想离开公司，并同意由贝托十分中意的费尔森接任自己原来的职位。
当若泽还在美洲商店办理交接时，有关他将去美思布拉的消息被报纸登载出来。贝托很生气，认为他的朋友及钓鱼伙伴的行为背叛了他。
“贝托当时真的非常气愤，完全失控，”若泽说，“他觉得这样的事情不应该发生。”
离开美洲商店时，若泽在美洲商店的股权为他带来了近2 500万美元。另外，伴随他一起走的还有他一直沿用至今的宝贵经验。若泽在南马托格罗索州（Mato Grosso do Sul）有一个新方向农场（Fazenda Novo Rumo），所有在那里工作满一年的员工，都有资格获得一份额外奖金。然而，若泽没能重修他与贝托的友谊，再也没见过他的教女。
“我们总是会失去生命里的一些东西，”他说道，“幸运的是，我的所得总大于失去的东西。然而，如果说有什么是我后悔失去的，那就是我与贝托的友谊。”
费尔森接任若泽在美洲商店的职务后，就发现公司正处于困境之中。它开始变得笨重，效率低下，需要投资来实现现代化。另外，它还需要学会如何在没有通货膨胀的经济环境中运作。他将大量心思花在了物流部门上。为各个门店创立自己的配送区域，通过各种措施强化库存的集中化管理，并加大对新技术的投入。所有这一切都是为了避免一个经常出现在货架上的问题：缺货。与此同时，费尔森还发起了一个实习生计划，并通过该计划录用了150位年轻人。
培养人才，理顺物流体系，并大幅提升业务中的技术含量，这一切显然都是必要举措。然而，他们的着眼点有些太长远了，很难起到立竿见影的效果。美洲商店没法等这么久，当年它亏损了3 700万巴西雷亚尔。显然，这种情形必须得到迅速调整。
1998年，在任职仅12个月后，费尔森离开了公司，来到GP工作。不过，他仍是美洲商店董事会的一员。在美洲商店1997年的年报中，他这样解释自己的离开以及对继任者的选择。
“我认为自此以后，公司应由一位全新的CEO来掌舵。他应该曾带领企业成功实施过变革，且与美洲商店过往的经营没有什么瓜葛。”费尔森写道。他推荐的人选是咨询顾问克劳迪奥·加莱阿齐（Claudio Galeazzi）。克劳迪奥非常善于在经营陷入困境的公司中推行颠覆性变革，这一点使他相当有名。他亲手操刀的公司包括来自圣卡塔琳娜州（Santa Catarina）的陶瓷涂料生产商塞科雷萨（Cecrisa）及雅德纺织公司（Artex）。
美洲商店的命运在接下来的几年中几经波折，一直在各式各样的危机中艰难地成长。股东带来了良好的财务回报，但它的业绩仍远不及加兰蒂亚投资的另一家大型企业博浪啤酒。
背离，费尔南德斯被百达踢出了管理层
费尔南德斯创立了一家成功的银行，他还从加兰蒂亚那里“偷”来了一位重要的CEO。对于20世纪90年代中期的旁观者而言，他似乎意气风发、所向披靡。然而，在百达内部，情况截然不同。
百达未来究竟要走向何方，是否该将它转型为零售银行？它的合伙人对这个问题产生了巨大的分歧。自成立以来的15年里，百达作为一家充满进取精神的投资银行，已经积累了不少声誉和财富。费尔南德斯准备步子迈得更大一些，推动百达走上另一条路，如销售优质债券和保险、私人退休金计划等业务，而这一切的前提当然是说服合伙人认同自己的想法。当时，他计划的第一步是从银行家佩德罗·孔德（Pedro Conde）手里买下BCN。然而，其合伙人中没有一个对他的这个想法感兴趣。涉足太多的业务种类显然是有风险的，而费尔南德斯自己本应清楚这一点。
