1993年，费尔南德斯用自己150万美元的资金买下了贝纳通公司在巴西的业务。然而，其实他对自己买的东西一窍不通。
“无论是银行界还是时尚界，你总是在推销想法。”费尔南德斯在1994年这样说道，试图以此证明两个不相干的行业之间具有某种相似性。然而，在经历了两年的亏损后，他不得不把公司这些业务又卖给了意大利人。此外，他还用自己的钱收购了纺织公司特巴（Teba）。不过，这笔投资也失败了。这家公司在1996年和1997年累计共亏损4 300万巴西雷亚尔。
无论是百达还是加兰蒂亚，尽量在个人生活中表现低调是大家都会追求的价值观。然而，费尔南德斯后来越来越偏离了这种价值观。不过，他对于各式宴会的痴迷，并没能帮助自己改善与合伙人之间的关系。1993年，他组织了两场迄今仍被里约热内卢上流社会津津乐道的活动。第一场是庆祝百达成立10周年的大型聚会，他想要向5 000位宾客，尤其是雷曼，展现离开加兰蒂亚后自己有多么成功。雷曼一直以来都认为费尔南德斯在加兰蒂亚银行经营初期做出了巨大贡献，而且，当天他仍以一如继往地以朴素装扮到场。另一场大型聚会是在那年的新年前夜，费尔南德斯向近600位宾客打开了玛兰姆拜亚（Fazenda Marambaia）的大门。这是彼得罗波利斯（Petropolis）外的一座宏伟的建筑，其花园由布雷·马克斯（Burle Marx）设计。整座庄园当时到处都涌动着香槟酒的气味。
保罗·格德斯和安德烈·贾科斯基对百达转型为零售银行这种浮夸的计划十分不满，从而成为第一批因此而离开公司的人。1998年，他们拂袖而去。而在此两年前，雷纳托·布朗夫曼其实就已先走了。这些元老的离开，无疑给年轻的合伙人提供了增持股份的空间。他们是安德烈·埃斯特韦斯（Andre Esteves）、吉尔伯托·赛沃、马塞洛·塞尔法蒂（Marcelo Serfaty）和爱德华多·普拉斯（Eduardo Plass）。费尔南德斯面临的最大麻烦是，这四个人竟然比之前的那些“老顽固”更加敌视他的计划。而且，他们还趁着费尔南德斯个人投资失败的时机向他发难，迫使财力紧张的他出售自己在百达的部分股份。
这些年轻人提议，愿意出钱为费尔南德斯的亏损埋单，但作为交换，银行将由他们来管控，尽管费尔南德斯仍将持有51%的百达股份。费尔南德斯不得不想方设法避开这4个人。1998年8月，一篇刊登在《Veja》杂志上的文章写到，费尔南德斯在听取年轻合伙人们的提议后，便找了个借口去洗手间，然后就消失了，直到3天后才回到办公室。他深深地陷入了困境中，并感到孤立无援。除了要面对财务困难外，他还被背叛感折磨着，这样年轻人能到达今天的地位，显然离不开自己一直以来对他们的信任和提携。他会失去一切权力，这仅是时间早晚的问题。他的股份将逐渐缩减，直到他被迫将CEO一职让给爱德华多。1999年年中，在与4位年轻合伙人的角力中费尔南德斯感到身心俱疲，于是他将自己持有的最后的股份都卖给了自己口中的“男孩们”。他以9%的股份拿到了5 500万巴西雷亚尔，并带着某种精神挫败感离开了百达银行。
赶走费尔南德斯之后，这些年轻的合伙人保持了自加兰蒂亚引入的精英文化。和雷曼的银行一样，百达逐渐被那些有才华、雄心勃勃的年轻人视为赚钱的跳板。无论这些人是来自高贵之家，还是来自于普通寒门，百达都为他们提供了一个快捷通道。2006年，瑞士联合银行以26亿美元的价格买下了百达。这一交易造就了两位亿万富翁：吉尔伯托和安德烈。费尔南德斯离开百达银行后，他们成为主要合伙人，各持有30%的股份。这笔交易也让安德烈开始在世界级的平台上大显身手。安德烈是来自蒂茹卡的数学硕士，他出身于里约热内卢的中产阶级，曾干过交易员。交易结束后，他与家人搬到伦敦，开始负责瑞士联合银行的固定收益部门。
安德烈刚涉足世界金融市场，便开始规划起下一步动作来。瑞士联合银行在2008年的国际金融危机中遭受了沉痛打击，安德烈因此看到了买下这家银行的机会。为了达成这个交易，他向雷曼提出了融资请求。然而，雷曼在通盘考虑后拒绝了他。这次失败的收购尝试让安德烈与这家瑞士企业的关系陷入了僵局。2008年，他不得不回到巴西，创立了银行与贸易集团（BTG）。这个名称在巴西金融市场拥有了一个更具象征性的解读：重返赛场（Back to the Game）。BTG成立一年后，安德烈就以比他当年卖给瑞士人时低得多的价格回购了百达。
精英体制和合作伙伴关系，是BTG的企业文化精髓，而这显然是安德烈借用来的。他是一个典型的工作狂，喜欢与人争辩，做事非常大胆。令人羡慕的是，他与巴西政府存在着绝佳的关系。在不到4年时间里，安德烈就将BTG百达打造成了巴西最大的投资银行。它经营的业务非常广泛，比如私募股权、财富管理和零售。最后面的这项业务购自深陷债务泥潭的泛美银行（Panamericano）。许多跟随BTG百达一起飞黄腾达的人认为，安德烈可能加速得太快了。
吉尔伯托的风格则完全不同。他无意离开一直居住的里约热内卢，并继续领导着百达资本合伙公司（Pactual Capital Partners，简称PCP）。这是一家管理银行合伙人财产的私募股权基金公司。与瑞士联合银行签署协议中规定的限制期限过去后，吉尔伯托成立了芬奇合伙公司。这家资产管理公司目前掌管的资金总额超过了150亿巴西雷亚尔。这笔资金被分散地投在了不同行业的公司，从时尚企业到农业综合企业。吉尔伯托称，他再也不打算拥有任何一家银行了。
1989年，在30年没有直接选举的情况下，巴西正筹备新总统大选。其中，有两位候选人很出众。第一位是费尔南多·科洛尔·德梅洛（Fernando Collor de Mello）。他是一位很年轻的政治家，曾因在担任阿拉戈阿斯州（Alogoas）州长期间，公开谴责特权而声名远播。另一位是路易斯·伊纳西奥·卢拉·达·席尔瓦（Luiz Inacio Lula da Silva）。卢拉出生于伯南布哥州，是前工会成员，代表巴西劳工党（Partido dos Trabalhadores，简称PT）。选民们对这两人都不了解，但卢拉让巴西的各商界领袖不寒而栗。他们担心卢拉上台后会采取一系列左倾政策，比如冻结价格，增加额外的所得税，强化政府权威，引入农业改革从而打击农业企业，等等。圣保罗州商业联合会（Fiesp）主席马里奥·阿马托（Mario Amato）甚至公开宣称，如果这位劳工党的候选人获胜，80万商业领袖将会离开这个国家。
雷曼并不想与任何一位候选人走得太近。尽管他也认识巴西政府里的一些重要人物，但混迹于巴西利亚政治圈并不是他的风格。据1994年《访谈》（Interview）杂志报道，在那之前，他只偶然私下见过科洛尔一次。那是一个雨天，在里约热内卢市中心，科洛尔拦下了雷曼叫的同一辆出租车。经过讨论谁乘坐这辆车后，他们决定一起乘车，因为他们是往同一个方向走的。科洛尔没有认出这位银行家，但雷曼认出了这位来自东北部并开始闻名于全巴西的年轻政治家。
科洛尔和他的女伴坐在后排，并用英语聊天。雷曼则坐在前排副驾驶的位子上。科洛尔当时一直在抱怨，对一些商人的行为很不满，特别提到了雷曼。雷曼没有表明自己的身份，直到他实在听不下去了，他告诉后排的两位自己会说英语。科洛尔则继续他的批判，不过改用了法语。当雷曼到达目的地准备下车时，他看着科洛尔说：“你的法语和你的英语一样糟糕。”
为什么首富往往都是啤酒商
在这场可能会改变市场规则的选举前夕，加兰蒂亚出现了现金过剩的情况，雷曼对这种局面深感不安。他从不喜欢将太多资金闲置或给合伙人分配过于丰厚的红利，这会让他们变得自满。买下另一家公司的控制权，像当初收购美洲商店一样，似乎是理想的解决方案。雷曼最喜欢做的事情之一，就是决定哪家公司成为收购的目标。他曾试图收购纸浆和纸张生产商阿拉克鲁斯（Aracruz），但谈判最终没能达成双方都满意的协议。
另一家公司也有一段时间引起了雷曼的注意，那就是博浪啤酒。虽然拥有强大的品牌，但这家公司因一系列内部问题而每况愈下。当然，注意到这个收购机会的人，不单只有雷曼自己。
“我们团队中有人知道博浪啤酒所发生的状况，说那是一家很棒的公司，但需要新的企业领袖，”若热·盖尔道说道，“不过，因为我们完全专注于钢铁行业，所以这家公司不适合我们，但很显然博浪确实需要改变。”
在当年第一轮总统选举前两周，雷曼接到了博浪啤酒董事长赫伯特·格雷格（Hubert Gregg）的电话。当时，整个巴西啤酒行业掌控在两大德国家族手中，一个就是格雷格所在的家族，另一个则是昆宁（Kunning）家族。其实，很早之前雷曼便已赢得了他的信任。远在8年前，投资家马里奥·斯莱卡（Mario Slerca）一直在市场上吃进博浪啤酒的股票。由于当时仍采用不记名股票，因此博浪的控股人花了一段时间才找出这个神秘买家。当他们发现斯莱卡手中的股份马上就能保证他控股博浪啤酒时，这群德国人便向与自己有着良好关系的布拉徳斯科（Bradesco）银行创始人阿玛多·阿吉亚尔（Amador Aguiar）寻求帮助。阿吉亚尔答应帮忙，并决定运用他的影响力，说服里约热内卢的太阳美洲（Sul America）保险公司买下斯莱卡手中的股份。此前，阿吉亚尔曾与太阳美洲在一个私人养老金项目中有过长达3年的合作关系。
就在一切看起来就要风平浪静时，太阳美洲突然开始继续增持博浪的股份。阿吉亚尔用来保护博浪的策略最终将枪口朝向了博浪。格雷格感觉自己遭到了背叛，阿吉亚尔自己也不喜欢太阳美洲这种花招。于是，格雷格再次请求阿吉亚尔设法让太阳美洲立即出售博浪的股份。
开始时，雷曼只是以局外人的态度观望这件棘手事情的进展，直到他被德国家族拉入自己的阵营。他与布拉德斯科银行达成了协议，向太阳美洲施压，以促使其出售所持有的博浪的股份。雷曼还加入了“白衣骑士”银行团，资助格雷格从保险公司手中购回了博浪的股份。随着控制权再次得到保证，格雷格终于可以以更分散的方式出售一些股票。这不但能获得新资金，还能化解任何新攻击的风险。加兰蒂亚的工作就是将这些股票投放到市场上。这件事情拉近了雷曼与布拉德斯科银行之间的关系。一直以来，他都非常钦佩这家银行。阿吉亚尔在布拉德斯科银行打造的企业文化及其可持续性，至今仍会被雷曼时时提及。通过这件事，雷曼同时也赢得了博浪董事长的信任。
“通过这次接触，我给那里的人留下了不错的印象……然后我开始告诉他们，如果有一天他们想卖掉公司，我会愿意买下来。”雷曼曾说。
20世纪80年代末，博浪啤酒经历了一场许多家族企业都会经历的变故。经过几十年的发展，其增速开始放缓，而且家族纷争对企业的拖累远大于市场本身。作为一家家族企业，总会吸纳大量家族成员在博浪工作，而且这当中许多人担任着高管职位。随着新一代家族成员不断加入，就会让事情变得更加复杂。虽然博浪当时拥有近30%的市场份额，但其利润却比位于圣保罗的对手南极洲啤酒差。博浪的所有者认为公司正处于滑坡状态，没有发展前景，于是决定将其出售。雷曼作为加兰蒂亚与博浪股东谈判的唯一代表，耗时近4个月，终于在1989年10月末接到了格雷格打来的电话。雷曼其实早已对要谈的内容做了充分准备。在过去两个月里，加兰蒂亚一直在市场上吃进所有能买到的博浪股票。显然，他现在需要做的就是获得掌控权。他和他的合伙人曾用类似的方法拿下了美洲商店。
结束了与格雷格的通话后，雷曼跑去了博浪啤酒位于里约热内卢的总部。数小时后，当他回到银行时，他宣布：“所有人听着，我买下了博浪啤酒。”银行支付的购买对价是6 000万美元。“好在我没有读过商学院，不然，我永远不会像这样在一个下午就完成一项交易。”他后来说道。
加兰蒂亚的合伙人对这个公告的反应并不一致。马塞尔非常激动。其他人则算了一笔账，并认为这笔交易很疯狂。而经济学家哈达德（Claudio Haddad）强烈反对这笔交易。
“你疯了！我们要怎么付这笔钱？”他最担心的是，卢拉可能会当选总统，这将导致经济不稳定。
这是一个敏感又务实的问题，也是一个无可争议的理论问题。正因为如此，雷曼才在1979年找到哈达德，并邀请他成为银行首席经济学家。哈达德在芝加哥大学获得了博士学位，也是雷曼通常聘用的PSDs中的第一位学者。他是这群俗人里的知识分子。在经历了时任巴西财政部长马里奥·恩里克·西蒙森（Mario Henrique Simonsen）所引起的冲击后，雷曼感到公司需要具备一些理论研究和分析能力。为了控制通货膨胀，西蒙森将用来抵消通货膨胀的货币重述（monetary restatement）的衡量标准下调了4%。这对于持有许多可调整利率国债（ORTNs）的加兰蒂亚而言，无疑是一个巨大的打击。这一变动使得加兰蒂亚亏损了2 000万美元，占了银行资产相当大的一部分。
对雷曼而言，哈达德这样有学术背景的专业人士能预测未来的宏观经济走势，从而使加兰蒂亚避免再次陷入巨大风险中。在做出任何决定之前，哈达德会将一切因素都计算一遍，并权衡利弊。多年来，他一直非常谨慎，以至于他时常会担忧自己是否有能力付清加兰蒂亚分配给他的认股权。然而，哈达德不仅解决了他的债务，还在1993年当上了CEO。
不过，当雷曼宣布自己买下博浪的消息时，他并不想听到哈达德那种过分谨慎的论调。他确信这是一次非常重要的收购，同时也是任何企业家求之不得的好机会。他认为，这会对整个集团产生巨大影响。当然，他的这种绝对的信心与任何第六感或类似的东西无关。雷曼觉得自己是一个没有任何直觉的人，他主要依靠良好的判断力、对未来的洞察力以及简单的决策思维。为了让哈达德相信这次收购很有意义，他说道：“热带国家、炎热的气候、良好的品牌、年轻的员工以及管理无方……好，简直是万事俱备，就等我们将它变成一家伟大的企业。”雷曼最后说自己开展了一个非正式的“市场调查”，并发现了令人鼓舞的信息。他说道：“综观拉丁美洲，谁是委内瑞拉最富有的人？啤酒制造商（拥有Polar的门多萨家族）！谁是哥伦比亚最富有的人？啤酒制造商（拥有巴伐利亚的圣多明各集团）！谁是阿根廷最富有的人？啤酒制造商（拥有基尔梅斯的Bembergs）！这些家伙不可能都是天才……所以这个行业必然是非常好的。”
哈达德不情愿地同意了。当时，他肯定想不到这家公司会发展成为世界啤酒行业的老大，他也会成为博浪的合伙人。他当时极不情愿购买的百威英博股份，在2012年估值近10亿巴西雷亚尔。
空投管理团队
加兰蒂亚的银行家对博浪这种历史悠久的啤酒公司的日常经营几乎一无所知，那么他们是怎么经营的呢？
“我们进入这些行业主要是为了投资。”也许是在试图说服那些持怀疑态度的人，贝托当时这么说道。事实远非如此。正如贝托本人也曾离开银行去再造美洲商店的管理体系，另一位合伙人也会被推荐到博浪去做同样的事。这个人便是马塞尔。
当时，马塞尔已经在银行工作了将近18年。不久前，他刚在哈佛大学完成企业主与总裁管理计划（OPM）课程。该课程就是为那些需要更加了解管理的企业家开设的。贝托多年前就已完成了这门课程。通过在哈佛大学的进修，此前一直只专注于日常金融交易的马塞尔，开始将自己转型为一位有远见的商人。
要搞好博浪啤酒仅靠经营理论是远远不够的。马塞尔将要进入一个自己一无所知的世界：工厂、分销中心、消费品营销、工会等。尽管博浪啤酒有近2万名员工，但他还是从加兰蒂亚带了一支几十人的队伍。面对这个全新的市场，他需要顶尖人才的协助。他到博浪啤酒时并非孤身一人，而是带着一支包括玛吉姆·罗德里格斯（Magim Rodrigues）、薄睿拓和路易斯·克劳迪亚·纳西门托（Luiz Claudio Nascimento，昵称潘泰拉）在内的小团队。为了这个任务，他们每个人都是精挑细选出来的。纳西门托将负责博浪啤酒的现金管理。来自里约热内卢的年轻工程师薄睿拓，刚刚获得斯坦福大学的MBA学位，他将为公司创建一个管理控制模型。当时47岁的罗德里格斯是拉可塔（Lacta）的前CEO，他将成为马塞尔的得力助手。
在公司的关键位置上，雷曼、马塞尔和贝托通常不会聘用“外人”，而是将机会优先留给有才华的自己人。而且，他们几乎都很了解罗德里格斯。很多年前，罗德里格斯就认识了贝托。有一次，他拜访了贝托，主要是想搞清楚为什么美洲商店的拉可塔复活节彩蛋那么少。他还声称，美洲商店完全有能力把拉可塔巧克力的销量提升5倍。贝托回应道，他认为货架上并没有足够的空间来放置那么多彩蛋。罗德里格斯对这次见面的结果并不满意，一言不发地离开了。几个小时后，他又打电话给贝托。
罗德里格斯：“贝托，我找到地方了。”
贝托：“噢，是吗？那你过来吧。咱们聊聊，商店里居然会有这么多空余位置，负责人恐怕得赶紧离开公司了。”
罗德里格斯所提的解决方案不仅被美洲商店采用了，而且被全巴西所有的大型超市采用了：在货架之间的过道上设置一个装置把彩蛋挂上去，而不是放在货架上占地方。贝托很喜欢这个想法，并决定付诸实践。
这个想法很有效。拉可塔通过美洲商店销售的巧克力比去年多了5倍有余。到复活节的前一天，所有库存都已告罄。
这件事情之后，罗德里格斯和贝托经常联系，一直到罗德里格斯因股东之间的长期不和离开拉可塔。为了透透气，他与家人搬到了萨尔瓦多北部、面向斯泰拉玛瑞斯（Stella Maris）海滩的一所房子里。他花了一年时间冲浪、打网球、晒日光浴。他的职业生涯让他已经很富有了，于是他决定放弃工作。自我放逐14个月后，他接到了贝托的电话。贝托邀请他到里约热内卢参加一个会议。罗德里格斯讲述了这件事的细节：
“贝托说他们正准备接下一项新业务，马塞尔将是负责这项业务的合伙人。他们希望我能加入，但并没有说是什么项目，因为他们仍在谈判中。当我问是什么领域时，贝托说他不能告诉我。我说那不行，这样的交流是没有意义的。在我都不知道这是什么项目的情况下，我怎么可能会同意加入呢？然后，他说是饮料行业。我就想，那肯定是可口可乐公司了。我没想到会是博浪啤酒或南极洲啤酒这两个传统老牌重量级企业……我不认为这个业务会与他们有关……尽管没有太多信息，我还是同意了。我并不是很了解马塞尔或雷曼，但我欣赏贝托。他总是积极进取、精力充沛、亲力亲为、简单直率，这种风格很适合我。”
在完成收购前几个月，罗德里格斯、纳西门托和薄睿拓占据了加兰蒂亚的一间会议室，一起商量如何接管博浪啤酒。为了了解啤酒市场的运作方式，罗德里格斯花了许多时间满世界飞。他去了阿根廷、智利、德国、美国及日本。加兰蒂亚一直传承着一句老话：当你可以向世界最好的企业学习时，为何还要从头开始？显然，这次入主博浪啤酒会再一次将这句话付诸实践。正如加兰蒂亚效仿的是高盛的最佳实践、美洲商店亦曾深受沃尔玛的强烈影响，他们相信在博浪啤酒身上也可以用到这句话。
在宣布收购的前几周，雷曼说服格雷格批准博浪“聘请”罗德里格斯和薄睿拓。罗德里格斯前往位于米纳斯吉拉斯州的啤酒厂，薄睿拓则去了圣保罗北部的阿古杜斯（Agudos）。这样，到了正式做出抉择的那一天，他们早已做好了准备——至少他们认为自己会做好准备。
贝托在接手美洲商店时，工资其实还缩水了。马塞尔的情况同样如此，他也放弃了自己作为加兰蒂亚合伙人应得的奖金，成了博浪啤酒的CEO。当然，他仍能继续从银行获得分红。对于这一切，他其实并不计较。马塞尔在博浪啤酒身上看到了实现他梦想的机会——重组一个更大的加兰蒂亚。
踩了收购中的雷
1989年11月6日，马塞尔第一次来到博浪啤酒公司，就发现一个意想不到的问题在恭候他。通常而言，买家在达成交易前，应对目标公司的账目进行详细分析，这也被称为尽职调查。然而，由于急于和博浪啤酒达成交易，加兰蒂亚摒弃了这一传统的做法。当最后得到所有数据时，马塞尔震惊了。这家啤酒公司的养老基金只有3 000万美元，需要补充2.5亿美元才能保证它能履行其养老承诺。这个数字是银行买下这家公司所支付金额的4倍多。当马塞尔、雷曼和贝托讨论起这件事时，他们都说还好当初没有做足功课。假如他们当初知道了这个问题的严重性，可能就不会收购了。
展现这位前交易员临危不乱的本色的时候到来了。这个问题需要一些快、准、狠的行动来解决，马塞尔向来不是一个犹豫不决的人，虽然他的决定常常不受欢迎，但他仍会迅速行动。他在分析了当时的情况后得出结论，是博浪啤酒自己的管理层造成了公司私人退休金计划的扭曲。类似的情况在2009年也发生过，美国通用汽车公司主要就是因为这个原因而寻求破产保护的。马塞尔称这种扭曲必须纠正过来，否则会将整个公司置于危险之中。他决定将总监级别享有的养老金数额削减一半，经理级别的养老金数额则减少30%～40%，而车间工人是唯一保持不变的。为了达成这个目标，他还要进行近400次个人对话，以此来实施全新形式的养老金计划。这一决定引起了管理层的骚动。
当时，39岁的马塞尔刚与第一任妻子离婚，又没有孩子，所以能全身心地投入新工作中。一身休闲服、厚厚的胡子、长长的头发，使他看起来更像一位工会成员，而不是银行家。他开始更密切地了解博浪啤酒的全部工厂及供应商。他还走访了国外的啤酒厂（包括百威啤酒），并亲自与所有主要管理人员交谈。在他负责博浪啤酒的第一年里，几乎每个周六都用在了与罗德里格斯、贝托及纳西门托开会上。他们的会从上午9点开始，没有固定的结束时间。马塞尔当时居住在里约热内卢南部地区的公寓式酒店里，会议有时就在那里举行，有时则在他位于布奥斯（Buzios）的家中。
四位与会者主要讨论的是最近几天发生的一切，并安排下周的工作计划。微调是必不可少的，这可以让他们避免对仍不怎么了解的新业务失去控制。马塞尔还定期给加兰蒂亚的合伙人写报告，告诉他们这家啤酒公司所发生的事。这是他组织想法的一种方式。在一定程度上，这也是表现他的价值的方式：尽管不在银行，他仍在做对大家都非常有意义的事情。从1989年11月至1991年1月，他一共向合伙人发送了13份报告。
在星期六的会议上及写给合伙人的报告中，问题从没有少过。博浪啤酒当时深陷官僚主义、铺张浪费以及效率低下的泥潭中，仅1988—1989财年，公司的行政费用便从净营业收入的12%上升到17%。这绝对是一种罕见的情况，原本被公认为相对固定的成本竟发生了如此大的变化。公司的工厂也在老化，机器平均使用时间已达40年之久。之前的管理层没有在意过折旧、报废的事情，他们只关注闪亮的汽车车队。公司停车场里存放着1 000辆汽车，另有40辆订购的奥帕拉（Opala Comodoros）汽车[18]还未到货。总监级别每年有45天假期，而他们的工资却比市场平均水平高出30%，而且经理级别以上的人还能享受每年14个月甚至15个月的月薪。虽然公司与百事公司已经达成在巴西分销其软饮料的协议，但博浪啤酒从未利用这个机会向这些美国人学习其标杆管理。高管们的大部分时间都花在了准备夸大其词的报告及参加很少决定任何事的会议上。马塞尔刚到公司时，就听到一则内部流传的笑话。
有一天，一群考古学家发掘出了博浪啤酒的废墟，并发现大量的文件、报告和表格等。经过对这些资料的分析，考古学家们得出了一个无可辩驳的结论：他们发现了一座造纸厂。或许是其员工太爱喝酒，以至于它的管理层不得不在造纸厂旁边又建造了一家酿酒厂。
对于一家有这么多明显问题的公司而言，唯一的好处是任何改变都会立竿见影。1989年年末，马塞尔通知所有部门必须削减成本。
“他说成本必须削减10%，且收入必须每年增长10%，”罗德里格斯回忆说，“我认为他疯了。”
这样的压力意味着，像市场、人力资源、物流供应链及财务等部门必须一次性削减总额5 000万美元的开支。这种削减有一部分来自员工人数的减少。马塞尔来到公司后3个月，清理了2 500名员工（包括被解雇、退休及自愿离职的人）。这相当于减少了10%的员工数，但节省了18%的工资总开支。‘三剑客’在消化吸收注重长远的工业文化时，也没有失去其金融底色，”盖尔道说道，“这使博浪啤酒变得大不相同。”
为了加快变化，马塞尔和他的团队开始或多或少采用了加兰蒂亚和美洲商店曾使用过的相同的方法。总监办公室的墙被推倒了，取而代之的是大家共用的一张大桌子；秘书的数量减少了，高管们不得不习惯与其他同事共用秘书；给总监预留的停车位被废除了，最好的车位先到先得。马塞尔自己也必须遵守这一规则。高管餐厅关了，其独立的洗手间也被摈弃了。
“马塞尔充分利用了加兰蒂亚的理念，把它引入了博浪啤酒，并在公司尽情展现他的风格。”加兰蒂亚的前合伙人布鲁诺·利希特（Bruno Licht）这样说道。
即使在今天，这样的变化对许多公司也犹如地震。在21世纪的巴西企业，高管坐在专门的私人餐厅里，由戴着白色手套的服务员伺候的场景仍很常见。那可是在20世纪80年代末啊！马塞尔的方法给博浪啤酒带来的巨大冲击可想而知。许多总监对此感到不适，不得不逐渐去适应这个新形势。比如来自里约热内卢的达尼洛·帕尔默（Danilo Palmer），当时是博浪啤酒的财务总监，在加兰蒂亚这支队伍来到公司前，他已经在此工作了20年。（帕尔默直到1999年才从管理一线退了下来，但仍先后在博浪啤酒董事会和美洲饮料董事会任职多年。）另外还有阿迪尔森·米格尔（Adilson Miguel），他自1962年便被博浪啤酒聘用为市场总监。
“我曾有一间约40平方米的办公室、3部电话，我还拥有自己的秘书和非凡的地位，”米格尔回忆说，“尽管如此，我所下达的指令仍被当成耳旁风，也赚不到任何钱。”这位老将不仅认同新管理层，还成了马塞尔的得力干将。如今，71岁且已正式退休的他仍在博浪啤酒担任顾问一职，负责该公司与其所赞助的巴西足球联合会（CBF）的关系。米格尔这样描述马塞尔到来时的情景：
“他的穿着打扮实在出乎我们的意料，身着牛仔裤，没穿袜子的脚直接塞在运动鞋里，手腕上有一只潜水手表，还背着背包。而博浪啤酒的所有人当时都是穿西服、打领带，一切看起来都很正式、工整、干净。马塞尔完全是相反的，我真的认为他很奇怪……一天，他出现在我的办公室，告诉我他计划做什么，并询问我的意见。我回答说，他真的应该去改变公司，还说公司长期以来的糟糕状况对我的影响最大。当时我是市场总监，但博浪啤酒从没有打算做任何市场营销。我得向一群完全不了解营销或市场的人汇报工作，这很让我沮丧。我因为经常旅行去了解市场而被批评，人们讽刺我应该去博浪的旅游部门工作。如果你不清楚市场上发生了什么、在顾客身上和分销系统中发生了什么，那你要怎么为公司打造市场策略？我告诉马塞尔，他需要改变整个市场部门，可能还包括它的总监。”
对马塞尔来说，米格尔对公司所面临的问题的评估，听起来就像音乐。
在20世纪80年代的巴西，啤酒只属于最有雄心的人。随着温度不断上升，尽管啤酒的价格在上涨，仍很快就被抢购一空。工厂的产能不足，零售商拿不到货，整个行业运转得非常低效。许多谨慎的消费者不得不在夏天到来之前，就开始在家里堆积存货，而那些缺乏远见的人则不得不忍受超市里排起的长队甚至是限量供应。1987年12月《午报》（Folha da Tarde）刊发了一篇报道，展现了当时顾客尝试在巴西最大的零售商之一帕埃斯门东萨（Paes Mendonca）买啤酒的场景：
“顾客们早早排起了队，交出空瓶并拿到一个允许他们一次购买12瓶的号码。”
梳理分销体系
这情形无论从任何观点看都很可悲。对于加兰蒂亚的团队来说，因无法拿到产品放到货架上而错失销售机会，是绝对不能容忍的。生产过程需要加快，而且最重要的是，得让销售终端[19]更有效率。马塞尔用了几周时间去了解美国啤酒厂商并亲眼目睹了行业巨头安海斯-布希是如何管理其分销体系的。通过这个极具弹性的系统，百威啤酒可以送到美国几乎每一家酒吧、餐厅和超市。与博浪啤酒相比，安海斯-布希可谓完胜。了解这一切之后，马塞尔又做了什么？他使用了“加兰蒂亚文化”的老配方，效仿他在国外看到的最佳经验。
米格尔不是通过电子表格和报告，而是通过亲自拜访客户和零售商去了解市场。这使他成为与市场最为贴近的博浪高管，因此也被选中负责引领这次变革。
“我们的分销被太多不具备基本条件和资格的公司控制着。它们之所以会被选中，往往只是因为它们是某位博浪啤酒的总监的朋友或亲戚开的，”米格尔说道，“从父亲那里分销到儿子那里，即使整个过程就像公证机构一样公事公办，它的表现也并不会很好。”
让事情更麻烦的是，博浪啤酒还与1 000家供应商形成了合作关系，这使公司的运作变得无比复杂。一切都非常分散，没几家分销商能赚到大钱。他们很沮丧，又很缺现金，因此几乎没有在优化运作、提高效率上采取什么措施。结果，最终就把自己推入了恶性循环中。
马塞尔相信最好的办法就是减少分销商，这样他们便会为了赚钱而扩大规模，于是他开始挤压分销链。这是一个棘手的过程，大多数被排除在外的零售商都很恼火。下一步则是建立标准化流程，因为在那之前，每个分销商都以最适合自己的方式在工作。很快，剩下的经销商就明确了自己需要达到什么样的标准，而且博浪会对这些公司定期考核。表现最好的经销商会在博浪啤酒组织的年会上获得相应的奖励。
“很快我们的分销体系就超过可口可乐了。”米格尔说道。
博浪啤酒在全巴西大规模铺货给自身带来了另一个优势，这是从沃尔玛那里学到的。那些规模较大的公司总是能拥有较好的谈判筹码，从而获得更好的价格及付款条件。随着博浪啤酒的发展，其供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则。多年来，它们全部被迫降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。（博浪后来在购买产品或服务120天后才向供应商付款。）[20]
培训生计划，管理层的全面年轻化
博浪啤酒点燃了高速发展的引擎，这不仅从流程及结果的转变上可以看出来，在人员的组成上也有更明显的表现。与加兰蒂亚一样，马塞尔不断寻求那些眼里闪烁着雄心、满腔热血、甘愿付出并牺牲个人生活的年轻人。规模的大小是银行和啤酒公司在人员招聘方面的主要不同之处。博浪啤酒的员工总数几乎是加兰蒂亚银行的100倍。在名牌大学的年轻人毕业前去校园做演讲，从而吸引他们加入公司，是马塞尔率先付诸实践的一项新举措。马塞尔和罗德里格斯会轮流作为企业高管代表走进大学校园做演讲。在博浪啤酒被加兰蒂亚收购的第二年，马塞尔这些人就开始着手创办培训生计划了。[21]
“正是每年所招聘的40～50位年轻人，让我们变得很不同，”罗德里格斯说，“当你招了一个25岁的男孩并让他成为经理时，这将启发所有更年轻的人。”
第一批培训生包括如来自里约热内卢的路易斯·费尔南多·埃德蒙（Luiz Fernando Edmond）。2005年，路易斯开始担任博浪啤酒的CEO。2013年，他成了百威英博北美区的大区总裁。[22]随着时间的推移，该培训生计划逐渐成为巴西国内最热门的话题之一。2012年，共有74 000人申请了该培训生计划，不过只有24人获得通过。
年轻人很快涌入博浪啤酒的管理层，并渗透到了公司的所有业务领域。1990年，17位工厂经理中的10位都被马塞尔换成了年轻人。将跟随公司多年的老员工替换为从未参加过生产工作的毛头小子，这一人事上的变动实在太大胆了。马塞尔知道在这么短时间内做这么大的改变会有风险，但仍决定赌一把。如果成功了，就能扫除所有沉积了数十年的蜘蛛网。他也确实成功了。
“马塞尔说，你需要每年裁掉10%的人，因为这些人就像是枯枝一样，需要修剪。”罗德里格斯回忆说。
当然，这并不是一个原创的想法。杰克·韦尔奇是美国通用电气的传奇CEO，他在这家由托马斯·爱迪生创立的老牌企业中就采用过这种做法。马塞尔和他的合伙人有高盛和沃尔玛的经验，但从未与通用电气有过直接接触。不过，这家公司的年报是这几个巴西人的“圣经”。这些人再次借鉴了标杆企业的最佳经验。
韦尔奇被视为20世纪最具代表性的CEO，他在1981—2001年一直是美国通用电气的舵手。在这期间，通用电气采用了所谓的“20-70-10”法则。它规定，在精英化的环境中，员工应该被分为三个等级：20%表现最好的人应得到奖励，70%表现平平的人得以留下，而10%表现欠佳的人则会被扫地出门。根据公司自身的情况，马塞尔等人对这条通用电气的法则做了些许调整。随后，博浪啤酒便开始重整其员工队伍。
“我加入公司时，博浪啤酒的员工平均年龄大约是48岁，”罗德里格斯说道，“而当我在2003年离开时，平均年龄便已下降到32岁。”
员工组成的改革很快就见到了成效。1991年，在博浪啤酒被加兰蒂亚收购后的两年之内，它就被《检视》杂志选为“年度最佳公司”。公司的收入在一年内增加了7.5%，利润几乎翻倍。公司把1990年总收入的10%拿出来充当奖金，有35%的员工（很显然是最优秀的）拿到了额外的3～9个月的工资。培训生计划也成了培养优秀人才的摇篮，正是通过它打磨的高管人员保证了博浪啤酒（然后是美洲饮料、英博和百威英博）能持续高速地发展。虽然马塞尔后来已不再介入公司的日常运作，但他仍会参与管理培训生计划的最终遴选。他会告诉那些被选中的人，如果觉得有必要，他们可以直接给他发信息。
“在博浪啤酒，我会给每个培训生一枚电话币，并说明他们只有一次与我通话的机会……现在我更时尚了，每个人都可以随时给我发电子邮件。”他说道。
为了在这家百年老店里传播全新的企业文化，马塞尔不得不马不停蹄地四处巡访。他必须彻底地改变自己的新手下。
“有时候我们必须表现得像疯子一样，让大家意识到我们所说的是真的。”他曾这么告诉罗德里格斯。
对于罗德里格斯这种有暴脾气、动作大并且声音深沉的高管来说，要表现小题大做简直是小菜一碟。有一次，罗德里格斯与马塞尔一同巡视位于圣保罗北部包鲁（Bauru）的博浪啤酒厂，在这期间，他就将自己“小题大做”的本事展现得淋漓尽致。
在与工厂的近20人开了一个时间很长的会议后，马塞尔和罗德里格斯正准备回酒店休息。当时夜幕已降临，于是该工厂的经理提出要送自己的老板们一程。罗德里格斯看到了一辆漂亮的通用轿车，但没有公司标志。于是，他问经理这辆车是公司的还是私人的。当得知这是公司车队的车时，他立刻开始发作了，一边狠狠地踢车门，一边大声吼叫道：“所有博浪啤酒的车都应该按照几个月前颁布设立的规定，挂上公司的标志。”
“你对你的公司感到羞耻吗，”他一边喊道，一边又踢了车子几脚，“我是不会坐这辆破车的！”已经在公司工作了30年的经理震惊了。马塞尔沉默地看着所发生一切，直到他们终于抵达酒店时，他才说：“好了，罗德里格斯，你没必要这么夸张……”
罗德里格斯至今依然喜欢讲起这个故事。
强化质量管理，贯彻PDCA模式
坚持砍掉成本、招贤纳士、为所有人设立目标、给优秀人才以非凡报酬，在推进这些改革措施期间，巴塞尔还得到了一位工程教授的及时帮助。20世纪90年代初期，巴西企业必须在巴西部际价格委员会（当地称为CIP）的密切监督下开展业务。这是一个隶属于巴西联邦政府的机构，负责21类产品（包括啤酒）的价格监管。这个机构的工作量显然是很疯狂的，300多名工作人员每月要分析1 200份提价申请。当然，这个机构也严重制约了企业的效率。这是因为价格是否能调整，取决于产品的成本计算表（成本越高，被允许涨价的机会越大）。马塞尔就深受这种管控措施所害。
当一群联邦警察出现在博浪啤酒总部，并要抓捕负责价格上调的人时，马塞尔才惊讶地发现自己可能面临牢狱之灾。当时的形势非常紧张，公司律师建议马塞尔藏在浴室里，但他没有听取这个建议。于是，博浪啤酒高管们开始花时间向警察解释，公司并未违反价格冻结规定，只是在价格上加上了工业产品税，即IPI。
马塞尔显然被惊吓到了，并从这次插曲中吸取了教训。他决定当自己想再次提高啤酒价格时，一定要通过正常的程序。他还在巴西利亚安排了一次与巴西经济部长多拉西亚·韦尔内克（DoratheaWerneck）的会谈。在会谈中，部长问他博浪啤酒为何只提高价格，而不是加大投入以提高其生产力。部长还建议他去见一下来自米纳斯吉拉斯州克里斯蒂诺奥拓尼基金会（Christinao Ottoni Foundation）的文森特·法尔科尼（Vicente Falconi）教授。法尔科尼过去10年间一直在对日本企业进行实地调研。这使得他成为巴西顶尖的管理方法专家。法尔科尼毕业于米纳斯吉拉斯联邦大学，还在美国科罗拉多矿业大学获得了博士学位，他现在是一位冶金工程师。尽管马塞尔没听说过这位教授，但他还是认为谨遵部长的建议是明智之举。当然，这与讨好部长以便获得她对涨价的许可，绝没有一点儿关系。
