“巴西当时在管理方面就像野蛮的西部世界（Wild West）[23]。”法尔科尼说。
法尔科尼所使用的管理模型被简称为PDCA，意即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—纠正（Act）。[24]将这个看似简单的管理模型应用于当时组织混乱的巴西企业，多少有些不切实际，而且困难极大。博浪啤酒尽管经历过加兰蒂亚团队所带来的文化冲击，但在实施PDCA时，依然麻烦不断。法尔科尼在20年后仍记得当他第一次来到这家啤酒公司时的场景：
“那时博浪啤酒和巴西所有的企业一样，像是一座疯人院……没有标准可言，每个工厂都是不同的，每天也都是不同的……啤酒很不一样，品牌之间没有差异……刚开始我对这个行业一无所知，甚至很难做出诊断。所有人都像是在盲人摸象。于是我们请来了一些日本人才帮助我们，并且所有博浪啤酒的总监及经理都被派到日本考察学习质量管理的意义……马塞尔对啤酒生产的过程很不满意，并邀请我去参观一家工厂。早上7点，我们到了那里，随后跟着酿酒大师在厂房里转了转。他来到一个酒罐旁，往玻璃杯里倒了点酒，嗅了嗅，便命令将温度升高。然后，他又走到另一个酒罐旁，往玻璃杯里再加了点酒，随即要求将pH值降低。一切全凭眼睛，没有任何测量……”
对于法尔科尼这种痴迷于量化管理的人来说，这种过于随性的办法是绝不能接受的。他需要证明酿酒大师完全不知道自己在做什么。于是，他要求，从每一家自有工厂取来一瓶在同一天、同一时间段生产的啤酒。为了比较，他还从博浪拥有自建工厂的城镇上，买回了竞争对手的啤酒，并且为它们独立分类。结果令人震惊：每家工厂最终都在生产着不同的产品。在被公认为全公司最有效率的工厂所进行的测试，成了压死骆驼的最后一根稻草。该测试要求在一天中，每隔一小时从生产线上取一瓶啤酒，对其进行对比分析。同一天从同一条生产线出来的瓶装啤酒，其特性居然差别很大。当马塞尔得知调查结果时，他非常困惑。“我该怎么处理这种混乱？”他问法尔科尼。这位顾问于是建议为每家工厂的生产环节制定标准，并量化所有能量化的要素，只有符合标准的产品才能进入市场。
马塞尔很快意识到，很多人会反对这些改变。为了说服管理层接受法尔科尼的指令，他决定将质量指数与他们的钱包挂钩。
“上到总监，下到车间员工，马塞尔给所有在工厂工作的人员设立了目标：如果工厂在第一年没有达到50%的质量目标，所有人都不会有奖金，”法尔科尼说道，“第二年他把目标提高到75%，第三年到95%。这足以消除我们工作的任何阻力。”这位教授的方法开始逐渐移植到公司的其他部门，不管是销售、行政还是物流，所有部门都包括在内。百威英博遍及全球的11.6万名员工如今都有个人的目标，这是按照公司的主要指导原则细分下来的。这位工程教授后来被马塞尔聘请为顾问。1997年，他还成为在公司董事会上获得席位的第一个外人。
随着时间的推移，法尔科尼的身影也出现在由“三剑客”控制的其他公司。例如，他于1992年开始在美洲商店工作。
“在费尔南多·科洛尔总统被弹劾的当天，我穿上西装前往贝洛奥里藏特（Belo Horizonte），”费尔森回忆道，应马塞尔的要求，他前往米纳斯吉拉斯为美洲商店聘请这位顾问，“法尔科尼要参加那里的一个活动，礼堂坐满了人。当巴西国歌奏起时，这个举止如日本人般恭敬得体的人出现了。当我看到所有这些礼节时，我想‘我这是在哪儿呢？’”
接下来的几年里，几乎所有GP的项目法尔科尼以及他的团队都会介入。
如今，已经72岁的法尔科尼仍会参与他为“三剑客”负责咨询的项目。尤其是美洲饮料，他在该公司的董事会有一个席位。法尔科尼冷静的风格和苍白的头发，很容易被初次见他的人误认为是一位安静年迈的绅士。然而，他仍以铁拳掌控着数据、数字和结果，而且除非达到他自己设定的目标，否则他不会满意。2011年中期，他与美洲饮料的高管组成了一个工作组，以降低工厂员工的流失率。2010年，这一比例约为20%，而法尔科尼的目标是在5年内将这一比例降低至6%。
“我们正在创造新的方式，让工人们感觉他们得到了更好的赏识，因为只靠报酬本身是不够的，”他说，“现在我们会做一切去庆祝。如果这个人已经在公司工作10年了，你必须用某种方式来庆祝这一时刻，我们知道我们需要庆祝。”
经济学家爱德华多·詹内蒂·德·丰塞卡（Eduardo Giannetti da Fonseca）写过好几本书。他是圣保罗英士博（Insper）商学院的教授，并在加兰蒂亚工作过一周。他这样描述自己的经历：
“1994年，我受哈达德邀请到加兰蒂亚做演讲。当时我刚出版了自己的书《利益均沾》（Viciosprivados, benefciospublicos）[25]，并结束了在英国剑桥大学的7年之旅，返回巴西。演讲后几天，哈达德邀请我到银行共进午餐。当我到那里时，雷曼及阿方索·塞尔索·帕斯托雷（Affonso Celso Pastore）也在，他们突然邀请我到投资银行来担任经济学家。于是我动心了。我刚过30岁，之前一直待在学术的象牙塔里。我很好奇地想拥有经营投资银行的实践经验，而且这个提议在金钱方面也很有吸引力。
我答应试试，但很快发现这是一个与我格格不入的世界。我习惯于学术界的象牙之旅，而加兰蒂亚的节奏则是疯狂的。没有人有时间解释每个区域的运作，这让我很受困扰，因为我对金融市场的运作模式了解得不深。公司里每个人对工作的热情近乎疯狂。早上7点开始开会决定银行的策略，下午5点当我很想回家和家人在一起时，我发现还没有人走，而我不想做第一个走的人。直到近七八点时大家才开始离开银行。我记得自己身心俱疲地走上保利斯塔大街（Avenida Paulista），感觉像被一辆大卡车撞倒了。然而，每名员工都接受了这种节奏，因为一种令人兴奋的感觉以及可以赚很多钱的机会。我记得有一位交易员利用他的午餐时间去上直升机飞行课。想象一下，这是他找到的放松的方式！”
“我父亲曾在圣保罗一家非常传统的银行担任总监，他的生活方式与这里形成了鲜明对比。他有一间办公室、一个秘书和一个戴着手套给他递咖啡的服务生，这与加兰蒂亚完全不同。一次在工作日间隙，股市正全力上涨时，我斗胆打开一本书学习了一下。大家惊讶地盯着我，好像我是外星人似的，于是我想离开。就在那一刻，我意识到银行并不适合自己，我没有坚持完一周。当我告诉他们我不会留下来时，雷曼给出了一个幽默的回复。‘我以为你会给这些人带来一点文化。’他说。”
“这群聚集在雷曼身边的人，可能是20世纪下半叶巴西企业史上最重要的一群人。但那种生活绝对不属于我。”
如果詹内蒂适应了加兰蒂亚的企业文化，他本来也可以赚很多钱。该银行那几年非常成功，尤其是1994年，其业绩创了纪录。所有大型交易都由加兰蒂亚经手，它成为外国投资者的主要选择，而后者之所以想把钱投在巴西，很大程度上要归功于合伙人弗莱德·帕卡德。多年来，他一直不遗余力地设法吸引国际资本。加兰蒂亚的经纪业务是全巴西最强大的，其所负责的交易几乎占到那年圣保罗股票市场总交易额的7%，而且这并没有算入这家银行外包给其他经纪公司的交易数额。公司净收入高达近10亿美元，其中90%分配给了322名员工。
在雷曼所推崇的精英体制下，一些人赚得比其他人多。来自里约热内卢的埃里克·伊梅是一位不到30岁的出色交易员，可能没人比他更开心了。根据当时的新闻报道以及前加兰蒂亚员工所说，他赚了2 000万美元。即便在今天，这也是一笔巨大的财富，那么想象一下近二十年前它是怎样的一笔巨款！
现金的诅咒，日益被腐蚀的员工
对于那些旁观者而言，加兰蒂亚银行就是一部不可战胜的机器。然而，许多蛛丝马迹已经显示，由雷曼、马塞尔和贝托打造的出色的引擎已经出现了磨损的迹象。节俭和简约本是“巴西三剑客”非常推崇的企业核心价值观，但这一点正面临着威胁。随着合伙人的钱包逐渐鼓胀，曾经在这家企业盛行的、近乎教皇方济各的精神退出了历史舞台。交易员们现在正在上直升机课程，以便更熟练地驾驶他们的私人直升机。在里约热内卢和圣保罗最高档的海滩，开始有越来越多属于银行员工的巨大而豪华的房子，进口豪华车开始停满银行的停车位。花钱有什么错？毕竟，所有的努力打拼不就是为了变得富有并获得物质奖励吗？总之，这就是许多新的加兰蒂亚百万富翁的想法。
1988年8月19日，马塞尔曾给所有拿提成的人发了一封信，他告诫道：
“大家可以买新车、新房或在海外租房。然而，在工作中，我们的大脑属于公司，我们所有的时间和精力也应该奉献给公司。
管理你自己的钱并在上面浪费时间，看起来可能更有利可图，但这只意味着目光短浅。更重要的是将我们的智慧、时间和精力奉献给公司，而不是只盯着自己的小金库里的那些钱。作为拿提成的人员，其自身利益与银行的成功和收益是呼吸与共的。直到今天，那些埋头苦干、一心一意努力为公司工作的人都已经获得了非常好的回报。”
在马塞尔写这封信的6年后，他曾影射的大肆挥霍已然侵蚀了银行。到1994年，加兰蒂亚文化的三个主要守护者没有一个还活跃在其日常运营中。马塞尔在博浪啤酒工作已5年了；贝托已十多年未参与日常运营，他的全部精力都放在美洲商店及之后的GP；雷曼在里约热内卢圣文森特医院（Clinica Sao Vicente）做体力测试时心脏病突然发作，经历过这次惊吓之后，彼时已54岁的他1994年全年都坐着自己的船四处游走。虽然雷曼在健康方面遵守着严格的纪律，不抽烟、不喝酒，且几乎每天都锻炼，但在金融市场二十多年的繁重工作已影响了他的心脏。
雷曼的医生建议他休息一段时间以恢复自身的健康。于是，雷曼前往美国俄亥俄州克利夫兰进行了一系列检查，他还放缓了自己的网球训练速度。即使在带领加兰蒂亚时，雷曼也会找时间参加国际比赛，并曾赢得三次世界退役选手锦标赛（World Veteran Championships）。第一次是在1986年，当时他46岁。显然，这次疾病发作，对雷曼的身心都造成了严重影响，他走出了众人的视线，甚至一整年都很少出现在公司。
雷曼的缺席，使得“永远不要在大家手中留太多钱”的旧原则被轻易遗忘了。雷曼在少数场合曾提及过这件事，他声称再也不会一次性给合伙人及拿提成的员工分配这么多利润了。相反，他会寻找另一个机会把这些利润变成投资，就像他过去所做的一样，用银行的现金收购美洲商店和博浪啤酒。
尽管“三剑客”的目光依旧很长远，但银行的许多合伙人并非这种理念的忠实拥趸。
“现金开始进入他们的口袋，有关打造伟大企业的梦想不复存在。‘教皇’因病缺席，而激进的‘主教’则远在天边。”马塞尔曾这么说。甚至有一些新一代的合伙人，如马塞洛·巴巴拉现在也认识到拥有太多钱所带来的副作用：
“我是最后一个买进口车的……我有一辆没有空调的红色帕拉蒂（Parati），每个人都笑我……然后钱越来越多了，我在同一天买了一辆沃尔沃和一辆奥迪，然后买了我现在所住的顶层豪宅。那是一个极度富有的年代……但我认为大家手里所积累的财富绊倒了银行，从而使公司失去了重点……”
自我毁灭的种子就此埋下。
操纵股指，交易部门胆大包天
1993年，也就是在银行破了最高收益纪录的前一年，经济学家哈达德被雷曼、马塞尔和贝托选为加兰蒂亚的CEO。在那之前，哈达德已在银行工作了15年。他最先是担任银行的首席经济学家，然后成为负责企业融资的合伙人，最后登上了银行CEO的宝座。1980—1982年，他曾暂时离开过加兰蒂亚，在巴西中央银行担任首位公共债务主管。显然，于情于理，他都是继三位合伙人之后掌管这家银行的合适人选。
哈达德有一项别人无法取代的作用，就是聘请其他顶级经济学家，比如安德烈·劳拉·雷森迪（Andre Lara Resende）。安德烈是作家奥托·劳拉·雷森迪（Otto Lara Resende）的儿子，来自米纳斯吉拉斯，毕业于里约热内卢天主教大学，同时还拥有麻省理工学院经济学博士学位。安德烈在1980—1988年期间加入过加兰蒂亚。跟哈达德一样，他也转到政府部门工作过一段时间。他是1986年克鲁扎多计划的创始人之一，也是在接下来的10年中，打造雷亚尔计划（Real Plan）的团队的一员。
安德烈在加兰蒂亚期间，招聘了一位展现出巨大潜力的年轻经济学家阿米尼奥·弗拉加（Arminio Fraga）。拥有普林斯顿大学博士学位的弗拉加，在加兰蒂亚待了3年多。
“有一点给我留下了非常深的印象，那就是‘三剑客’无论做什么事情都追求化繁为简，”弗拉加说道，他曾在1999—2002年期间担任巴西中央银行行长，“毫无疑问，巴西金融市场中致胜的文化就是他们创造的。”雷曼很感激哈达德及其他明星经济学家，他们为加兰蒂亚带来了文雅及理论氛围。随着世界开始全球化，金融业务变得越来越复杂，他需要与时俱进的人，而不是所有老员工都可以做到。
“1991年，当我离开时，对于我所卖的产品，其实我也不甚了解。”加兰蒂亚前销售经理卡斯特罗·玛亚说道。多亏了新一批受过高等教育的专业人士，才得以进军此前未曾探索过的领域。20世纪90年代初，《商报》（Gazete Mercantil）发表的一份详尽的报告分析了这次转变：
“甚至到最近，自公开上市交易的那些证券上所获收益不断萎缩时，市场才注意到加兰蒂亚是如何熟练地在场外领域开办业务的。这通常被称为金融工程，它包括各类债券、外债利率互换及外国基金等。加兰蒂亚是第一家在这种复杂的金融工程领域展现能力的巴西银行。它是当之无愧的先驱者，不过在这个特殊的领域，现在正涌现出许多其他银行……”
虽然哈达德看似是带领队伍进军这个新世界的正确人选，但也不是所有人都赞成他成为加兰蒂亚的掌门人。圣保罗的安东尼奥·弗雷塔斯·瓦尔（Antonio Freitas Valle）是哈达德最主要的竞争对手，他也是加兰蒂亚的老将。
被称为“汤姆”的瓦尔在19岁就读于法学院时，获得了一份圣保罗招商银行（Banco Mercantil de Sao Paulo）的工作。这多亏了其父亲的推荐。这家银行的所有人加斯图·爱德华多·德·比诺·维迪加尔（Gastao Eduardo de Bueno Vidigal）是瓦尔的父亲的好朋友。然而，仅过了三个月，瓦尔就意识到自己与这个地方没有任何共同点。像当时绝大多数巴西企业一样，圣保罗招商银行有严格的等级制度，且通常只有那些在银行供职时间最长的人，才能获得晋升机会。
“让事情更糟的是，我一直都得穿着西装。”瓦尔说道。碰巧的是，当时他姐姐的男朋友是加兰蒂亚的经纪人。他问瓦尔是否知道有谁愿意通过努力工作来赚大钱。瓦尔立即表示自己愿意，而他的父亲则对此十分厌恶。瓦尔的父亲认为自己的儿子在稳定的圣保罗招商银行会有更踏实的职业前景。
按照加兰蒂亚的规矩，瓦尔刚开始只能在结算部门工作。他正式的工作地点是圣保罗市中心圣本托（Sao Bento）街的一间小办公室，实际上他很多时候不在这里。“我是结算部门唯一用车的人，”他说，“我开着银行的大众汽车在市里转，完成所有别人吩咐我做的事，甚至是到家乐福超市买卫生纸。”
在哈达德很谨慎的地方，瓦尔却很大胆。在他23岁结婚时，他准备去塔希提岛度蜜月，然而他当时根本没有钱来支付这趟旅行的费用：
“我10月结婚，12月才能收到加兰蒂亚给的提成。于是，我从国家银行透支了一笔钱来支付这趟旅程的费用，我提前把第二个月会收到的钱花了……一切最终都解决了……你不去做计算，就不会知道我们可以从生活中获得什么。然而，如果你计算得太多，你就永远不会离开自己父母的家……”
对于一个像瓦尔这样冲动的人，最适合他的工作显然是在银行最让人血脉偾张的交易室。与哈达德这种拥有国际背景的严谨学者完全相反，瓦尔对学习从没有太多兴趣。在进入加兰蒂亚前，他放弃了法律课程，转到FAAP（Fundacao Armando Alvares Penteado）大学学经济学。在即将从FAAP毕业时，他被调到里约热内卢，没有太多考虑他就放弃了大学学业。直到1987年，在马塞尔的强烈坚持下，他才到哈佛大学注册了一门快速课程。不过，与瓦尔对操盘的天分相比，没有文凭这一点就显得无足轻重了。所以当马塞尔在1989年离开银行前往博浪啤酒时，瓦尔便接管了交易部门。如果说哈达德的优势在于理念，那么瓦尔的长处就是行动。
两人之间的矛盾在1990年逐渐公开化了。当时，加兰蒂亚总部从里约热内卢转移到圣保罗，银行的所有部门开始在同一屋檐下运作。在那之前，由瓦尔掌控的交易部门在里约热内卢，而由哈达德领导的企业融资部门在圣保罗。地址变更后的两年，加兰蒂亚经纪部门在圣保罗证券交易所的策略导致瓦尔失去了立足之地。
1992年2月12日，加兰蒂亚试图人为地降低Ibovespa指数[26]成分股的股价，尤其是巴西国有电信公司（Telebras）的股价。当时，加兰蒂亚持有卖期权方，如果Ibovespa指数下跌，它就会盈利，而如果指数上涨，就会亏损。麻烦的是，当时股指正在上涨，而当银行不得不结算这笔交易时，就会亏损。12点半到1点之间，加兰蒂亚和塔拉里科公司（Talarico）开始以低于市场的价格相互买卖股票（用巴西金融界的术语来说，这种操作叫作背靠背交易）。交易所发现了这个不寻常的举动，中断了交易，并立即要求相关公司做出解释。之后，它对两家公司进行了两次传唤（传唤编号001/92及002/92）。新闻媒体对这次操纵市场的行为进行了广泛报道。
据一名银行的前合伙人诉说，雷曼对这一事件“很生气”。信誉受损对任何一家金融机构而言，都是非常危险的事。然而，还有其他的因素使这件事变得棘手了。纳吉·纳哈斯（Naji Nahas）是非常著名的投机者，他曾被指控为导致1989年里约热内卢股市大崩盘的罪魁祸首。市场对此仍记忆犹新，这就给了圣保罗证卷交易所一个杀鸡给猴看的机会，用惩罚加兰蒂亚这家傲慢且被认为是不可战胜的银行，来为金融业的所有玩家树立反面典型。
加兰蒂亚依靠经济学家阿方索·塞尔索·帕斯托（Affonso Celso Pastore）、马里奥·恩里克·西蒙森以及毕马威（KPMG）的技术分析意见为自己辩护。虽然瓦尔不是直接参与操作的交易员——这是场内交易员的工作，但作为部门主管的他仍被认为有责。攻击瓦尔的炮火不仅来自圣保罗证券交易所和巴西证券交易委员会（CVM），加兰蒂亚的一些合伙人也利用这次事件添油加醋。
“对我们来说，每个人都是交易员。从部门到交易台再到总监，无一例外。”哈达德当时说。
年轻的合伙人费尔南多·普拉多（Fernando Prado），以其聪明才智及暴脾气在银行著称，他也是对其直属上司瓦尔攻击最猛烈的人之一。“普拉多想要瓦尔的位置，所以不择手段地攻击他。”加兰蒂亚一位前高层说道。为了缓和银行内外的紧张形势，当时35岁的瓦尔被送到了哈佛大学，这在很多人看来是一种流放。圣保罗证券交易所经过调查认定，这是一次市场操纵行为。它对加兰蒂亚所做的惩罚措施之一就是，所有参与该事件的人都必须被撤换。
瓦尔不得不在美国待了6个月。当他回来时，其职位已被降级。他曾经所负责的业务已被分到普拉多、埃里克及罗德里格斯手中。（罗德里格斯于2010年死于阿塔卡马沙漠的一次摩托车事故。）当时银行的工作氛围并不适合瓦尔继续工作下去，更不用说让他为了主管之位再来拼命。于是他出售了自己的股份，离开了公司，去过自己的生活。
“我没有什么不好的感觉，”他说道，“这是职业生涯的一部分……不过，在那件事之后，我变得成熟了。”
据熟悉瓦尔的人说，他离开时口袋里揣有近1 500万美元。虽然他从没有亲口承认这件事，但可以肯定的是，瓦尔离开加兰蒂亚时非常有钱。他当时甚至都想过彻底退休。然而，两个月后，他便参与了另一桩生意。基于在加兰蒂亚学到的生意经，他与安德烈·劳拉·雷森迪以及路易斯·卡洛斯·蒙多卡·德·巴罗斯（Luiz Carlos Mendoca de Barros）创立了矩阵银行（Banco Matrix）。矩阵银行的初始资产为800万美元，两年后竟扩大到超过1亿美元。不过，它之所以在20世纪90年代成为报纸杂志上的焦点，不仅是因为其骄人的业绩，同时也是由于它所引发的争议。它的两位主要合伙人巴罗斯及雷森迪，此前都曾在巴西政府工作过，因此有人怀疑该银行总是能从对汇率、利率及公共债券的投注中获利，更多是源于内部消息，而非团队的才能。这些都没有得到证实。在1995年及1997年巴罗斯和雷森迪相继离开后，矩阵银行仍旧保持着强劲的盈利势头。
1999年，瓦尔发现自己又一次陷入了一项调查中。那一年，巴西雷亚尔大幅贬值。于是，当时的劳工党国会议员阿洛伊西奥·梅尔卡丹特（Aloizio Mercadante）成立了一个国会调查委员会（CPI），专门调查那些可能从内幕消息中获益的巴西银行，其中就包括矩阵银行。
“巴西央行的人每天都在对我们施压，每天都来检查我们，”瓦尔说，“这真是让人崩溃。”
对矩阵银行的调查什么也没发现。不过，通过对一些金融机构的运作细节进行更深入的检查后，20世纪90年代的大银行家之一萨尔瓦多·卡乔拉（Salvotore Cacciola）锒铛入狱。卡乔拉是意大利米兰人，拥有玛尔卡（Marka）公司。1999年年初，在经历了雷亚尔贬值后，他的银行出现了一个巨大的漏洞。为了填补这个漏洞，卡乔拉向巴西央行提出请求，以低于市场的价格将美元卖给他。这使巴西国库损失了15亿巴西雷亚尔。几乎整个巴西国会调查委员会都与此事有牵联，包括巴西央行的一些董事，甚至行长弗朗西斯科·洛佩斯（Francisco Lopes）也难脱干系。卡乔拉起初因侵吞公款及管理舞弊被判处13年监禁，但他在意大利躲藏了几年，直到2008年在巴西被捕。他在常被人称为班古8号（Bangu 8）的佩德里洛韦林德奥利韦拉（PedrolinoWerling de Oliveira）监狱中蹲了4年，于2011年被有条件释放。
来自巴西国会调查委员会的压迫、随后的国际金融危机以及巴西投资银行之间激烈的竞争，导致瓦尔在2001年退出了银行业。熟悉瓦尔的人说，2012年，他的个人财富约为5亿美元。
“离开加兰蒂亚的合伙人中，瓦尔是做得最好的。”他的一位前同事说道。如今，瓦尔专注于管理一只投资基金，里面大部分是他自己的钱。
到20世纪90年代中期，加兰蒂亚银行已成为巴西投资银行中最成功的案例。它拥有最好的经济学家、交易员及主管。它的业绩总是非常惊人，远高于市场平均水平。它的影响力不仅遍及巴西，更是远达海外。它拥有极高的威望，英国前首相撒切尔夫人在1994年到访巴西时，还专门与“巴西三剑客”会面。《圣保罗日报》（Folha de S.Paulo）有一篇报道形容这家银行“做决策迅速，对敌人无情，战斗至死，是真正的‘连环杀手’”。
“连环杀手”一般不会有很多朋友，但这并没有困扰到加兰蒂亚的合伙人。事实上，这些由银行创造出来的新百万富翁最关心的是如何变得更富有。“加兰蒂亚非常强大，他们达到了极限，他们的竞争对手根本不喜欢这些人。”一位来自其当时竞争对手的前高管这样说道。
在瓦尔这样的老将离开后，合伙人普拉多和埃里克才成为银行新一代非正式领袖。这两个人在银行内是盟友，在外则是朋友。他们将加兰蒂亚天生对风险的渴望推向了极致。普拉多负责企业融资部门，而埃里克则在交易业务上做得风生水起。埃里克早在24岁时就作为最年轻的专业人士成为银行的合伙人。一些前加兰蒂亚员工说，20世纪90年代后半期，银行80%的收入是普拉多和埃里克所负责的部门产生的。
普拉多和埃里克最喜欢加兰蒂亚文化中的一点，便是对僵硬的等级制度的厌恶。两个人都特别喜欢自作主张，不会告诉加兰蒂亚的主管哈达德任何信息。
“哈达德从未在银行的‘厨房’（即交易柜台）工作过，所以他很难知道小伙子们在做什么，”一位前加兰蒂亚员工说，“并且，只要钱不断涌入，没有一个主要的合伙人会对这种情况感到困扰。”
当时发生了一个小插曲，它特别清楚地表明普拉多和埃里克根本不在意自己的言行是否会使他们的上司尴尬。
加兰蒂亚每年都会召开一次“大周末会议”（BIG Weekend，这个叫法是在加兰蒂亚成为投资银行后形成的）。在这个会议上，大家会讨论银行的未来发展大计。会议在酒店举行，所有员工都会受邀参加。因为白天的工作比较紧张，所以晚上时每个人都比较放松。1993年的活动非常喧闹，在周六晚上甚至还有烟花汇演。对噪音很烦躁的哈达德第二天早上向员工们抱怨了这件事。下一年的会议，在圣保罗北部圣罗克角（Sao Roque）的罗萨别墅（Villa Rossa）酒店召开，不仅仍有烟花汇演，而且放烟花的位置就在哈达德睡觉的房间窗前。“这还是很尴尬的，毕竟哈达德是银行主要的管理者……”一位前雇员说道，“但什么事也没发生，雷曼看到了，但也没说什么。”
打扰哈达德睡觉的这项“传统”在1996年的“大周末会议”后就终结了，当时的烟花汇演非常壮观，甚至还有当地的消防队在一旁待命。
证券回购的大窟窿，加兰蒂亚翻船了
在现实世界里，没有一家大公司会在一夜间关上大门。企业文化经过多年的日益恶化，其脆弱性才会在某一刻真正显露出来。对于加兰蒂亚，这一刻发生在1997年。当一个意想不到的危机袭击亚洲[27]时，加兰蒂亚也以最痛苦的方式感触到了全球化的副作用。当时对风险的控制、预防及长远思考在交易柜台都被抛诸脑后了。
在一段很长的时间内，加兰蒂亚在C类债券上的投资组合一直处于盈利状态。这些业务都是通过回购协议的方式为短期巴西外债证券融资。该机制的实际运作方式如下：卖方（在这里即加兰蒂亚）向证券所有者提供一种权利，使后者将来可以用约定的价格把手中的证券卖给加兰蒂亚。由于约定的未来价格会略低于现在的价格，这种操作就像是给证券所有者提供的一种保险。因为如果证券突然出现大幅贬值，他们就能按照商定好的价格，把证券卖给银行，从而减少损失。
由于金融市场表现良好，证券也在不断增值，所以加兰蒂亚没有什么可担心的，并加大了这项业务的规模。然而，在1997年7月份，泰国发生的事件触发了东南亚经济的迅速崩塌，证券价格亦随之崩溃。加兰蒂亚不得不向投资者支付合同中约定的价格与这些证券当时实际市场价格之间的差额。加兰蒂亚为履行承诺而出售的C类债券越多，其价格下跌就越多。直到银行彻底履行完其承诺，这个旋涡才结束。加兰蒂亚承认在1997年损失了1.1亿美元，不过，市场则预估其总体损失约为5亿美元。
合伙人不得不从自己的口袋中掏出5 000万美元来填补部分缺口，并向投资者们表示银行依然坚挺。现金可以重新找回，但信誉的损失却是毁灭性的。这是加兰蒂亚第一次被认为与其他任何市场参与者一样，并不是无坚不摧的。
许多投资者很害怕，并从银行取回了他们的储蓄。（或者说，某些情形下，是拿回银行剩下的能够分配给他们的资产。）结果，加兰蒂亚管理的基金资产在1997年下半年下降了一半，从当年6月的45亿巴西雷亚尔降至12月的22亿巴西雷亚尔，利润骤降至1 100万美元，是上一年收益的1/10。
银行的气氛似乎接近冰点。该失败策略的主谋、负责交易柜台的埃里克被震住了，好几天都没露面。多年不参与银行日常运作的雷曼、马塞尔和贝托也大吃一惊。“你们不许拿我的名声和金钱玩游戏。”通常以冷静著称的雷曼扯着嗓子向合伙人喊道。
在危机爆发后的最初几天，三位主要合伙人回到交易柜台试图将损失降到最低限度，但为时已晚。至少有十几个在加兰蒂亚工作过或非常了解该银行的人士认为，如果在交易柜台娴熟地掌控了多年的马塞尔仍在那里，这次崩塌或许永远都不会发生。也许这就是马塞尔至今仍回避谈论这个话题的原因。“我仍会非常强烈地感受到这件事。”他说。
雷曼此前一直被认为是最杰出的银行家，然而，据说当时他已经失去了“点石成金”的本领。这个曾令人钦佩、尊敬甚至害怕的人，现在不得不给出解释，并寻找走出危机的方法。他不得不向前竞争对手安东尼奥·若泽·卡内罗寻求帮助。安东尼奥正是将多元银行卖给劳埃德（Lloyd’s）的人。虽然他和雷曼曾经是对手，但两个人相处得很好。在安哥拉杜斯雷斯（Angra dos Reis）海滨，这两人的别墅紧挨在一起。
“雷曼打电话给我，说银行没有问题，问题是流动资金……然而，市场并不在意这个……有时候就是这样，出路就这么封死了。出售多元银行给我们带来6亿美元现金，我们把它全部投在了加兰蒂亚。这笔投资并不涉及风险操作，而是通过CDI银行同业凭证，给他们的证券提供流动性。我们信任他们，并决定冒险把钱放在那里。这对他们来说很重要……雷曼甚至到今天也承认……”
失去了钱的投资者不敢相信发生了什么事。在危机爆发几个月后，雷曼在巴黎罗兰·加洛斯（Roland Garros）锦标赛的一场网球比赛中，邂逅了一位很不开心的前客户。雷曼当时正坐在安东尼奥·卡洛斯·德·阿尔梅达·布拉加（Antonio Carlos de Almeida Braga，通常被称为布拉吉哈）的包厢里。阿尔梅达是伊卡图（Icatu）银行的创始人，也是忠实的网球粉丝。在中场休息时，两人正和投机商纳吉·纳哈斯谈话。这时，阿尔梅达的两个熟人走过来。其中一个女人认出了雷曼。她喊他是贼，并问何时能拿回她的钱。雷曼没有回答，只是沮丧地离开了包厢，没有看完比赛便走了。
巴西私有化浪潮的前景使得摩根士丹利等外国银行仔细考察过收购加兰蒂亚的可能性。不过，最终动真格的还是瑞士信贷第一波士顿银行，它于1998年6月9日以6.75亿美元买下了加兰蒂亚。雷曼永远不会忘记这一天。“这令人非常伤心，”他多年后说道，“加兰蒂亚银行是一种激情，是我们在它身上所花的心血以及所挥洒的汗水。”
根据协议，几个老合伙人（雷曼、马塞尔、贝托及哈达德）立即离开了银行。随后，“三剑客”开始全身心投入博浪啤酒、美洲商店及GP的经营。哈达德则离开了金融市场，投身于教育，并成为英士博商学院的主席。这是一家由许多前加兰蒂亚高管捐款设立的教育机构，旨在提供研究生课程。其主教室以雷曼命名。虽然合伙人从出售加兰蒂亚中赚了很多钱——雷曼估计有2亿美元入袋，但这笔交易还是给他们带来了前所未有的挫败感。其余的15位合伙人则将在收购完成的3年内留在瑞士信贷第一波士顿银行。在报酬方面他们无可抱怨。这家瑞士银行承诺只要这群人能达成一些目标，就会支付给他们3亿美元。
“高盛之前一直打算通过迅速且全面的整合来打碎加兰蒂亚所有的业务。”马塞洛·梅代罗斯是留在这家瑞士银行的前加兰蒂亚合伙人之一，他这样说道，“然而，瑞士信贷第一波士顿银行发现维持加兰蒂亚银行的原样会带来更多价值，因此他们让我们3年内保持完全独立。”
瑞士信贷第一波士顿银行为这群巴西人设立的目标提前一年便完成了。埃里克、普拉多、罗德里格斯和若泽·里卡多·德·保拉（Jose Ricardo de Paula）这4位主要受益人决定大肆庆祝这次胜利。他们每人给自己买了“一个小玩具”，一辆当时售价33万美元的法拉利360摩德纳（Modena）。不久，当他们没有合同缠身且赚足了钱时，大多数前加兰蒂亚合伙人离开了瑞士信贷第一波士顿银行，只有梅代罗斯、巴巴拉、肖尔斯及卡洛斯·卡斯塔尼奥（Carlos Castanho）这4个人决定再待两年。虽然在收购15年后，前加兰蒂亚合伙人没有一个还留在瑞士信贷第一波士顿银行，但这家瑞士银行在巴西的业务仍然由前加兰蒂亚的员工掌管。这些人在雷曼开创加兰蒂亚时开启了自己的职业生涯。若泽·奥林皮奥·佩雷拉（Jose Olympio Pereira）就是他们中的一员。佩雷拉之前是加兰蒂亚拿提成的员工，目前则是瑞士信贷第一波士顿的CEO。此外，还有马塞洛·凯雅思（Marcelo Kayath），他曾是加兰蒂亚的分析师，目前负责瑞士信贷第一波士顿银行拉丁美洲地区的固定和可变收益业务。
加兰蒂亚被出售时，许多报纸杂志的报道称，该银行的衰败与巴西正在经历的变化密切相关。在由封闭经济体融入竞争更激烈的全球化市场时，本土企业没有与世界巨头争夺空间的优势。不过，加兰蒂亚的衰落显然并非因为全球化和更激烈的竞争。它之所以被压垮是因为它被自己所取得的成功蒙蔽了。其主要合伙人远离了公司，让这艘船自己在海上航行。那些年轻的合伙人只关心增加自己的个人财富，而不在乎这家企业是否能永存不朽。简约、专注、全心全意投入公司，并对合作伙伴关系高于一切给予应有的敬意，正是由这些理念构成的企业文化，支撑着加兰蒂亚成为那段时间全巴西最耀眼的投资银行。然而，这些理念都随着时间的推移而瓦解了。加兰蒂亚被加兰蒂亚自己谋杀了。
加兰蒂亚被收购后不久，雷曼不得不处理另一个戏剧性的情况。而这一次，是有关他个人的。1999年3月9日，他的三个小孩，即7岁的马克、6岁的劳拉和3岁的吉姆，正穿过他们所住的欧罗巴花园区（Jardim Europa）前往莫卢比区（Morumbi）的美国学校（American Graded School）。就在这时，一辆黑色坦帕轿车靠近了这辆载着孩子、配备装甲的银色帕萨特。两个男人从车里走出来，向司机若泽·奥雷利亚诺·多斯桑托斯（Jose Aureliano dos Santos）大喊，让其下车。司机拒绝了。然后，这两名不法分子开火了。当时的报纸报道说，他们使用点40口径的手枪和9毫米的子弹，一共射击了15枪。司机试图掉头，但被后面的另一辆车挡住了。孩子们在后排座位上不停地哭。幸亏司机曾学过防御型驾驶课程，最终他以某种方式设法逃脱了。雷曼的孩子们没有受伤，但司机被穿过车窗的两颗子弹打伤了。
在检查过孩子们都一切安好后，雷曼平静地与司机去到圣保罗第15警区报案。虽然发生了这件戏剧性的惊险事件，孩子们还是继续去上学，他则继续投入工作。
“那天，我和雷曼约好了一次会面。当我到达时，秘书说他会晚点到，”高管路易斯·考夫曼说道，当时他正在敲定自己加入GP投资的细节，“一个小时后雷曼到了，很正常地进行了会面，一点也没有说发生了什么。”
尽管雷曼一如继往地冷静，但在绑架未遂发生后的第二天，他便带着第二任妻子和他们的三个孩子去了美国。从那之后，这些孩子便再没有在巴西生活过。雷曼与第一任妻子所生的三个孩子当时年纪已经较大了，他们则留在了巴西。安娜和保罗住在里约热内卢，而费利佩则住在圣保罗。雷曼和苏珊娜两人在圣保罗仍有一栋住宅，但他们的家安在了瑞士苏黎世外的拉珀斯维尔-乔纳（Rapperswil-Jona）。要是以亿万富翁的标准来看，他们在那里的生活要算很简约了，而且他不用太关心安全问题。
“他的孩子们一般骑自行车去学校，”前巴西总统卡多佐说，“当雷曼需要去苏黎世时，他会坐火车。”
1998年出售加兰蒂亚迫使雷曼进入了一个新的商业领域。在自己创办的银行工作了27年后，他现在不得不重新定义自己及其合伙人在投资中的新角色。参与博浪啤酒和美洲商店这样的公司的日常运营，对雷曼来说是没有兴趣的。他更希望将自己的精力放在GP投资，这是一家由三位加兰蒂亚前合伙人于1993年创立的私募股权基金公司。“GP”一名源自Garantia Partners，即“加兰蒂亚”和“合伙人”的首字母。具有讽刺意味的是，雷曼将仍然和他所出售的银行近在咫尺，因为加兰蒂亚及GP的总部均位于圣保罗的布里加代罗法里亚利马大街3064号办公楼。加兰蒂亚银行当时在13楼，而GP就在其下一层。
虽然雷曼常出现在办公室，但GP的日常运营仍由贝托负责，正是后者在5年前创立并一直在经营着这家公司。在该公司成立时，巴西并不存在私募股权基金行业，因此贝托必须向投资者解释它是什么：收购那些经营困难的公司，提高它们的收益，然后在几年后将它们卖给其他投资者或通过证券交易所上市，从中获利。为了设立第一只基金，他不得不尝试在巴西及海外吸收资金。他在一年之内跑了40多趟，全部都乘坐商业航班，他的世界里没有私人飞机。他的不辞劳苦最终带来了5亿美元的资金。其中1亿美元来自加兰蒂亚合伙人，而且主要是“三剑客”自己的钱。
经营博浪啤酒和美洲商店所获取的显著成就成为贝托用来吸引投资者的最大资本。虽然大多数外国私募股权基金只强化其所收购业务的控制，但GP的策略则是直接进行管理。[28]精英制度、永不停歇的成本控制及开放式的工作区域被复制到了GP控制的所有公司里。
贝托的团队最初不到6个人，既包括如汤普森这样曾在加兰蒂亚工作过的人，也有安东尼奥·本克里斯蒂亚诺（Antonio Bonchristiano）这样的新人。25岁的本克里斯蒂亚诺拥有牛津大学哲学、政治学及经济学学士学位，并曾在所罗门兄弟的纽约及伦敦办事处工作。尽显智慧、行事谨慎的他在1990年曾遇到加兰蒂亚的人，并受邀到银行工作，但他更想留在欧洲。尽管他拒绝了这个邀约，但仍与当时向他发出邀请的加兰蒂亚合伙人普拉多保持着联系。当本克里斯蒂亚诺在1992年年中考虑回到巴西发展时，他给普拉多打电话，告诉后者自己有意加入加兰蒂亚，但希望能够在不属于投资银行领域的部门工作。
