“去找贝托聊一下吧，”普拉多说道，“他正在创建一家私募股权公司。”而这正是本克里斯蒂亚诺所寻求的。
那年10月，本克里斯蒂亚诺在伦敦与贝托、汤普森在帕卡德家的晚宴上见了面。1993年1月2日，他以分析师的身份正式加入了GP。
私募股权领域的开拓者
GP一旦接管所收购公司的控制权后，就会派遣一位合伙人去负责管理运营，由贝托创立的这一策略取得了非常显著的效果。1997年，GP收购了巴西联邦铁路网（Rede Ferroviaria Federal）的南部特许权，随后它便运用起了这一策略。拉美铁路（ALL, America Latina Logistica）正是基于这项特许权而诞生的。
当时，这条铁路正在赔钱，而贝托的首要任务就是通过新领导层来改变其企业文化。他选择了亚历山大·贝林（Alexandre Berhring）来完成这次任务。贝林当时差不多30岁，是一位来自里约热内卢的工程师。贝林的好胜心很强，擅长水下捕鱼及水球。他于1994年加入GP，当时正在哈佛大学攻读MBA课程。从一开始，他便展现出了自己的商业天赋。贝林非常认同贝托和马塞尔关于精英制度和合作人的理念，因此他放弃加入高盛的机会，来到了这家巴西私募股权公司工作：
“在攻读MBA课程头两年的夏天，我在高盛实习。实习结束时，一位总监向我讲解我的职业生涯在高盛将如何发展。他详细地说明了每一年会怎么样，我何时会晋升，我的薪水会怎么增长。这让我很焦虑，我已经27岁了，我认为这一切需要太长时间……我很紧张，如果窗户开着，我可能会把自己扔到窗外去……
职业规划？算了吧，我对这样的东西一点也不感兴趣。我想，自己肯定会受不了高盛的条条框框，但不在那里工作，我也没法在其他任何大公司工作。毕竟，高盛是当时世界上最好的地方。接着，我被引荐给了贝托和马塞尔。当时，他们正在哈佛大学教一门课程，并以此结识了一些巴西的MBA学生。我们之间聊了一会儿后，他们就让我到GP工作，但工资很少。我说服贝托付钱租一个集装箱，以便把我的东西带回巴西，事情就这么定下来了。我接受这份工作，是因为他们真的很棒，我认为我会学到很多。在学MBA课程之前，我已有一家IT行业的小公司了，我还想成为其他的所有者。最终，我甚至在完成课程之前便已到GP工作了。”
不过，贝林对铁路业一无所知，他如实告诉了GP的所有者。
“这里没有人了解任何关于铁路的事情，所以你的起点和所有人一样，”贝托说道，“此外，买下这家公司是你的想法，所以大胆去做并解决问题吧。”
贝林接着问自己到公司时应该做什么。贝托把曾给马塞尔的建议又重复了一遍，那是他在后者接管博浪啤酒时提到的，“你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。”
贝林把这个规则和建议牢记于心，他所做的第一件事就是，亲自考察铁路业务的细节，每个月坐一次拉美铁路的火车去实地了解公司如何运作。随后，他开始实践源自加兰蒂亚文化管理手册的主要戒条。贝托和马塞尔到美洲商店及博浪啤酒时，他们不仅广泛地与公司的总监们接触，还特意去了解了二三线的员工。于是，贝林开始效仿这些做法。
“有一个小组有近100人，我让每个人在一张纸上写下他们所认为的公司的优点，有什么可以改，以及存在什么样的机会，”贝林说，“然后我分别找每个人谈话，即使只有短短的20分钟。令人赞叹的是，这样简单的信息交流就可以让你彻底明晰自己所面对的情况。”这让他熟悉了哪些员工有商业视野，并做好了准备让公司走上正轨，而那些不符合这项要求的人则将被替换。
在一段短时间内，公司的主要目标是推广“常识”。像“目标”和“控制”这样的词语，以前从未出现在这家国有企业的词汇中。当然，它们很快被拉美铁路的员工吸收了。在贝林每个月写给员工的信中，紧迫感和控制成本的意识也在不断加强。办公室墙上的通告栏会显示300位管理人员的工作表现，贝林自己也以这种公开方式出现在被评估的管理人员名单中。贝林以身作则，使总监们的办公室变成了开放式，他们开始与大家一起在一个大开间里工作。这个由贝托及其合伙人建立的策略又一次奏效了。4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。2004年12月，在贝林离开该公司之前，他完成了最后也可以说是最重要的任务，那就是选出并培养好其继任者。来自里约热内卢的经济学家伯纳多·希斯（Bernardo Hees）被选中了，他是1998加入这家公司的。[29]
“马塞尔喜欢用‘只会一招的小马驹’这句话来解释我们做的事情，”贝林说，“我们只有一‘招’，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”
其实，这种“只会一招的小马驹”的风格是有局限性的，因为只有像贝林这种顶尖的专业人士长期负责某一项目时，才能奏效。雷曼一到GP便发现了这一点。
聚焦才能发挥时间的最大价值
“雷曼说我们最宝贵的资产就是时间，然而我们利用时间的效率并不高，这主要是因为我们同时推进的项目和业务有点太繁杂了。”后来成为GP投资联席总裁的本克里斯蒂亚诺回忆道。
雷曼之所以这么认为，主要源于他感觉GP越来越没有焦点了，而焦点恰恰是他所不懈追求的，就像他在意识到自己不会成为世界前十的职业网球运动员时，他便放弃了这个职业。“私募股权的业务周转模式与他的思维方式不同，”一个对“三剑客”都很熟悉的人说，“你不能去告诉一位基金的投资者，你只做一两项投资。而且就算你想，你也不能在一家公司待20年，这个行业不是这么运转的。私募股权领域很棒，但它不符合雷曼及其合伙人的价值观。”
20世纪90年代的头几年，GP确实越来越没有焦点了。它迅速地相继收购了各种规模、起源、领域及知名度的公司，从电子商务创业公司到电信运营商都有所涉猎。其中就包括在1999年互联网最狂热的时候成立的潜水艇网站（Submarino）。那年5月，本克里斯蒂亚诺联系了企业家杰克·伦敦（Jack London），试图买下他创办的虚拟书店书网（Booknet）。当时，书网刚成立没几天，只拥有十多名员工。34天后，本克里斯蒂亚诺以500万美元收购了该网站。
在那期间，GP还以同样的速度进行了另外三项互联网投资，分别拿下了虚拟拍卖网站洛科（Lokau）、汽车门户网站汽车网（Webmotors）及日程提醒网站埃莱凡特（Elefante）。
不过，GP投资认为最有可能成功的还是书网，毕竟它是以如日中天的亚马逊为模板而创立的。于是，已成了合伙人的本克里斯蒂亚诺暂时终止了他在GP的日常工作，去这家网站担任CEO一职。他将书网更名为潜水艇网，并在那里待了两年。他成立了分销中心，将该网站带到了拉丁美洲。在他的努力下，潜水艇网逐渐成为巴西最高效的互联网销售企业之一。
2006年11月，潜水艇网和美洲网（americanas.com，原本为美洲商店的附属业务，后在1999年成立独立的电子零售部门）宣布，它们将合并成为巴西最大的在线零售商B2W。这次交易完成后，GP便彻底离开了这家企业。
从投资回报来说，潜水艇网是非常成功的，投在书网上的初始资金最终带来10倍以上的收益。然而，GP对此并不满意。为了将这个虚拟零售商的潜力转变为实实在在的生意，GP觉得自己所耗费的精力实在太多了。因此，根据投资潜水艇网的经验，GP设定了一个新的内部规则：不再介入初创企业。
1998年，GP参与了巴西电信私有化的拍卖。不过，它还是认为与自己所付出的努力相比，其结果是得不偿失的。当时，由私人财团筹资34亿巴西雷亚尔收购了巴西电信运营商Tele Norte Leste（后来该公司变成Telemar和Oi），GP是财团的成员之一。这笔交易从一开始就有争议，因为GP的收购合作伙伴中没有一个有任何电信行业的经验。这些伙伴包括安得拉德·古铁雷斯建筑公司（Andrade Gutierrez）、因帕公司（Inepar）、热雷萨蒂家族（Jereissati）的拉丰特集团（La Fonte）、隶属于商人安东尼奥·迪亚斯·莱特（Antonio Dias Leite）的马卡尔公司（Macal）以及普莱维（Previ）养老基金。
当时，市场对这个财团并不看好，因为其成员之间存在许多不同的利益诉求与企业文化，这决定了它很难带领这家公司走向成功。Telemar的合伙人之间充满了敌意，其董事会会议演变为战场的情况并不罕见。该公司的董事会成员超过20位，其中有两位来自GP，分别是贝托及费尔森。费尔森当时已经辞去美洲商店的CEO一职，并开始投身于私募股权领域的工作。
2000年8月，费尔森成为Telemar公司的董事长。这给GP提供了一个非常好的机会，使其可以将自己的管理风格带到这家公司，比如目标导向、精英管理、结果驱动。然而，GP发现当自己拥有的股份小于10%时，往往意味着它无法克服其他股东的抵制。Telemar公司在治理上的混乱也意味着它永远不会成为GP旗下的一家公司。
于是，在2008年，即这家运营商私有化的10年后，GP出售了其持有的这家企业的股份。这项投资并不是特别划算。如果GP将3.5亿巴西雷亚尔的初始资金投入一只固定收益基金中，其回报率会比Telemar公司更高。于是，GP学到了第二点：不再参与那些不能自由植入自己文化的公司。
在GP早期的日子里，没有一家公司比雅德纺织公司更使自己头疼了。GP在1993年收购的这家公司，其主要业务是制作床单、桌布及浴室用品。该公司的总部位于圣卡塔琳娜州北部的布鲁梅瑙（Blumenau），是一个家族企业，并已连续4年亏损。于是，GP派前巴西机电（Brasmotor）的高管伊文斯·弗莱塔格（Ivens Freitag）去重整雅德纺织的经营。
然而，在收购3年后，雅德纺织的业绩依然疲软。GP于是决定与业内最大的公司柯提米纳斯（Coteminas）联合起来。为实现这项交易，它们设立了一家名为陶利亚（Toalia）的控股公司。雅德纺织的管理权将按计划逐步转到柯提米纳斯手中。GP计划在2001年年底前，用其持有的陶利亚公司50%的股份换取柯提米纳斯的股份。
随着GP用陶利亚股份换取柯提米纳斯股份的最后期限逐渐临近，两家公司之间的关系却恶化了。这种不和的原因显然就是钱。GP原本预计会在柯提米纳斯股份的交易上收获800万巴西雷亚尔，最后却发现它将什么也赚不到。
GP声称为了降低用于计算陶利亚公司价值的比率，柯提米纳斯故意对陶利亚管理不善。柯提米纳斯的CEO约苏埃·克里斯蒂亚诺·戈麦斯·达·席尔瓦（Josue Christiano Gomes da Silva）则回击称，股东协议上出现的这一计算公式是由GP提供的，归根结底这一切是GP自找的。该纠纷最终闹到了法院，并陷入了拉锯战。于是，在2001年，GP历史上第一次决定将与合作伙伴的纠纷公之与众。
该纠纷拖到第二年才得以解决，最终GP放弃争斗并核销了损失。显然，柯提米纳斯的所有者，即戈麦斯的父亲当选巴西副总统的事实，理所当然地成了GP决定放弃这一投资的主要因素。
懂得让位才是精英体制的精髓
当雷曼、马塞尔及贝托在1999年买下博浪啤酒时，他们发现必须重新评估自己参与投资的其他业务。他们越来越明白，啤酒公司才是扩张的最佳机会，而在那些没前途的企业上耗费精力纯属浪费时间。与此同时，GP的新一代合伙人也开始施压，希望增加他们在该公司的股份。这看起来就是一个完美的组合。
按雷曼及其合伙人的思维方式来说，位居高位的人不应该阻止下面的人往上爬，那完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。
“他们有这种罕见的能力，在必要时愿意放弃一切。”费尔森说道。
2001年，GP的掌控权开始逐渐从第一代合伙人的手中交给第二代合伙人。老合伙人贝托和汤普森无疑受这种变化的影响最大。这两人自GP成立以来，便一直直接参与着公司的运营。
“GP每周一有一次例会，雷曼和马塞尔都会参加，会上我们会讨论所有的公司事务，”前GP的合伙人卡洛斯·梅代罗斯说，“其余的会议都只有贝托参加。”
梅代罗斯于2012年1月离开了GP的管理层，专门担任巴西购物中心（BR Malls）的CEO。2006—2010年，该公司在GP的掌控下，迅速将自己打造成了巴西最大的购物中心管理公司。
仍然掌控着GP的几位创始人决定将公司日常运营交由本克里斯蒂亚诺及费尔森共同管理。然而，分权并非易事。本克里斯蒂亚诺和费尔森有着截然不同的性格，于是有人怀疑GP创始人的秘诀是否还会继续保持成功。
本克里斯蒂亚诺以其外交风格以及在国际金融界的良好人脉而著称。多年前，他曾被世界经济论坛选为未来100位领导者之一。他为人冷酷，很少提高嗓门或激烈地参与讨论。他是一位马拉松运动员，早前还在意大利南部的卡普里岛（Capri）建了一幢别墅，用来与妻子及孩子一起共度夏日时光。
费尔森来自里约热内卢，举手投足中都透着一股威慑力。他还是一个硬汉，其低沉的声音远远就能听见。费尔森喜欢研究自己投资的公司的运营细节，并时刻准备着发现新机会。他与大学女友结了婚并育有两个孩子。他对绘画也很感兴趣，并且是巴西现代艺术的收藏家。
尽管他们有着截然不同的性格，但费尔森和本克里斯蒂亚诺像贝托及其合伙人一样有着相同的管理原则。这种基本的相似性产生了非常好的效果。在接管GP的两年后，他们建议创始人考虑对股权构成进行重估。
“我们建议，我们两人及其他全职服务于这家公司的员工，买下公司50%的股份，并在4年内付清所需款项。”本克里斯蒂亚诺说。雷曼、马塞尔、贝托及汤普森同意了这个提议。
购买公司股份所需支付的金额是基于公司的资产净值计算出来的。这笔债务的具体数目会在一年内确定下来，而最新加入的合伙人将有权购买创始人的其余股份。汤普森仍在GP的董事会列席了一段时间，但最终，所有与管理相关的正式关系都结束了。
在本克里斯蒂亚诺和费尔森的指挥下，GP迈入了最辉煌的时期，并巩固了其在拉丁美洲私募股权领域的霸主地位。比如它对马拉尼昂州（Maranhao）西玛能源公司（Cemar）的投资，就带来了35倍的惊人收益。正如在20世纪80年代和90年代，加兰蒂亚是全巴西最令人羡慕的投资银行一样，在21世纪头10年的大部分时间，GP成了全巴西最受欢迎的私募股权基金公司。在GP的整个历史上，其投资总额超过50亿美元，收购了51家公司，并在大部分公司里沿用了由雷曼、马塞尔及贝托在加兰蒂亚时期所创建的经营原则。
“新一代领导者在进取心和企业文化方面比创始人更进一步。”2008年，马塞尔在圣保罗的一次演讲中说道。
在巴西的私募股权领域，GP曾经是唯一的开拓者，这给了它加速成长的天赐良机。然而，这段黄金岁月却一去不复返了，首要原因当然是对手越来越多了。凯雷（Carlyle）、安宏资本（Advent）、泛大西洋投资（General Atlantic）等国际私募巨头，以及芬奇、加维亚（Gavea，弗拉加掌管）、百达等本地高手都开始在巴西市场发力，从而使这一领域的竞争达到了白热化的程度。其次，GP自身所犯的一系列投资错误，也是造成这种局面的重要因素。为了充分利用其募集的资金，GP同时进行了多项投资，不过，它没有那么多合伙人来负责运作所收购的公司。于是一些项目损失惨重，公司的声誉也连带地受到了影响。
GP在2008年收购牙齿植入公司巴西牙科（Imbra）时，就明显表现出了上述问题。当时它向后者注资1.4亿美元后才发现，仅靠这些并不足以维持其运营。于是在这笔收购的两年后，GP清算了巴西牙科，并以1美元的象征性价格将其出售给了鲜为人知的阿贝特（Arbeit）集团。三个月后，阿贝特为刚收购的公司申请了破产保护。这个结局严重打击了GP的形象。“GP自2004年以来取得了辉煌的成就，这让那里的人变得有些傲慢了，”业内一位高管说道，“他们开始目空一切，认为自己战无不胜，但他们最终以最糟糕的方式知道自己也可能犯错误。”
这次失误给管理层敲响了警钟。“这是一个很好的警示，”本克里斯蒂亚诺承认，“好在我们又回到了这里，继续做生意，我们只有更严格、守纪、仔细、专注和冷静，才能避免重犯错误。”
然而，新的恐慌再次降临。2013年2月，根据巴西相关法律，由GP掌控的巴西乳制品公司（LBR）正式申请司法重组。该公司成立于2011年，是由雷特食品（Leit Bom）及戈斯托食品（Bom Gosto）合并而来的。它曾得到巴西发展银行（BNDES）的大量资金支持。巴西乳制品公司最初的目标是成为“全巴西行业老大”，但最终并未实现。
20世纪90年代，博浪啤酒和南极洲啤酒之间火药味十足的“决斗”，其激烈程度创下了巴西资本主义时代之最。巴西啤酒市场上的双雄为了争夺霸主地位，几乎调动了所有能调动的力量。这不仅仅是产品之间的战争，更是管理风格之间的战争。由加兰蒂亚团队领导的博浪啤酒坚持自己的管理方略：自由开放的办公环境、精英体制以及对更好成绩的执着。由策伦纳基金（Zerrenner Foundation）控制的南极洲啤酒则截然相反，其管理层基本都是打着领带、年纪较长的男人，而且他们只有协商一致才会做出决定。两家公司在20世纪90年代中期的巴西啤酒市场所占份额都约为30%，他们彼此都视对方为自己发展壮大过程中的主要绊脚石。
“两家公司日夜竞争、相互厮杀，为的就是获得市场份额。”马塞尔后来在提到这一阶段时说道。
公关大战，博浪啤酒的“重型火炮”
让南极洲啤酒赢得一席之地对于博浪啤酒人来说是绝不能忍受的。当时在后者的办公室里流传着一句话：“企鹅待的地方是冰箱。”这显然是在讽刺南极洲啤酒标签上的企鹅形象。
为了打倒对手，必须出动“重型火炮”。1990年，整个市场上开始由最初的风平浪静转为波涛汹涌。当时，博浪啤酒聘请了费舍尔·贾斯特斯广告公司（Fischer Justus，即后来的Fischer&Friends）的董事长爱德华多·费舍尔（Eduardo Fischer）为其出谋划策，以便提升自己的生产及分销的效率。
30多岁的费舍尔策划了一场所谓的“啤酒之战”。他进行了一项调查，以便搞清楚巴西人在酒吧通常是如何点啤酒的。顾客的表现被录了像，然后，费舍尔对此进行了研究。他发现大量被访者都会举起食指（first finger）向服务员表示，他们想“再来一杯冰啤酒”。这是一个简单、直接且全巴西都认可的手势。于是费舍尔据此为其新客户打造了一条宣传口号：博浪啤酒现在是“第一”。
围绕着这个口号，费舍尔制定了各种推广活动。1991年，他为里约热内卢的嘉年华活动创建了博浪啤酒贵宾休息室。这成了备受魅力四射的明星、艺术家、政治家及商人欢迎的地方，他们可以从这里舒适地观看桑巴大道上狂欢人群的游行。不过，要想进入贵宾休息室就必须穿上带有博浪啤酒标志的T恤衫。任何接受报纸杂志拍照或电视网采访的名人，其实都在为这家啤酒公司做广告，尽管他们并不情愿，且没有收费。博浪啤酒的贵宾休息室最终成为嘉年华最受关注的地方，其邀请函也是所有人梦寐以求的。任何没达到相应地位的人都会自动被禁止入内，哪怕他们和公司的所有者很熟。罗伯特·库珀（Robert Cooper）就曾碰了一鼻子灰，他是雷曼的侄子及网球场上的球友。库珀（Cooper）问他的叔叔，自己是否可以进入贵宾休息室。而他叔叔的回答不仅幽默，还很尖锐：
“这是生意。邀请函是给那些能帮我挣钱的人的，比如名流或美女。你是哪一类？”库珀于是不得不在电视上观看桑巴游行。
在1989年美国世界杯期间，观看费舍尔的宣传活动，对博浪啤酒而言简直是一种最美妙的享受。博浪啤酒并非巴西队的赞助商，也没有在转播这项赛事的环球电视网（Globo）和班代兰蒂斯电视网（Bandeirantes）购买广告位，因为这两家电视网已经分别和凯撒啤酒（Kaiser）及南极洲啤酒达成了协议。尽管如此，博浪啤酒仍通过在正赛前的热身赛中进行植入式营销，吸引了大批足球迷关注该品牌。该核心策略的具体办法就是在体育场馆里向观众发放带有“第一”标志的宣传品。巴西《观察》周刊（Veja）曾刊登了一篇报道，描述了在巴西队为备战4月份的世界杯而与巴黎圣日耳曼进行的热身赛中，这种游击战略的结果。博浪啤酒在转播中出现了34分46秒，而凯撒啤酒则仅持续露出了1分41秒。
“无数根食指在一起挥动，造就了巴西营销史上的一次壮举。它即使不算最有攻击性的，也肯定是非常有攻击性的广告活动之一。”费舍尔说道，“在它所触及的广大人群的眼里，这一策略极为雄心勃勃，同时也极具争议性。”
南极洲啤酒尽最大努力想阻止对手前进，但这是一场不平等的战斗。它的方法不仅更慢，还更谨慎。尼赞·瓜奈斯（Nizan Guanaes）当时在DM9广告公司工作，正好负责南极洲啤酒这个客户的广告业务，他这样回忆道：
“我与他们（马塞尔及其合伙人）第一次交锋的经历，就像是被做了一次灌肠或有人从背后攻击了我，我可以感觉到他们时刻在盯着我。与他们竞争真的很困难，他们有一股强劲的力量。你知道为什么吗？因为这些人有技术、有科学、有纪律……他们通过开发这种能力去吸引和培养人才，并依靠最优秀的人才……马塞尔一直在那里操控着缰绳……他们做决定很迅速，不像南极洲啤酒。”
在里约热内卢的嘉年华活动上组织贵宾休息室很重要；让球迷们在体育场里举起食指很重要；为了歌手若昂·吉尔伯托（Joao Gilberto），而在1991年赞助由巴西流行音乐运动（称为MPB）的明星表演的大型节目，也很重要。然而，这些组合拳都不足以迫使南极洲啤酒屈服。
“精尖端武器”，薄睿拓的信息收集和分析系统
“雷曼说，消灭竞争对手的唯一途径就是从其现金下手。”前博浪啤酒总监罗德里格斯回忆道，“公司需要最好的营销、最好的产品和最好的人，所有这一切无疑都是至关重要的。然而，如果你想铲除你的对手，你得冲着他的现金去。当他口袋里空空如也时，他就完了。”这场比赛必须更加粗暴。
20世纪90年代后半期，博浪啤酒开始建立一个销售系统，它可以分析所有客户的数据。这一系统不是按州或按城市，而是按成千上万个销售点来统计数据。如此一来，公司就能清晰地知道每个酒吧或超市的销售额和利润率。罗德里格斯对这一举措的影响进行了解释：
“使用原子弹，花天文数字一样的钱去试水并培育某些市场，这些方式都被从公司的市场策略中剔除了。我们开始追求以超凡的精确度直击靶心。销售人员对自己的每个客户越来越了如指掌：他们卖了多少，存货还有多少。这个系统最初花费很高，几乎等于再增加两三成销售人员的开支，但它所带来的结果是惊人的。在拥有这套系统之前，销售人员常常要去酒吧，以便弄清楚它当天需要多少箱啤酒——这种情况彻底结束了。他现在清楚地知道客户需要买什么，以及必须给公司留多少的利润。因为销售人员对折扣率和付款条件有了一定做主权，所以他会有更大的动力去达成自己的目标。”
薄睿拓当时是博浪啤酒的销售总监，因此保证这个系统能顺利投入运作就成了他的责任。尽管薄睿拓在公司算后起之秀，但他很早之前就接触过“三剑客”的企业文化。
薄睿拓来自里约热内卢的一个中上阶层家庭，曾就读圣伊纳西奥小学（Colegio Santo Inacio）。接着，他进入里约热内卢联邦大学学习工程学。毕业后，薄睿拓的第一份工作是在梅赛德斯-奔驰。他很快吸引了其上司的注意，并被调到了公司总部，他的德语这下终于可以派上用场了——薄睿拓的母亲认为流利的英语并不足以保证自己的儿子能出人头地，因此在他还是孩子的时候就鼓励他去学德语。薄睿拓离开梅赛德斯-奔驰后，加入了壳牌巴西子公司的机器人部门。在那里，他的两位朋友鼓励他去国外学习MBA课程。于是，薄睿拓申请了美国最负盛名的两家商学院，即斯坦福和沃顿，并同时被录取了。最终，他选择了当时被公认为“世界最佳”的斯坦福，并成为班上唯一的巴西人。然而，还有一个问题需要解决：薄睿拓并没有钱来支付上学的费用，他需要找到赞助者。
薄睿拓首先想到的是尝试从壳牌获得贷款，但没有成功。该公司声称它过去确实对自己的员工提供过这种财务支持，但他们在完成课程后并没有返回公司，于是这项政策便被搁置了。薄睿拓需要一个替代方案。随后，他想起了雷曼的名字。
虽然薄睿拓私下里并不认识雷曼，但他知道雷曼对教育有伟大的信仰，并曾资助加兰蒂亚员工在国外学习。不过，对一个甚至都没在银行工作过的人，雷曼会提供帮助吗？薄睿拓大胆地向一个熟人要到了雷曼的联系方式，这位熟人当时正在里约热内卢的一家经纪公司工作。雷曼同意跟他会面一个小时。
薄睿拓按约定的时间前去面谈时，打扮得很隆重：西装、领带、锃亮的鞋子，一点都不像加兰蒂亚的风格。他带了一份简历，但雷曼说没必要。雷曼更喜欢和这位年轻的工程师谈话，然后再去跟壳牌确认，薄睿拓是否真的很有才华。他问到了薄睿拓的学业以及未来的职业规划。当会谈结束时，两人互道了再见。薄睿拓不知道自己是否还有机会与雷曼再谈谈。几天后，他在壳牌工作时接到一个电话，而打电话的人正是雷曼。
雷曼：“薄睿拓，我和自己在壳牌的熟人聊过了，他们说你表现得很好。来吧，我会给你资助，用于支付第一年的费用。”
薄睿拓：“雷曼先生，我要怎么全部还给你？我没有这么多钱（当时是2.2万美元）。”
雷曼：“这个我们以后再说，我只想你答应我三件事情。第一，你得随时告诉我你的情况，我想知道课程的进展。如果你读到任何有关金融的有趣文章，就发给我。第二，如果你在未来可以像我现在帮助你一样去帮助别人，你就应该这么做。第三，你完成课程后，在接受任何工作机会前，请先来和我们谈一谈。”
第二天，薄睿拓去加兰蒂亚梳理了资助的细节。雷曼叫了一名法务人员，让他拿来了一份资助合同。
“合同只规定了我必须学习。如果我放弃了课程，我就得退还这笔钱。”薄睿拓回忆道。在动身去斯坦福前，他从壳牌辞了职，并在加兰蒂亚待了两个星期。与他以前所熟悉的世界相比，这地方显得截然不同。他之前已习惯了大公司的工作状况，那里效率低下，层级分明。这一点对于那些在子公司工作的人而言，感受更强烈。然而，在加兰蒂亚，他发现自己处在一个完全不同的地方：精英体制，工作环境很开放，决策很有效率。他还见到了马塞尔和贝托，他喜欢自己所看到的一切。
薄睿拓兑现了自己向雷曼所做的承诺。每个月他都会写一封信，叙述自己在做什么以及在作业和测试中的表现。通常他还会附上可能会让这位银行家感兴趣的学术文章或材料的副本。
“他从来没有给我回过信，但总会在收到信后给我打电话。”薄睿拓说。
薄睿拓刚完成MBA课程，就收到了麦肯锡咨询公司的工作邀请。他曾利用暑假在那里实习过。麦肯锡给他开的第一年的工资有9万美元。在接受这份工作之前，他如约给雷曼去了一个电话。雷曼说想聘请他加入加兰蒂亚，或到一个已经确定好的大项目上，不过还不能告诉他这个项目的具体情况。雷曼能给他开出的年薪为2万美元。这还不到麦肯锡所给的1/4。尽管这种悬殊的对比让人高兴不起来，但薄睿拓还是更想回巴西。经过大量努力，雷曼和普拉多（另一个与薄睿拓商议其工资的合伙人）同意为他额外支付5 000美元的路费。
他在加兰蒂亚待了几个月，直到后者买下了博浪啤酒。薄睿拓与马塞尔、罗德里格斯、纳西门托作为一个团队接管了这家啤酒公司。加入博浪啤酒后，他曾在许多岗位上待过，而且调换岗位的命令往往是在他没有任何准备的情况下接到的。例如，20世纪90年代，他被晋升为圣保罗阿古杜斯啤酒厂的经理。他告诉马塞尔，自己对啤酒的生产过程一无所知。
马塞尔回应道：“算了吧……你永远不会成为酿酒大师，我对此也是一无所知。你去那里后，只要找一些优秀的人在自己身边，事情便会解决。”薄睿拓谨遵教导，并搬到了圣保罗北部。他知道自己不能拒绝这个“邀请”。在博浪啤酒与在加兰蒂亚一样，给你下达的任务，你必须完成。
雷曼对薄睿拓学业的赞助最终催生了艾斯特达教育基金会。这是雷曼在1991年成立的一家非政府组织，主要目的就是为巴西年轻人在高等学府的学习提供资金。通过这个基金会，薄睿拓履行了他向雷曼所做的最后一个承诺：向有才华的年轻人提供金钱资助，让他们去一流的大学学习。自该基金会成立以来的20多年里，薄睿拓一直是主要捐助者之一。
零基预算，没有退路的“军事行动”
通过薄睿拓创建的市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了增长。这当然是一个极好的消息，不过，问题依然存在。虽然采取了激励措施，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年年初，罗德里格斯意识到要实现利润目标实在太困难了，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收入方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。他细致地梳理了账目后，吃惊地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多。这些开支必须迅速削减。
于是，罗德里格斯和马塞尔向文森特·法尔科尼教授及古斯塔夫·皮耶里尼（Gustavo Pierini）求助。来自阿根廷的皮耶里尼曾在麦肯锡担任顾问，而且还是GP的前合伙人。皮耶里尼当时刚创立了自己的咨询公司格拉德斯（Gradus）。这两人被马塞尔请到了博浪啤酒办公室。
“当时有两个解决问题的选项。第一个选项是创建一个内部成本削减程序。第二个选项是叫克劳迪奥·加莱阿齐来帮忙。加莱阿齐曾在几年前主导过对美洲商店的重组。”法尔科尼说。
经过长时间的交谈，马塞尔和罗德里格斯选择了第一项解决方案。皮耶里尼和法尔科尼从全球最知名的成本削减程序中找到了灵感，并创建了一个适应博浪啤酒的简化版本。零基预算（ZBB，葡萄牙语缩写为OBZ）[30]由此便诞生了。这是一个很彻底的成本控制程序，可预见公司一整年的所有支出。从那之后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合ZBB的规定。
马塞尔等人在里约热内卢北部雷森迪（Resende）的尼格拉斯军事学院（Academia Militar das Agulhas Negras）举行了该程序的启动仪式，博浪啤酒的所有高管都参加了这一活动。选择军事学院作为活动地点当然不是偶然的。
“这是为了显示，从那时起，执行该程序就像参与一场‘不是你死，就是我亡’的战争，”法尔科尼回忆说，“没有退路。”
罗德里格斯向聚集的人群解释了该程序将如何工作，包括具体规定、项目时间表、总结阶段经验的会议时间表，以及每个人在控制成本方面的重要性。最后，他宣布该程序将于1999年1月1日开始运行。
尽管做了充分的准备，但这个程序刚开始推行时，仍碰了不少钉子。法尔科尼后来回忆道：
“罗德里格斯在2月的会议上告诉我们，他发现了一个问题。里约热内卢地区的总监没有执行该程序给出的一项建议：将所租用汽车的数量从17辆减少到5辆。这明显是不守纪律的表现。多年来，人们已经形成了一种无所谓的态度，因为他们明白所有的目标最后都会不了了之……与此同时，还有5名经理没有实现他们的目标，并拒绝做解释。罗德里格斯问应该拿这些家伙怎么办。他们已经被口头警告过，也抄写过这些规定，但仍不愿意遵守。如果你想要改变原来的文化，但遇到抵抗，很可惜……那5个人当天就被解雇了。那个区域总监虽免予受罚，但他也立即离开了公司，因为他下个月就准备退休了。这种严肃的态度非常重要，表明公司是动真格的了。结果，从3月起，所有的目标全都达成了。‘执行’改变了这家企业的历史，并逐渐成了其文化的一部分。”
罗德里格斯是对的。1998年是自从加兰蒂亚接管博浪啤酒后第一次没有分发奖金的一年。虽然公司盈利了，但目标并没有实现。在下一年的3月，即传统上发放可变薪酬的月份，没有一个员工获得任何奖金，罗德里格斯和马塞尔也是其中之一。精英体制强调按业绩取酬，这一点是不容妥协的。那些习惯因良好表现而获得多达18个月额外薪水的人不得不继续埋头苦干，并接受在业绩一般时无法获得奖金的现实。失去奖金也会驱使大家更愿意采用零基预算并削减公司成本。
博浪啤酒在市场上势如破竹，并逐渐将南极洲啤酒远远地甩在了身后。总部设在圣保罗的南极洲啤酒正身陷利润大幅下滑的困境中。其利润总额从1995年的1.61亿巴西雷亚尔直线下降到1998年的0.64亿巴西雷亚尔，减少了2/3。当时，南极洲啤酒的主营品牌的市场份额约为22%，而博浪啤酒和太阳啤酒（Skol）则拿下了49%的份额。通过比较巴西两大啤酒公司的销售及分销数据可以发现，在这场市场决斗中，博浪啤酒胜得非常彻底。一切迹象都表明，赛点将至，是时候让马塞尔及其团队来结束这场比赛了。
握手言和，世界第五大啤酒公司的诞生
一场颠覆巴西啤酒市场格局的交易即将到来，它将缔造出巴西最大的一家企业。这场交易于1999年5月初开始有了大致轮廓。当时，马塞尔和罗德里格斯仍在博浪啤酒总部工作，他们谈论起了公司的未来。
罗德里格斯：“马塞尔，我们要不要买下南极洲啤酒？”
马塞尔：“你疯了吗，罗德里格斯？”
罗德里格斯：“他们已经耗尽力气，陷入困境了……”
马塞尔：“你怎么知道的？”
罗德里格斯：“我不会告诉你怎么知道的，但我就是知道。”
马塞尔：“我们应该买吗？好吧，和他们谈谈也可以。明天我会打电话给维多利奥·德·马尔希（Victorio De Marchi）。”
马尔希在1998年开始担任南极洲啤酒CEO。而此前一段时间，该公司的管理制度非常怪异，其指挥权每周都会在董事会内部轮替。虽然马尔希和马塞尔掌管着敌对的公司，但他们仍经常会面，并交流对市场的看法。所以，当马塞尔在周末打电话邀请他在下周一共进午餐时，马尔希并没有感到惊讶。
他们选了一个公开场所，位于圣保罗哈尔丁区（Jardins）的格洛餐厅。用餐期间，马塞尔抛出了这个想法：“马尔希，我们联合起来吧！这个世界正在走向全球化，那些家伙已经杀到我们家门口了。”他所说的“那些家伙”主要是指安海斯-布希和米勒啤酒。前者拥有南极洲啤酒5%的股份，后者通过与博浪啤酒达成分销协议，从而使其产品得以进入巴西市场。南非啤酒（SAB）、来自荷兰的喜力等巨头同样也将它们的目光聚焦在了巴西消费者的身上。
其实这并非博浪啤酒第一次向南极洲啤酒提出这种建议。罗德里格斯在1998年年底就曾向马尔希表达过相同的意愿，但南极洲啤酒并没有多大热情去研究这一提议的可能性。时过境迁，南极洲啤酒当时的情况已经不容乐观了。马尔希显然对马塞尔的提议很感兴趣，他答应会与董事会就此进行讨论。
马尔希在第二天就给马塞尔打了电话，说南极洲啤酒的董事们做好准备来讨论这个提议了。
在接触南极洲啤酒的前几个月，博浪啤酒曾差点买下哥伦比亚巴伐利亚啤酒。收购之所以没有成功，主要是因为双方无法就价格达成一致。经过长时间的谈判，博浪啤酒给这家哥伦比亚啤酒公司开出了18亿美元的价格。它希望在签约时支付5亿美元，然后用这家公司的未来现金流支付余款。不过，巴伐利亚啤酒的股东们想要更多：22亿美元以及更短的付款期。马塞尔最初真的很想做成这笔交易，但在还价之后，他咨询了合伙人及罗德里格斯。最终，他意识到，这个代价太高了，因为这样的金额和付款条件可能会让博浪啤酒的现金流捉襟见肘。
虽然马塞尔当时很沮丧，但那个决定显然是幸运的。如果他买了巴伐利亚，博浪啤酒就不可能有能力接管南极洲啤酒了。[31]
马塞尔在获得了南极洲啤酒董事会的绿灯后，立即联系了BMA公司的合伙人保罗·阿拉冈律师，让他帮忙组织投标。阿拉冈说话慢条斯理，但逻辑清晰，且带点轻微的卖弄学问的腔调。多年来，他对马塞尔及其合伙人已经很熟悉了。20世纪80年代，他就曾帮助贝托在美洲商店创建了可变薪酬制度。90年代，他成了GP的合伙人，并已洞悉到这三位合伙人有意将博浪啤酒打造成一家全球性的公司。1994年，在与贝托及汤普森一起访问美国期间，他安排了一次与全球最受尊敬的世达律师事务所的律师会面。会议开始后不久，贝托就问这些美国人他要如何才能买下安海斯-布希。不出所料，这些美国律师被他惊吓到了。
“这就好像我们说，我们想要买圣彼得大教堂。”阿拉冈高兴地回忆道。这些美国律师礼貌地回应了几句，然后转换了话题。
