能够虚心认真地接纳他人给自己提出的意见和建议，但只是接纳并不是全盘的接受，
他们是有着自己独特的思维的，会充分考虑他人的意见和建议，但在此基础之上，
最后的决定还是自己做。
有的人喜欢烤肉，这样的人性格多是外向的，他们待人热情大方，乐于结交新
的朋友，而且富有同情心，做事常不拘小节，马马虎虎，得过且过就好，因此常会
制造一些不必要的麻烦，他们乐于向他人介绍自己，以增进了解。
有的人喜欢边看电视上的烹饪节目边动手，这样的人多自主意识强烈，不愿意
让他人为自己做决定，他们喜欢把一切都变得简单和方便，他们很容易获得满足，
在各方面都不挑剔，但对于一些事情还是有追求完美的心理倾向的。在大多时候，
他们活得比较快乐，善于开导自己。
有的人爱在烹饪的时候使用一些小道具，这样的人多有比较重的好奇心理，一
旦喜欢上什么，就会想方设法得到它。做事追求高效率，有较强烈的忧患意识，为
了以防万一，会做很多的准备，但事实上，他们经常是祀人忧天。
还有的人从来都不自己烹饪，这样的人多缺乏冒险意识，为了安全，他们会选
择妥协退让。
1．自来水笔
他是一个惜守传统的人，对任何事情的看法都有自己的标准。比较懂得用心计
去转移别人对他的注意，从某种程度上讲，是个内心藏而不露的人。
2．廉价圆珠笔
他是个不注重形式或外表，只关心实质的人。对他而言，生活得随意是很重要
的，希望自己的行为不被无谓的细节所羁绊。他总能与时代的节拍相吻合，从不被
过去的阴影束缚，当然也不担心未来的事情。不十分重视得与失，更看重的是能轻
轻松地活着。
3．名贵笔
他是个虚荣心极重的人。佩带名贵笔，不外乎是想告诉别人，他有钱或有一定
的社会地位。虚荣心重的人，往往有严重的自卑感。
4．黑色圆珠笔
性格平稳而细心，喜欢将生活复杂化，而且总觉得自己在为人上是个黑白分明
的人，如果他是一个公司的主管，会将简单的工作程序加进一些不必要的细节；如
是一个职员，因为细心，在工作中会留意别人容易忽略的细节。
5．随身携带一支笔
说明他是个未雨绸缪的人，为一切可能发生的事情做好准备，在处事与为人方
面，是个热心、周到的人。跟他交朋友会得到细心的照顾，也是个很守信用的人，
答应了别人的事肯定会去帮忙。
6．携带多支笔
他是个明显缺乏安全感、或是对自己不信任的人。常常存在一种偏差的心理，
那就是现在身上所带的东西，很可能会在不知不觉或无缘无故的情况下丢掉，所以
得预备好补救措施。
7．从不带笔
相当懂得利用自己的周围环境，经常高估自己的能力。当然也有相当的承受能
力，如果碰到失败时，认为那只是偶然事件。一般来说，朋友们都认为他很有才气，
喜欢与他亲近。但他有时表现出的高傲心态也会引起别人的反威。
第一，要搞清楚上级批评你什么。
在追求晋升的过程中，有人充满信心，有人谨小慎微。但不管怎样，突然受到
来自上级的批评或训斥，当然是一个重要的关节点，可能会造成很大的影响。而要
想处理得好，首先要搞清楚上级批评你什么。
有人说得好：领导批评或训斥部下，有时是发现了问题，促进纠正；有时是出
于一种调整关系的需要，告诉受批评者不要太自以为是，别把事情看得太简单；有
时是为了显示自己的威信和尊严，与部下保持或拉开一定的距离；有时“杀一做
百”“杀鸡吓猴”，不该受批评的人受批评，其实还有一层“代人受过”的意思。只
有搞清楚了上级是为什么批评，你才会把握情况，从容应付。
第二，受到批评最忌满不在乎。
受到上级批评时，最需要表现出诚恳的态度，从批评中确实接受了什么，学到
了什么。最让上级恼火的，就是他的话被你当成了“耳旁风”。很少有领导把批评、
责训别人当成自己的嗜好。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，因而他也是谨慎行
事的。批评别人，往往显示了领导的权威、尊严。而如果你对批评置若阁闻，我行
我素，这种效果也许比当面顶撞更糟。因为，你的眼里没有领导。
第三，对批评不要不服气和牢骚满腹。
批评有批评的道理，错误的批评往往也有其可接受的出发点，更何况，有些聪
明的下级善于“利用”批评。也就是说，受批评才能了解上级，接受批评才能体现
对上级的尊重。所以，批评的对与错本身有什么关系呢？比如说错误的批评吧，对
你晋升来说，其影响本身是有限的。你处理得好，反而会变成有利因素。可是，如
果你不服气，发牢骚，那么，你这种做法产生的负效应，足以使你和领导的感情拉
大距离，关系恶化。当领导认为你“批评不起”“批评不得”时，也就产生了相伴
随的印象―认为你“用不起”“提拔不得”。
第四，受到批评时，最忌当面顶撞。
当然，公开场合受到不公正的批评、错误的指责，会给自己造成被动。你可以
一方面私下耐心作些解释，另一方面，用行动证明自己。当面顶撞是最不明智的做
法。既然是公开场合，你下不了台，反过来也会使领导下不了台。其实，如果在领
导一怒之下而发其威风时，你给了他面子，这本身就埋下了伏笔，设下了转机。你
能坦然大度地接受其批评，他会在潜意识中产生歉疚之情或感激之情。
靠公开场合耍威风来显示自己的权威，换取别人的顺从，这样不聪明的领导是
很少的。如果你遇到的是这样的领导，你当然可以在适当的机会给他以“反批评”。
其实，你若真遇到这种领导，更需要大度从容，只要有两次这种情况发生，跌面子
的就不再是你，而是他本人了。
和领导发生争论，要看是什么问题。比如你对自己的见解确认有把握时，对某
个方案有不同意见时，你掌握的情况有较大出人时，对某人某事看法有较大差异时，
等等。但是，切记：当领导批评你时，并不是要和你探讨什么，所以此刻决不宜发
生争执。
第五，不要把批评看得太重。
绝没有必要把一两次受到批评和自己整个前途命运联系起来，觉得一切都完了，
天昏地暗，灰心丧气。如果领导批评了你，你就一撅不振，打不起精神，这样会很
让领导看不起。如果你是这样一种表现，以后领导可能再不会批评、指责你什么了。
可是，他也就再不会信任和重用你了。
第六，受到批评不要过多解释。
受到上级批评时，反复纠缠、争辩，希望弄个一清二楚，这是很没有必要的。
如确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白一下，点到为止。即使领导没
有为你“平反昭雪”，也完全用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让领
导头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”“寸理不
让”。可是，一个把领导搞得筋疲力尽的人，又何谈晋升呢？
受批评，受训斥，甚至受到某种正式的处分，惩罚是很不同的。在正式的处分
中，你的某种权利在一定程度上受到限制或剥夺。如果你是冤枉的，当然应认真地
申辩或申诉，直到搞清楚为止，从而保护自己的正当权益。但是受批评则不同，即
使是受到错误的批评，使你在情感上、自尊心上，在周围人们心目中受到一定影响，
但你处理得好，不仅会得到补偿，甚至会收到更有利的效果。相反，过于追求弄清
是非曲直，反而会使人们感到你心胸狭窄，经不起任何误解，人们对你只能戒备三
分了。
在各种人际关系中，与上司的关系很重要，他从某种程度上决定你的沉浮升迁，
前途命运。与上司相处至少得遵循以下这些准则：
1．专心聆听
我们与上司交谈时，往往是太在意他对自己的态度，而没有真正听清他要谈的
问题，更没有理解他话里的暗示。那么怎样才能真正理解上司的意图，明智地做出
反应呢？
当上司讲话的时候，要排除一切杂念，专心聆听。眼睛注视着他，不要埋着头，
必要时作一点记录。他讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂
其意图。最后简单概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意图。一定要记
住，上司不喜欢那种思维迟钝，需要重复好几遍才能明白他意图的人。
2．简洁明了
时间就是生命，是管理者最宝贵的财富。办事干净利落，是工作人员的基本素
质。简洁，就是删繁就简、直截了当、开门见山地向上司报告。
提前准备笔录是个好办法，这样能使上司在较短的时间内就明白你报告的全部
内容。如果必须提交一份详细报告，那最好在文章前面写一个内容提要。有分量的
报告不仅反映你的写作水平，还反映你的思考能力，所以动笔之前一定要考虑成熟。
3．讲究方法
如果你要提出一个方案，就得清晰地整理你的论据和理由，尽可能有说服力，
使上司容易接受。
如果能提出多种方案供他选择，更是一个好办法。你可以举出每种方案的利弊，
供他权衡。注意不要直接否定上司的意见，他可能从某种角度看问题，看到某些可
取之处，也可能没考虑你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你
的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。
别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。提供建设性意
见比奉承讨好更能让上司欣赏你。
4．维护上司的形象
良好的形象是上司经营管理的核心和灵魂。你应常向他提供新的信息，使他掌
握自己工作领域的最新动态和现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在
会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。当上司对他的领域了如指掌，就能在
下属心目中树立良好的形象。当你的上司形象好的时候，你的形象在上司的眼里也
就好了。
5．直面挑战
成功的领导者希望下属和他一样，都是乐观主义者。有经验的下属很少使用
“困难”“危机”“挫折”等词汇，他把困难的境况称为“挑战”，并制定出计划以
切实的行动迎接挑战。一个敢于面对挑战，善于有条不紊地处理应付各种复杂局面
的下属，总是能吸引上司的目光。
6．诚实守信
领导最讨厌的是只会夸夸其谈，办事不可靠、没有信誉的人。如果你承诺的一
项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如果工作中你确实难以胜任时，要尽
快向他说明。虽然他会有暂时的不快，但是总要比等到最后失望时产生的不满要好
得多。
7．了解上司
对上司的背景、工作习惯、奋斗目标及他的好恶等要了如指掌。
8．保持恰当关系
不要与上司保持过度亲密的关系，以至卷人他的私人生活之中。过分亲密的关
系，容易使他感到互相平等，这是冒险的举动。因为不同寻常的关系，会使上司过
分地要求你，也会导致同事们对你的不信任，可能还有人暗中与你作对。把自己的
地位建立在与上司亲密关系上的人，往往会在同事中受到孤立。与上司保持良好的
关系，是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的，你能尽职尽责，就是对上司
最大的帮助。
9．处理好与上司发生的冲突
与上司发生冲突后该怎么办？这时候，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是
正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方法可供你参考：
(l）勇担责任
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找上司承认错误，
做出道歉，求得谅解；如果主要责任在上司一方，只要不是原则性问题，就应灵活
处理，下属可以主动一些，把冲突的责任往自己身上揽，给上司一个台阶下，这样
容易感动上司，化干戈为玉帛。
(2）主动开口
我们可能都有这样的体验，即当与对方吵架之后，见了面后谁也不先开口，但
实际上双方内心都在期待对方先开口讲第一句话。所以，作为下属与上司发生矛盾
后，就应及时主动地开口问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给上
司或同事留下一种不计前嫌、大度处事的印象。不要见面憋着一股辈劲不答腔不理
睬，昂首而过，等待上司先开口。一般来说，作为上司在与下属的冲突中是不会先
做出让步的，所以你应该丢掉幻想，采取主动的姿态。
(3）冷却处理
就是说当下属与自己的上司发生冲突之后，作为下属不计较，不争论，不扩散，
而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该汇报仍汇报该
请示仍请示，就像什么也没发生。如果双方的冲突不是十分激烈，这种办法就是最
明智不过的了。因为时间会让一切伤口愈合，天长日久，你与上司的矛盾也就无声
无息地自然化解了。
(4）请人调解
冲突发生后，你可以找一位在上司面前说话有影响力的同事，带去自己的歉意，
在上司那里做一些调解说服工作，这也不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人之
间碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人
从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。当然，调解人一般情况下只
能起到穿针引线的作用。重新修好，起决定性作用的还是要靠自己去进一步解决。
(5）电话求解
打电话可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭，这正是电话的好处
所在。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞，还是
由于上司心情不好引发的冲突，都可以利用这个现代化的工具去解释，在电话里，
把话说开，求得理解，形成共识，你们之间的关系就会回到从前，甚至相互之间更
加信任，合作更加愉快。
(6）寻找时机
把握火候，选择时机，积极去化解矛盾。例如，当上司受到表扬或提拔时，你
及时去祝贺道喜，这时上司情绪高涨，精神愉快，适时登门，上司自然不会拒绝，
反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重，当然也就乐意接受道贺了，你
们之间的不快也就烟消云散。
(7）能忍则忍
当与自己的上司发生冲突后，运用这一方法要掌握分寸，要有原则性。一般来
讲在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与修养。但是，如果一味地
回避矛盾，采取妥协忍让，委曲求全的做法，就是一种比较消极和压抑自己的做法
了。这样，自身的人格和形象在公众中也将受到不同程度的损害。正确的做法是现
实一些，度量放宽，不小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正
面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
作为一个领导，了解和识别员工是人最重要的。可以说非知人不能善其任，非
善任不能谓之知。不了解人就不能很好地用人，没有很好的用人就是因为没有了解
人，所以，得人之道，在于识破下属人心。只有看破下属的人心，深刻地了解他的
才能，才能把合适的人放在恰当的位置，做出正确的事情来，以实现企业或单位的
发展目标。
用人的首要前提是一定要会“识人”。
中国自古以来就有识人术，识人的基础是对人心理的判断，与现代的心理学研
究的问题有相通之处。
汉高祖刘邦年轻时做客吕公家，吕公见刘邦相貌奇特，当时就决定将唯一的千
金许配给他。那就是后来也闻名一时的吕后了。
三国时的桥玄，初见曹操便直断其有安百姓的才能。桥玄观察曹操的一言一行，
心中便已明白此年轻人不简单，因而也就给了很高的评价：“卿治世只能臣，乱世
之奸雄也。”是说曹操在太平无事的时候可以当一个能干的大臣，而在生逢乱世的
时候能成为世间的奸雄。据说曹操“闻言大喜”，认为桥玄是了解自己的人。而后
来事情的发展也充分地证实了桥玄的预言。
三国时，魏国的刘邵写了一本《人物志》，这里边将人分了很多类型，并分别
加以不同的分析，探测不同的实质，其中有一篇《八观》提供了识人的8种方法和
观点，用以观察各种人的才性，颇有参考价值。
识人，不是一般的看人，要做好识人这一步，需要坚持一些原则和运用要领的。
至少要掌握3个原则：
1．从外部表现看内部实质
识人当然是从人的外部表现开始，但是却不能停留在外部表现，而要从一个人
外在的表现来看出他（她）内在的品性，这样做方是正确的识人之道，然而这都实
在不是一件简单的事情。
人的外在表现一般包括人的精神面貌，体格筋骨，气质色相，仪态容貌和言行
举止等。《人物志》共列出了九征，分别为神、精、筋、骨、气、色、仪、容、言，
根据这九种外在的表征，可以看出一个人所具有的性情，从而了解他（她）的破平，
明暗、勇怯、强弱、躁静、惨怪、衰正、态度，缓急，等等。
《人物志》所采用的十二分法，把形形色色的人，根据性情归纳成十二种不同
的类型，通过进一步分析其利弊，便可以为知人善任提供有力的参考。
2．由显著表现看细微个性
我们做事情的原则，在于由小见大，由微见著。但是识人的要领，则正好相反，
而在于由显见微。
有些人常常东张西望，心浮气躁，有些人则安如泰山，气定神闲。前者的表现，
往往是拿不定主意，犹豫不决的人，而后者则很可能是临危不乱的高人。要从这些
人所具有的明显特征中看出其细微的性格特征来，则并非是一件容易的事。这尤其
需要领导有丰富的经验，广博的学识和敏锐的观察能力。要深人进行了解，从他
（她）的一举一动，一言一行的细微动作方面来研究和考证他（她）的修为和言行。
只有这样，老板识人才不致于犯错误而看错人。
3．认识共同点，辨析不同处
人看来看去，似乎只有那么几种类型。然而只要再细加分析的话，那么也不难
发现，其实同一类型的人，往往又具有各自不同的性情。从这些不同的差异中看出
其共同的本质，还要从共同中发现各自的差异，也是极为必要的。
因为这种差异也往往不能忽视，甚至会造成不同的后果。例如，历史上的王莽
和诸葛亮，有很多相同的地方，但结果王莽篡位，而诸葛亮则为蜀国鞠躬尽瘁，死
而后已。
同样都是干事积极，劲头十足，有些人只是在瞎胡闹，看上去忙忙碌碌，其实
什么成结也没有。而有些人则卓有成效，一件一件的事情都安排得井然有序，成绩
斐然。同样都是能言善道，有些人只是在空口说白话，虽然口若悬河，滔滔不绝，
但只要真把什么事情交给他（她），则不会有什么好结果。而另一些人则说话算数，
说到做到，办起事情来相当的可靠。
有人往往缺乏定性，一会儿东，一会儿西，令人捉摸不透。对于这种人，最好
不要信任他（她），否则也只能是自吞苦果。作为领导，千万不要期待完美无缺的
人，这无论在理论上还是现实中都是行不通的。领导用人，贵在知人长短，取其所
长，避其所短，这样才能让每个人都能够充分发挥他（她）的才能，为公司作出最
大的贡献。
这里有一个典型的事例。李德裕少时天资聪明，见识出众。他的父亲李吉甫常
常向同行们夸奖李德裕。当朝宰相武元衡听说后，就把李德裕召来，问他在家时读
些什么书？言外之意是要探一探他的心志。李德裕听了却闭口不答。武元衡把上述
情况告诉给李吉甫，李吉甫回家就责备李德裕。李德裕说：“武公身为皇帝辅佐，
不问我治理国家和顺应阴阳变化的事，却问我读些什么书。管读书，是学校和礼部
的职责。他的话问的不当，因此我不回答。”李吉甫将这些话转告给武元衡，武十
分惭愧。对此，便有人评论说：“从这件事便可知道李德裕是作三公和辅佐帝王的
人才。”长大以后，李德裕真的做了唐武宗的宰相。
智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保
持清醒的头脑和敏锐的眼光，从而洞察事情的本质。这是领导者必具的才能，又是
领导者选人应着重参照的一个重要因素。
有勇，诚是可嘉；有智，实也难得，但要有大智大勇之才，更是不易。领导者
若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给自己的事业带来巨大的帮助。因为智
勇双全之才，一方面有过人的谋略，在办事之前定经过一番周密的算计，对以后的
行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气，而这一方面往
往又是许多人才所欠缺的。
南北朝时，北齐的奠基人高欢为测试他的几个儿子的志向与胆识，先是给他们
每人一团乱麻，让他们各自整理好。别人都想法整理，唯独他的二儿子高洋抽出腰
刀一刀斩断，并说：“乱者当斩。”高欢很赞赏他的这种做法。接着，又配士兵给几
个儿子让他们四处出走，随后派一个部将带兵去假装攻击他们，其他几个儿子都吓
得不知怎么办，只有高洋指挥所带的士兵与这个将军格斗。这个将军脱掉盔甲说明
情况，但高洋还是把他捉住送给高欢。因此，高欢很是称赞高洋，对长史薛淑说：
“这个儿子的见识和谋略都超过了我。”后来高洋果然继承高欢的事业，成为北齐的
第一位皇帝。高欢以是非识人，确实成功，而高洋也以自己的大智大勇成就了一番
霸业。
人与人之间、人与组织之间的冲突、矛盾既然不可避免，为了向有利的方面转
化，领导就有必要学会协调的手段，而协调的基本途径是通过沟通去进行。一般而
言，沟通主要有以下两种形式：
1．正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。
如贯彻上级精神的会议，或者下级的情况逐级向上反映，等等，都属于正式的沟通。
正式沟通的方式有很多，按沟通的流向来划分，有三种具体方式：上行沟通、下行
沟通、平行沟通。
上行沟通，是指下级的意见向上级反映。其作用是将职工愿望反映给领导，获
得心理上的满足，从而激发他们对组织的积极性和责任感；领导者可以通过这种沟
通了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作
情况和需要，等等，使领导工作做到有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和
想法，是对他精神上的一种满足，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，
自然会影响工作。
领导人应鼓励下属积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导人才能
做到掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，领导者要平易近人，
给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期
的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。
下行沟通，主要是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传
达。它的作用有三个，一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少消
息的误传和曲解，消除领导与被领导者之间的隔阂，增强组织团结；三是协调企业
各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。
为使下行沟通发挥效果，领导者必须了解下属的工作情况、个体兴趣和要求，
以便决定沟通的内容、方式和时机，更主要的是，领导者要有主动沟通的态度，经
常与下属接触，增强下属对领导者的信任感，使其容易接受意见。在下行沟通的同
时，要听取下属的意见，必要时根据下属意见作出改正，以增强被领导者的参与感。
平行沟通，是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中各部门之间经常
发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能
够加强组织内部平行单位的了解与协调，减少相互推诱责任与扯皮，从而提高协调
程度和工作效率，同时还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组
织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要工作。
2．非正式沟通。非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。
如，单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。
这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的不同社会关系上。如，几个人的年
龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系的相同，等等，他们之间频
繁地接触，交换各种信息，形成一个非正式团体。因此非正式沟通的表现方式和个
人一样具有多变性和动态性。因为是个人关系，就常有感情交流，因此还表现为不
稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非
正式的意见沟通，乃是出于人本来就有的一种相互组合的需要，而这种需要若不能
从组织或领导者那里获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。
非正式沟通往往有这样几种倾向：容易变成一种抵抗力量；因其不负责任，往
往捕风捉影，以讹传讹，产生谣言；有时会钳制舆论，再加之冷嘲热讽，歪曲真相，
孤立先进，打击进步；往往因为众口烁金，甚至法不责众，因而影响工作；这种沟
通的非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，影响组织团结。
由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方
法也就千变万化。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风捉影，或节外生枝，或望文
生义，一传十，十传百，以讹传讹，正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍
定走形。”
要想杜绝或堵塞这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙地利用它，
以达到以下目的：
预先做好某种舆论的准备，获得非正式组织的支持，促进任务的完成；
事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意见也好，借以纠
正工作的偏向；
传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶意传言的警告等；
把领导的意志变为群众的语言，起到正式沟通的作用，实现领导的目的。
现实的社会是一个人情的社会，人们往往把人情看得过重，所以总有些人会不
断登门拜访上司。当然，不可否认这里面有着某种不可告人的勾当，但是，是否全
是如此呢？
有一位校长，为人正直善良，对社会上的“请客”“送礼”之风深恶痛绝。一
天，一位学生家长找上门来，想为自己的孩子开一张转学证明。因为他们老家在无
锡市，孩子的户籍也在那里，夫妻两人都在外地工作，家中两位老人年岁已大，无
人照料。所以他们想把孩子的学籍转回无锡，在爷爷奶奶身边做个伴。
校长一听，理由很合理也很充分，二话不说，立即给他们办了。
那名学生很顺利地转到了无锡。于是，这年中秋节，家长送来了两盒精致月饼
外加一袋茶叶。校长一见，惊慌失措地说：“都是熟人熟事的，不许来这个，再说
我的察性你又不是不知道。”
但家长再三解释：“爷爷奶奶见孙子过去了都非常高兴，也要我们表示感谢。”
而校长坚决不收：“你们的情我全领了，但是礼物我坚决不能收。”
“这算什么礼呀，这只不过是我们的一份心意罢了。”
家长执意要送，而校长呢，坚持不受。纠缠再三，最后还是没能拗过那位校长，
家长只好把礼品带了回去。不久，校长发现：以前他们见面时说长道短，挺热乎的，
但现在反而淡了，迎了面也只是做个程序性的对答。校长大惑不解，事后经过打听
他才明白，错在没收下那份礼物。
那位家长事后对别人说：“真没想到这么不给面子，不知道我那双脚当时是怎
样跨出他家门槛的。”
这件事教育了那位校长。他终于明白了：有时候，人们以礼相赠并非有求于你，
而是发自内心的一种感情，这种感情是人间最宝贵的。
时隔不久，还是这位校长，下班回到家正上楼梯时，楼下的大婶跑上来递给他
一把青菜，热情地说：“我兄弟自己家种的，尝尝鲜吧！”这次，这位校长破例收下
了，还不住地夸道：“多好的菜，真嫩！怎么种出来的，谢谢啦！"
事后几天，那位大婶看见校长老远就亲切地打招呼，两家之间的关系无形之中
融洽了很多。
其实，在生活中，下属给上司送点小礼物，只要不是特别珍贵或价值特别大的
东西，你就不妨收下。因为，在我们这个讲究礼仪的国度，你为他人出力了，他过
意不去总想寻个方式表达一下，当他感觉用语言太苍白时，便会以物代情。你大可
不必太敏感，并非每个人都存有非分之想。
但是对于那些不思进取指望靠讨好上司获得升迁的下属，管理者应该提高警惕。
现实中也的确有不少被奉承得昏了头脑的领导，把升迁的制度变成了党派之分，谁
对他毕恭毕敬、阿谈奉承，就等于佩服他，因而他就对这种人恩宠有加，大加赞赏
和关爱。无疑，这种“领导人风范”更助长了阿谈之风的盛行。
但是，明智的领导则不会这样做，他不会中这种圈套，也许他反而会对喜欢拍
马屁奉承的那些下属感到十分鄙视和厌恶。
管理者首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谈
奉承之辞；在阿谈奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又
是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，
哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有，等等，诸如此类。对于这些绝不能糊涂。
领导者要对付阿谈奉承者，以下三方面权作参考。
1．对待专门溜须拍马奉承领导而毫无能力可言的人，方法最简单―请君走人
就是了。
2．对于能力一般而有些奉承爱好的员工，最好给他找个合适的位子，让他闲呆
着算了。
这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力，可也不能委以重任，因为他不仅
能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了你的大事。在你的单位中要
做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的
人。而且，这类人在有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。
对于这类人应注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成，
因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的事，改正起来也一定不容易。在这个时
候，你要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他的毛病。
3．对于那些确有攀强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，因为这
些人可是些巨型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。
对待这种人，首先你要依据他们实际能力而委以相应的职务。起码在他们的眼
中，你不能成为不识才的领导者。这影响着他们干工作的热情，而且也带动着一
批人。
也许有些较有能力的人，他们看不到这类人的阿谈奉承，而只看到了他们的才
华，并同时盯着你的行动。如果你不能给有奉承喜好的这类人以相应职务，其他那
些持观望态度的有能力者就会离你而去。尽管这些人看问题不够全面，但他们确实
走了，无可挽回。
领导的下属决不可能个个都讨领导喜欢，也决非个个下属都满意领导的决策、
措施及领导风格。这是因为各个下属的个性不同、需要不同、思维的角度也不同。
领导在处理与下属之间的交往时必须认真研究、分析各个下属的个性特点和需要，
特别是对那种难缠的下属更需要下工夫。认真研究、分析难缠下属的类型及特点，
有助于领导与下属之间的和谐交往，从而促进工作的顺利开展。
难缠下属较为突出的类型有以下六种：
第一种为自私自利型。这种类型的下属总是以自我为中心，不顾及别人。一事
当前，先替自己打算，往往因自私自利而损害别人，制造是非，稍有不如意，则怀
恨在心，视他人为对头。
第二种为争胜逞强型。这种类型的下属狂傲自负，自我表现的欲望很强，喜欢
证明自己比领导有才能，经常会轻视领导，讥讽领导，设置让领导下不了台的场面。
其目的是想炫耀自己高人一筹，满足自己的虚荣心。
第三种为性情暴躁型。这种类型的下属性情偏执，干事常出差错，对别人的合
理建议总认为是批评，不虚心接受善意的规劝和指点，好冲动，稍有不如意就会发
火。一般修养较差，蛮横无理。办事大多没有章法，喜欢胡乱应付了事。虽然虚荣
心强，但讲信用。
第四种为自我防卫型。这种类型的下属精神脆弱、敏感，疑心重，最怕领导对
他有坏的看法。常常看领导的眼色行事，自主意识不强；处理事务时，谨小慎微，
越怕出错越出错。
第五种为阴险狡诈的人，属于卑鄙的小人，他为了自己的利益，什么损事都能
做得出来。他采取各种手段，骗取上司的信任，逐步夺取上司的权力，最终完全取
代上司。他们常想方设法骗取领导者的信任。小人为了骗取领导者的信任，可以不
顾廉耻，不讲道德，不惜代价，不择手段。坑、蒙、拐、骗、吹、拍、抬、拉、吃、
喝、漂、赌、苦肉计、连环计、反间计、美人计，全都使得出来。
第六种为自作聪明型。这种类型的下属往往不能彻底贯彻领导的意图，老是帮
一些倒忙。他总认为自己的主意要比领导的高明，在执行任务的过程中自作主张，
改变领导的意图。对于这样的下属，领导虽然气愤，但又不好意思骂他。因为这会
使他以后不帮你，并对你反感。
领导者遇上这六种类型的难缠下属就要视不同类型采取相应的方法对待。
1．对待自私自利型下属
(l）满足其合理要求，让他认识到领导绝没有为难他，该办的事都竭力办了。
这需要领导循循善诱，不断开导，讲清道理，让他在思想上有一个正确的认识。
(2）拒绝其不合理要求。领导者可借题发挥，委婉摆出各种困难来拒绝，或者
拿出“原则”这张王牌给以拒绝，让他不存非分之想，切忌拖延轻诺。
(3）办事公开。把工作计划、措施、分配方案等公之于众，让下属监督，充分
利用制度管人，让制度去约束这种人。这样有益于避免他没完没了的纠缠。
(4）对这种下属，作为领导应尽量在各方面做到仁至义尽，还可以带动他关心
