文章简介

《走出单位》(中国员工单位心态分析)

作者: 栗陆莎

内容简介

《走出单位:中国员工单位心态分析》主要是关于跨国公司中国雇员群体的缺点。这些缺点并不为中国雇员所独有，而是普遍存在于中国的职业群体中。单位制是中国人共同的遗产，在我们身上留下的印记也是相同或相似的。员工培养方面的单位方式，包括不培养、不辅导、不教不带、给鱼不教渔，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷对待方式，甚至排挤出局。与中国员工不成比例的薪酬和福利待遇以及对组织资源的占有，确立了外籍员工在公司里的优越地位，使他们误以为自己是更重要、更优秀的人。中国雇员以及公司外的中国人的推崇、附和、谦卑甚至谄媚，日复一日地确认着他们的这种认知。中国员工在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的制度性阴碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阴碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。

所谓单位是一种兴起于二十世纪五十年代、衰落于二十世纪八九十年代的社会组织形式，其间有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维习惯。虽然单位逐渐在社会组织中被其他名称所代替，但是单位制教化下的一代又一代人依然受到这一制度的强烈影响，甚至那些从来没有在传统单位中待过一天的人，身上也有单位制的烙印。清理单位制给我们造成的影响，是为了完成一个转型社会、转型政府发展所需要的最深刻也是最艰巨的转型——人的转型。

单位制和公司制度发生直接冲突的场所是跨国企业的中国公司。优秀的中国雇员在其中常常遇到的发展瓶颈，并不完全来自于种族天花板或者性别歧视，而更多是来自于自已身上强烈而不自知的单位人倾向。书中尖锐地指出了中国雇员的种种缺陷，比如有强烈的依赖性，喜欢抱怨，喜欢抢功但不喜欢做事，喜欢在背后议论和指责，但是不愿意推开问题在桌面上讨论，对他人，尤其是对同事和合作伙伴重重设防、热衷于研究人际关系而非建立明朗的职业关系，等等。那些不在跨国公司工作的人，对这些行为方式和思维方式则更为熟悉。

本书论锋犀利，表现出理性的反思力量。每名员工和每个企业都能据此找到一面可供自我评判的镜子，从而为个体的提升和企业整体素质的飞跃提供前提。

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作者的话

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这本书主要是关于跨国公司中国雇员群体的缺点的。这些缺点并不为中国雇员所独有，而是普遍存在于中国的职业群体中。单位制是中国人共同的遗产，在我们身上留下的印记也是相同或相似的。这是份沉重的遗产，像无形的镣铐拴着我们的腿脚，制约着我们前行的脚步。清理单位制遗产，指出它在什么地方以什么方式制约着我们的发展，是希望能对中国职业群体的职业能力建设提供一些参考意见。

我没有选择通常的文化视角是因为我更愿意从制度安排的角度看待行为问题。所谓制度安排主要是指制度内的奖励—惩罚机制，这个机制包括有形的规定和无形的规范。由于人的行为都是利害权衡的结果并以得到奖赏为主要目的，奖励—惩罚机制事实上决定了人们的行为，而当这些行为成为群体行为时，便构成了行为方式。只要奖励—惩罚机制不变，行为方式就会保持，并逐渐固化下来，变成下意识的行为或称行为习惯，而行为习惯是难改的，通常滞后于奖励—惩罚机制的变化。这也是为什么单位行为没有因为脱离单位体制而消除，也没有因为单位制度受到大幅度改良而发生质的变化。

但是，选择制度视角不是忽略文化因素，而是剥离了制度以外对行为不产生直接的或根本性影响的文化因素。人们提到中国文化时，多半想到的是文化中较软性的内容，如哲学、文学、历史、道德、社会价值观，等等，但想想这些文化内容是通过怎样的途径影响我们的行为的，就不难发现，它们需要通过制度化的灌输才能对社会大众产生广泛的影响。

我相信读者不会认为我不喜欢中国雇员，而是相反：我热爱中国雇员，他们是我最关切的同事。在日常工作中，我以能帮助中国雇员同事乃至中方合作伙伴的雇员提升职业能力为乐，并把它看作个人价值的一部分。这份关切促使我写了这本书。

单位制对中国几代人进行了半个世纪的改造，其结果不可谓不彻底，但我们没有时间再用五十年纠正单位制的改造。我们已经用掉了二十多年，必须从现在起加快纠正的步伐，从清理它的遗产开始，进行有意识地纠正。

除了单位制遗产，我们还有一个敌人——茫然。我们可能知道自己要实现什么样的职业目标，但不知道自己想要什么样的生活方式，这表明看似清晰的职业目标其实十分模糊。生活方式与职业发展的关系不是这本书讨论的内容，但我希望读者能在反省单位制遗产的同时对它给予关注。

生活方式代表我们的生活理想，没有考虑生活理想的职业发展难免是盲目的、功利的和短视的。职业发展的目标应当服务于生活方式的实现，为我们的物质、文化、精神和心灵生活提供支持和保障。套用可持续发展的理念，我们的个体发展也应当在职业和生活之间实现均衡，这样，个体的职业发展才能是长远的和可持续的。

这本书所依据的主要是周围同事和我个人的经历和实践，没有在更广大的范围内做过行为研究，这是它的局限性，其中在认识上的偏颇和分析上的主观武断无可避免。我是以开放的态度正视这种局限的，并准备听取任何批评和指正。

作者：

栗陆莎，现任壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人。曾为凯旋先驱公共关系有限公司副总裁，负责在华跨国公司员工沟通与关系管理等方面的咨询和培训。做过外交官和大学老师。

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《走出单位》审读报告（1）

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《走出单位》是一本旨在探讨商业转型社会中中国职业群体如何意识和超越半个世纪以来的“单位制”困扰，从而使其职业能力和领导力得到提升的原创作品。书中所提“走出单位”的概念，既有深入而宏观的社会学立意，又有人文追溯的文化学可能，更精于微观经管的实战分析和指南。全书分上篇“清理单位制遗产”和下篇“跨体制生存与发展” 两篇，九章，约16万字。

作者栗陆莎，现任壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人。此前，曾在凯旋先驱公共关系有限公司担任副总裁，负责为在华跨国公司提供员工沟通与员工关系管理以及公共事务方面的咨询和培训；在摩托罗拉（中国）电子有限公司担任政府关系经理，负责政府关系事务。2000—2001年，为《环球企业家》杂志撰写了为期一年的跨国公司本地化专栏。在开始商务生涯之前，做过外交官和大学老师。于1996年开始对跨国公司的本地化问题进行实证研究，学术背景包括社会学、新闻学和英语语言文学。

所谓“单位”，是一种兴起于50年代的社会组织形式，有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维习惯。虽然“单位”逐渐在社会组织中被其他名称所代替，但是单位制教化下的一代又一代人依然受到这一制度的强烈影响，甚至那些从来没有在传统“单位”中待过一天的人，身上也有“单位制”的烙印。清算“单位制”给我们造成的影响，是一个转型中的社会、转型中的政府发展所需要的最深刻也是最艰巨的一个转型——即人的转型。本书直接提到了“单位”影响对于人在商业社会中的适应与发展带来的强大阻碍：单位化的思维方式和行为方式，对它们的清理和重建将是中国企业人建立起自己领导力的关键。

作品选择了一个典型环境作为分析和阐述的样本：跨国企业的中国公司，这是单位制和公司制度发生直接冲突的环境。其中优秀的中国雇员常常遇到的发展瓶颈，实际上并不完全来自于种族天花板、性别歧视，而更多是来自于自己身上强烈而不自知的单位人倾向。书中尖锐地指出了中国雇员的种种缺陷，那些不在跨国公司工作的人，对这些熟悉的行为方式和思维方式一定有更为深透的理解。作者认为清晰地认知单位制在商业化趋向中的中国社会的演进，对于提升我们的整体职业化水平和提升中国员工的领导力至关重要。作者在书中第七、八章中还给出了提升职业化水准的十分详尽而切实有效的方案，对于个人工作-生活的平衡也给出了高屋建瓴的独特而智慧的建议。

该书具有鲜明的选题特色：

1、作品最大意义，在于提出“走出单位”这一具有广泛社会学和文化学的概念，并对其作了基于制度性质的分析，会在业界和社会上引起一系列的话题探讨和争论。作者并没有如很多人对书名“望文生义”的理解那样，选择通常的文化视角对其进行阐述，这是因为，“我更愿意从制度安排的角度看待行为问题。所谓制度安排主要是指制度内的奖励—惩罚机制，这个机制包括有形的规定和无形的规范。由于人的行为都是利害权衡的结果并以得到奖赏为主要目的，奖励—惩罚机制事实上决定了人们的行为，而当这些行为成为群体行为时，便构成了行为方式。只要奖励—惩罚机制不变，行为方式就会保持，并逐渐固化下来，变成下意识的行为或称行为习惯，而行为习惯是难改的，通常滞后于奖励—惩罚机制的变化。这也是为什么单位行为没有因为脱离单位体制而消除，也没有因为单位制度受到大幅度改良而发生质的变化。”选择制度视角不是忽略文化因素，而是剥离了制度以外对行为不产生直接的或根本性影响的文化因素。人们提到中国文化时，多半想到的是文化中较软性的内容，如哲学、文学、历史、道德、社会价值观，等等，这些文化内容是通过怎样的途径影响我们的行为的？它们需要通过制度化的灌输才能对社会大众产生广泛的影响。

2、作者选择了在华跨国企业作为分析“单位制”弊病的典型场所，跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以受单位环境熏陶的中国内地公民为主体的雇员，而跨国公司制度夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业发展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。

3、作品主要讨论在华跨国企业中本地雇员的缺点——这种探讨是极其细致入微、入木三分的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈就是单位化的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。

4、对典型环境的选择并不意味着对典型人群的选择。这本书其实是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人，每一个即将工作和工作中的人，都面临一个如何“走出单位”，适应商业转型社会的问题。

5、作者的从业生涯基本在国际著名跨国公司，多年的跨国公司员工关系管理和公共事务管理经验，使作者长期致力于研究员工职业化素质和企业发展的关联，有大量的一手分析资料和独家事例，论证分析缜密，论点表述犀利。直击目前中国社会商务转型中的重要话题，也就是在政府功能转型和社会转型过程中，最艰难的人的意识和行为的转型。

6、作者行文带有一定的史论特征，逻辑严密，语言受到印欧语言特征影响，精干浓缩，有强烈的个人色彩。虽然可能给一般习惯阅读轻松作品的读者带来一定的阅读障碍，但是从博客网测试看，有相当多的非常青睐这种新阅读趣味的读者，这些人大都具有良好的教育背景和留学经历，从事稳定而具有一定社会地位的职业。

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《走出单位》审读报告（2）

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7、目前市场上论述领导力的作品很多，比如高教社的《周一清晨的领导课——全球第一畅销领导力培训手册》、电子工业出版社的《领导力》、新华出版社的《领导力21法则》、中国城市出版社的《领导力训练》等等，但是论述领导力的作品，目前市场上有80％以上的作品都是引进版和根据资料进行编辑的低水平攒书。而引进版更多的是论述领导力提高的手段训练方案，和中国本土的情况有一定间离。辨析单位影响的作品在市场上还没有，浙江人民出版社有一部《中国单位组织：单位、权利与交换》，主要是从社会学的角度出发，将中国城镇社会称之为“单位社会”，并论述在单位社会中，资源是如何分配的，权利如何在资源分配中产生，并影响人们的行为方式，是一部社会学著作，和本书从单位切入分析企业中的人的行为模式的清理，以及对人的商务职业化的影响有很大的角度区别。

8、完全基于本土，在跨国公司这个单位制和公司制冲突最明显的典型环境中讨论人与单位的行为关系，并给出了深刻的分析。对于中国员工领导力的缺失是管理学界的集体失语，在职业化尚未建立之前，管理界更多的关注领导力是不可能的，管理界更多依赖引进版的话语，比如“优秀”、“卓越”、“执行”，正如同郎咸平所批判的，中国企业在正常的企业环境中生存和发展也不过就是不到二十年的时间，有很多基础课需要补足，如果一味讲求赶超，而不正视和剖析自己的管理状态，无异于自说自话。因此这本书在企业界的高端话语那里取得了非常正面的反响。本书在网络上挂出试读版之后，获得了很多企业家的认同——万盟投资有限公司董事长王巍评价：《走出单位》所表达的商业价值观和职业精神正是过去30年中国经济发展中被忽略的资源要素,也是未来和谐社会和全球化生存不可或缺的养分。沉重的文化沟通和复杂的规则整合在作者笔下娓娓道来从容不迫,的确功力不凡,发人深省。《中国企业家》杂志记者边杰在给作者的信中说：“有一位企业家朋友推荐了您的《走出单位》，他的评价是‘我以为，这在未来几年中国经理人的职业精神与道德操守，中国企业的社会责任与公司治理等将成为主流话语，未必激情但影响深远。’”这部书稿的连载目前已经在部分企业家中流传和讨论。出版后，该书也首先会在业界的中高层引起反响，并向四周和向下辐射波及。

9、作品内容，有“骨多肉少”之感，一方面是作者坚持职业操守，尽量避免使用可能引起联想和对照的身边事例，一方面是作者行文特点决定。但因其选取的事例，都是味道上乘的“贴骨肉”，具有“内参”和独家性，比如讲到摩托罗拉在国内某地招标失利后的对策以及引起的后果，等等，在一定程度上弥补了“骨多”的缺憾。

10、作品既给出了观念上的纠偏，也给出了实务性的改进方案，尤其是第七章和第八章。第七章“职业化的商务技能”，就电话礼仪、商务邮件、日常沟通、工作会议、商务谈判、时间管理、项目管理、商务演讲、媒体技巧等作了专业而细致的指导。第八章讲述工作和家庭的平衡问题，对目前面临工作和家庭双重压力的巨大的职业群体，具有智慧点拨和方向指导意义。

11、本书的局限性在于，写作所依据的主要是作者周围同事和她个人的经历和实践，没有在更广大的范围内做过更深入的社会行为研究和理论探究，其中难免带有认识上的个人色彩和分析上的主观判断。

《走出单位》曾是博客网的出版项目，作过网络连载并对其反馈进行过专业分析，这一实践对于本书的市场判断和营销宣传具有重要的参考意义。分析表明：

1、本作品关注度最高的读者多有一定外企或单位工作经历，或者是对企业价值取向和员工行为模式有过一定深入思考的人士，无论从背景上还是资历上都具备一定高度。

2、除北京之外，本作品读者主要分布在福建、上海、广东等沿海开放省份的开放地带，这些城市经常是外企比较集中，开放程度高，两种体制碰撞激烈的地方。

3、读者对本作品评论的有效率高达93.45%。作品除了内容本身能激发读者的思索和探讨之外，更能引发读者对自身状况的思考。

4、本作品争论度高达0.93，是一部高争议度的作品。

本书的合作条件是，方希主持的北京京狮堂文化公司做到内容和封面的出片，并协调作者参与营销宣传，我们首期支付实际首印数的版税，相对来说，我们的出版压力减少很多。但产品包装和营销宣传需要做大量工作（封面设计已有初稿，封面文案亦在制定，推荐人和推荐企业也在落实，营销计划正在拟定中），建议进入发行的畅销书通道，有团队整体作战，把书做好。

目前发稿稿件，已经经过多次编辑修改，并已套排版式，稿件质量很好，极少错误，内容也没有问题。故编辑加工量不是很大。该书计划五月中旬出版，时间紧迫，望二、三审抓紧时间审阅。

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自序：超越制度的领导力

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中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。

二十多年来，我们成功地改变了中国的经济体制，尽管新的体制尚未建立完善，但旧的体制的确正开始解体。只是，人还是原来的人，没有变。

这样说一定有人认为不公正，因为体制毕竟是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样都是有别于二十年前的。

但我坚持认为，我们基本上都还是单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，基本无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清理单位制的遗产。

这产生一个不好的结果，就是在中国经济总量已经开始对世界经济产生影响的时候，中国并未产生相应的经济领导力，其中最显著的缺失是参与制定市场规则的能力，而中国的购买力至少已经足够让我们制定新的产品和技术标准。我们仍然停留在被动购买，满足于使用他人提供的商品，仿效他人的经济行为。我们经常看到的是自得于受到发达国家的肯定和赞扬，并不断追求得到更多这样的肯定和赞扬，方才安心。中国独立自主了半个多世纪了，但我们的内心始终缺乏真正的独立和自信。

我们什么时候才能真正领导自己呢？我相信，那一天到来的时候就是中国开始在世界范围内产生领导性影响的时候。这不是民族主义的野心，而是中国经济崛起后中国人应当承担的义务。

这一天的到来当然还十分不确定，它取决于我们能否做好这样几件事：

第一，克服中国式的自卑。我们有同等的骄傲和自卑。我们要重新成为世界领导者、为世人所尊敬的愿望如此强烈，以至于我们常常为自己还不能做到这一点而感到惭愧和自责。这损害了我们的客观评价能力和判断力，常常产生莫名的自卑感，于是为了掩饰这种自卑或维护自尊心而表现自负或不易相处的过度谨慎，导致行为的不入流。

其实，我们对自己和对他人都需要有平常心。中国一定得成为世界第一吗？第二、第三有什么不好吗？第五、第十就一定不可接受吗？我们的目标应该是幸福社会。幸福不能用数字来衡量，但令多数人感到幸福的社会一定是先进的社会。

第二，相信自己。争做第一和最好并不说明我们对自己有信心，恰恰相反，这种愿望越是强烈，说明我们的自卑感就越重，对自己越没有信心。幸福社会的建设不可能是一场有始有终的竞赛，而必须是一种为全体社会成员—至少是大部分社会成员所共有的信念和生活方式。

单位社会培养了我们独特的行为规范和行为方式。这一套规范和方式只适用于单位环境，并且与我们正在建设的市场和民主制度的规范和方式相冲突。但我们所继承的不只是这些，还有五千年的文明和文化。即使我们不能从五千年的传承中获得直接可用的东西，至少我们可以获得信念和力量，这是无穷的遗产，剩下的只是时间和过程。

第三，纠正单位制的改造。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了单位制。单位制对中国城市社会进行了彻底的改造，这种改造如此彻底，以致我们总是下意识地重复单位方式，难以找到其他方式。但是，单位制的改造削弱了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢判断自己的对错，而是习惯性地寻求他人的指导和肯定。

第四，领导自己。我们还只是在尝试获得公民权利和自治能力。未来公民社会的建设是我们培养领导力、履行领导义务的基础。但是，不断获得公民权利和培养公民自治能力与公民社会建设是同一个过程，这要求我们充分利用现实社会所提供的一切机会和可能性。

本书旨在讨论如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。在我们蹒跚走向世界的今天，我们需要看看背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是怎样消耗着我们的行动力。

从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以在单位体制下成长起来的本地雇员为主体的雇员群体，而跨国公司体制夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合，代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业发展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。

这本书主要是讨论本地雇员的缺点的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。其他阻碍也是有的，比如跨国公司的身份类分制所导致的外籍雇员与本地雇员的不平等竞争，但这是可以克服的，因为人员本地化不仅是一种认知，更是一种现实。只是这种现实还有另一面—在领导者职位上，少有适合的本地雇员胜任。

我知道，我刚说的是可能犯众怒而且十二分不中听的话。忠言逆耳，我唯一的建议是吞下这颗坚果，细读后面的论述，看看能否以你的认同化解它。

这本书基本上没有对跨国公司的外籍雇员进行讨论和评论，只是在有助于对本地雇员的讨论时才涉及。这并不是说外籍雇员没有问题—他们的问题也多得很，但他们不是我关切的对象。

对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。这本书是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人。单位人共有一种困惑，就是在与跨国公司体制共处或共事时，总感到有什么地方不接轨、别着劲儿，但想不出究竟是哪里。这种困惑预示着一种危险：想不出哪里不对，便认为没有什么不对，一切行为依旧，而行为依旧的结果是对组织的商业利益或国际化进程的损害。

本书中“跨国公司”主要指在中国已有巨额投资、雇用众多本地雇员的大型跨国企业，“本地雇员”概指中国大陆公民，不包括香港、台湾或外籍的华人，而“外籍雇员”概指本地雇员以外的雇员。因为我也是本地雇员，所以书中也常以“我们”来代指本地雇员。

本书中对跨国公司雇员群体的分类是依照跨国公司的现行薪酬—福利结构划分的，符合跨国公司内部对员工的分类方法。

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现状与未来

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大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。

这似乎并不能给人某种紧迫感，但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两位分别移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分别担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区或大中华区总裁，而当年与他们职位相当，甚至角色更为重要的本地雇员，还没有一个人到达他们今天这样的领导地位。

跨国公司的最高管理层总是强调，希望有一天公司能够实现管理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在心里问这样一个问题：怎么才能实现呢？我怎么才能从候选人变成当选人呢？

我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的《逆风飞》一书中，我们可以看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导职责期间，也有程度不同的此类问题。

二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似的变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式……如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？

本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。

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领导地位之谜

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这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？

我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准：

业务水平 包括市场经验和过往业绩，这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。

对公司的了解和熟悉程度 对许多本地雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。

专业水平 包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。

职业水平 包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。

领导力 包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。

信任 这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。

信心 这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。

下面我们来讨论时间的问题。二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？

如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。

如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。

如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。

我们中的许多人在诞生之前就是计划经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员接受计划经济的管理，一切在我们存在以前就预定好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化都是从考大学开始。无论是往届还是应届考生，我们幸运地赶上了自己选择未来的机会，接受了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。

但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观原因：

首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。

其次，单位体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。

再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的发展机会。

同时也有主观原因：

最核心的原因是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的挑选，缺少主动的寻找和规划。

另一个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。

第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看做自己职业发展的延续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。

这些主客观因素大大影响了本地雇员前十年的职业发展进程，到大家明白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。

这并不是说本地雇员做错了什么，我们很难超越时代的安排。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依然懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。

群体肌无力？

有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。

作为组织的雇员，我们需要了解，每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。

简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。

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妨碍本地雇员成为领导者的制约因素

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今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素：

跨国公司的规模

本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。

不被决策者了解和信任

本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。

身份类分制

跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。

除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。

主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题：

成为领导者的使命感

本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。

我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。

如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。

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理性而长远的职业发展规划

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职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。

什么是职业发展？多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不喜欢或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，职业发展终结得越快。

在单位体制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。

那究竟什么是职业发展呢？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。