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一些公司还积极倡导雇员间相互尊重差异，包括性别、种族、文化、宗教、习俗、个人爱好和特征等，提倡以包容性对待差异。

坚持操守

坚持操守（Uncompromising Integrity）指在原则事务上不妥协。这些原则事务包括在财务上诚实、恪守质量标准和客户服务标准、遵守公司规定和商业道德、维护公司利益等。没有操守的行为包括：做假账、私自收取回扣、假公济私、降低质量标准或客户服务标准、利用工作为自己谋利、卖送人情等。坚持操守是人格价值观的体现。雇员个体的人格尊严和职业信誉是通过操守记录来判定的。操守记录可以回答可不可靠、可否信赖、可否委以重任的问题。在决策者职位上，操守更成为衡量领导者的重要标准之一。

商务工作充满了利益的诱惑。企业不可能对每个人的所有行为进行监管，企业内部的监管制度也总会有漏洞。坚持操守的理念可以在企业中形成鼓励雇员自我约束的氛围，并催生荣誉感。

优秀的跨国公司还把坚持操守的理念扩展到雇员的私人领域，即雇员的生活行为。虽然公司对雇员生活行为并没有明确的约束规定，但如果雇员出现越轨行为，比如酗酒、吸毒、商业性性行为、社会行为不轨等，公司发现后都要进行干预，甚至开除。公司的这种做法并不是多余的。毕竟，员工的素质和形象是公司品牌形象的延伸，其社会行为在很大程度上影响着公司的社会声誉。同时，员工越轨的生活行为还对公司的利益具有潜在的威胁，比如，如果有个人或组织要窃取公司的某项商业秘密，就可能利用了解这个秘密的雇员好色或贪杯的弱点。再比如，如果雇员因越轨行为而染上艾滋病，企业不仅要承受声誉压力，还要承担大笔的医疗费。企业对雇员生活和社会行为的关注在企业内部形成一种压力氛围，使得雇员在约束自己的工作行为的同时，还注意约束自己的生活和社会行为。

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让客户完全满意（1）

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让客户完全满意（Total Customer Satisfaction）是企业的基本宗旨和质量理念。没有客户就没有企业，从这个意义上说，客户既是企业的衣食父母，也是员工的衣食父母。因此，让客户满意就是让给自己发工资的人满意。完全满意的客户才可能是忠实的客户，才可能为企业提供源源不断的收益。

让客户完全满意还具有引申意义。由于“客户”概念有狭义和广义之分，让客户完全满意便不止于狭义的让“购买公司产品/服务的人”完全满意，还包括使自己的工作让同事、老板、下属完全满意，让股东完全满意，让利害相关者完全满意，让每一个需要并要求自己提供帮助的人完全满意。在跨国公司里，客户服务是一条长长的服务链，直接接触公司客户的雇员是少数，处于服务链的终端，而多数雇员处于服务链的其他部分，很少甚至从不接触客户。终端的服务质量不是孤立的，不能独立于整个服务链的质量。所以，扩展客户的概念，实现全员满意，是让客户完全满意的先决条件。就像人们已经认识到的，只有员工满意了，客户才能满意，而这些“员工”并不仅仅指处于服务链终端的那一小部分。

让客户完全满意需要关注三个环节。第一要判断谁是客户；第二要了解客户的真实需求和对服务的期望值；第三则要了解哪些需求能够满足、哪些无法满足或暂时无法满足以及不能满足的原因。通常情况下，不能满足客户的全部需求并不能惹恼客户，但是不良的沟通（比如不做任何解释和说明或话语不当）则会激起他们的不满甚至愤怒。从这一点上说，客户服务的动机和态度是跟服务内容一样重要的，而沟通技巧则在很大程度上影响客户的满意度。

零废品质量

ISO9000及以上认证不是最高质量标准，而只是可以接受的行业标准。优秀的企业追求的是“六西格玛质量标准”（Six Sigma Quality），即100万个机会中出现3.4个废品或失误。由于百万分之3.4可以忽略不计，人们通常把“六西格玛”质量看做零废品质量。

像ISO9000质量标准系列一样，“六西格玛”也是为生产质量所设定的标准，即在企业制造部门的生产线上努力实现零废品。但在企业的非生产部门和非生产线运营中，“六西格玛”标准也受到广泛提倡。如果将企业的客户服务链分解，我们便会看到每一项具体工作和它的每一个具体环节，而每一个环节都有质量要求。控制好每一个环节的质量、保证不出差错，是每一个员工都要努力实现的质量目标。小到打电话、复印、发传真、餐会或场地预订，大到决策、市场调查、营销演讲、品牌管理、销售谈判、会谈会见，都有多个工作环节需要一一进行质量的管理和控制。每一次差错都意味着产生了一件废品，只是这样的废品通常不像产品废品那么有形或令人心惊，这也增加了雇员在非生产领域里理解和贯彻“六西格玛”标准的难度。

“六西格玛”是卓越的质量标准和目标，要靠日积月累才能实现。正如一位佚名作者所说：“卓越是一种日积月累的艺术。千万件细小的事聚合在一起成就出无与伦比。”

服务

服务（Service）是一个重要的商务理念。首先，服务是指客户服务，即为付钱给公司的人提供与购买和使用相关的服务，这是狭义的客户服务。广义的客户服务针对的是广义的客户，即任何需要或要求我们提供帮助的人。依照这样的定义，老板是我们的客户，因为我们接受他的指派，帮助他实现公司或部门的目标；下属是我们的客户，因为他们需要我们的引领、培养和支持；同事是我们的客户，因为他们需要我们的支持和富有团队精神的合作；任何一个打进电话或走上前来要求了解我们公司的人都是客户，因为他需要我们提供某种与公司有关的资讯或帮助。

其次，服务是一种游戏规则。跨国公司与中国企业单位的根本性差异在于游戏规则的不同，特别是奖励和认同机制。跨国公司的奖励和认同机制是以“服务”为核心的。服务就是贡献，是个体能力的表现。无论是团队合作、提供支持与帮助，还是表现主动性与创造性，都是在特定的时间和条件下为他人（客户）提供服务。有能力提供服务的人是有能力为企业做贡献的人。有能力才有机会被赋予更多的责任，有贡献才有业绩，有业绩才能得到认同和奖励，才能得到晋升和发展。服务既体现个人价值，也为企业创造价值。因此，善于为他人提供服务的员工，才是优秀的员工。

此外，服务是一种赢得竞争的能力。广义的客户服务让我们把服务的对象扩展至公司产品的潜在购买者、公司可能吸引到的潜在员工和可能在某一刻影响公司利益的利害相关者（如对决策和公众舆论有影响力的政府官员、学者和业内人士）。他们可能打来电话找人或询问某件事，可能应邀到访，可能在公共场所和我们不期而遇。服务可以指导我们一视同仁，避免功利的和目光短浅的态度和行为。这些陌生人一生可能只跟我们的公司接触一次，而我们的工作行为可能变成他们对公司的唯一了解。这种现实的可能性所潜藏的危险在于，客户的一次丢失可能是永远的丢失，而丢失的真正危险是有可能使他们变成对手、批评者、反对者，甚至敌人。

服务是一种能力，需要用个体生命尊严和职业尊严去实现。

质量

质量（Quality）是一贯性（Consistency），即一贯的水准，一贯的品质，一贯的做法和作风，一贯的态度，一贯的效率，一贯的守时和守信，一贯的……一切。缺少稳定性的忽高忽低，不论其最高值怎样，都不能算做质量，其高低之间的那个中间值才是。质量作为一个概念的定义，是指具体的产品、项目、工作行为和结果等能够达到的稳定的量化和非量化标准。

我们的一切行为都有质量，这些质量的总和便是我们作为人的质量，或称品质。做有品质的人是个体成长和发展的基本目标。一个有品质的员工有许多具体的标志，比如他总是在电话响第一声后就接起，总是可以信赖，总是按时完成任务，总能维护公司的利益、保守公司的秘密，等等。这种一贯性、一致性和稳定性是质量的根本要义。

团队精神

团队精神（Team Work）是一种合作精神，是指没有先决条件的同事间相互支持和相互配合。同事可以是陌生的或自己不大喜欢的，合作也不局限在一个团队、部门、公司内的人之间。事实上，团队精神是一种职业态度和修养，而团队合作则是一种在现代商务工作中不可缺少的能力。

团队精神不仅应体现在重要的工作事务中，比如为赢得一次竞标或为客户提供一个解决方案而协同努力，还应该体现在日常工作的细枝末节上，比如在着装上配合团队形象的树立，在商务会议上主动替同事递上一枝笔或化解一时的尴尬，及时跟同事沟通和通报新情况，等等。

团队精神是一种具有合作倾向的独立精神，团队合作也是在具有独立工作能力的个体间进行的合作。跨国公司要求个体雇员之间实现相互依存，并为这种建立在独立个体间的相互依存进行有效的合作。

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让客户完全满意（2）

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主动性

主动性（Initiative）就是提倡雇员在工作中以积极的、建设性的和友好的态度和方式，主动参与、推动和改进工作。跨国公司提倡主动、自觉地工作，反对被动、强迫地工作。提倡主动性意味着鼓励雇员参与，是对雇员自我意愿的尊重，也是对其独立意识的培养。“我要做”与“我不得不做”在工作意识上是根本不同的，所产生的工作结果当然也很不同。

创造性

创造性（Creativity）就是鼓励雇员在工作中创新、求变、改善和提高。创造性不是指艺术创造能力，而是指不满足现状、永远寻求更高和更好的工作精神。创造性不仅指工作的方式和方法，还指工作的成效，即创造性的工作不仅能带来方式、方法上的革新，还能产生更大的效益和更高的价值。

灵活性

灵活性（Flexibility）指的是应变能力。企业需要根据市场的变化而调整和改变，而市场的变化是永恒的。雇员个体的应变能力不仅要跟得上市场和客户的变化，还要跟得上企业自身的调整和改变。善于应变的雇员才能帮助企业保持不败，跟企业一起成长和发展。

主动性、创造性和灵活性都是团队精神的核心要素，是雇员在团队合作中不可缺少的意愿和能力。

授权

授权（Empowerment）是与公司的民主决策机制密切相关的一个概念，其基本含义是让员工个体获得工作的主动权和在一定范围内的主导决策权。授权的目的是鼓励员工自觉自愿地工作，培养员工独立工作的能力。授权的基础是信任。跨国公司的信任原则是，每个员工都是值得信任的，直到他证明自己不可信任时为止；一旦证明自己是不可信任的，他就再也不会受到信任了。员工失去了信任，也就失去了职业发展的可能。所以，对员工个体而言，得到授权就是得到信任和职业发展的更大余地。

授权有不同的表现形式。有口头授权，如指定某人全权负责某事；有书面授权，如指定某人在一定时间内代行领导权和签字权；有行为授权，如在认可某人或某部门的工作计划后，便放手让其执行，除了要求必要的定期汇报以外，不多加干预。授权越大，干预越少，表明信任度越高，在员工心里产生的自我激励也越强。

授权也可能是上级考查下级的能力和可靠性的一种手段。

可靠性

可靠性（Reliability）涵盖了一个人的可信性、诚信度，以及对时间、约定、承诺的遵守。可靠性是一种品格、一种操守。跨国公司提倡员工的可靠性，不是要员工成为驯良的工作机器，而是要他们做品格高尚的人。可靠性不等于员工个体不能提反对意见或不能行使工作的主动权。恰恰相反，主动发现问题、及时纠正失误也是员工可靠性的具体体现。可靠性对员工的行为要求是，说了就要做，答应了就不能反悔，承诺了就要兑现，同意了就要不折不扣地执行。

有效性

有效性（Effectiveness），又称效益，指的是工作的结果和速度，强调的是在最快的时间里，以最好的质量实现工作的目标。有效性体现这样一种商业价值观，即对雇员的工作只记结果，不记过程，或称只记功劳，不记苦劳。这种价值观要求雇员时刻牢记自己的工作目标，并想尽办法在规定的时间内完成它。

有效性是高于效率（Efficiency）的工作品质要求，因为效率只强调速度，不强调结果。

快速学习

学习（Learning）有“学会，掌握”之意，快速学习就是要求员工快速学会和掌握胜任工作的知识和技能。知识包括专业知识和商务知识，而技能也包括专业技能和商务技能。知识和技能共同构成员工个体的基本工作能力。

现代商业竞争要求企业成为学习型组织，以便跟上日新月异的变化。学习型的企业组织要有善于学习的员工，所以员工个体的学习能力和学习意愿就变得十分重要。快速学习要求员工在学习能力上具有竞争力，从而提高企业组织的学习竞争力。

快速学习提倡举一反三，参照模仿，充分利用组织资源和团队合作。快速学习要求建设性多于非建设性，用心多于用嘴，提问多于评论，聪明的问题多于无知的问题，行动多于建议。快速学习要求有开放的思维、宏观的视角、全局的把握，要求打破思维定式，了解行动的基本原因和全局意义，让个体行动成为组织战略的一部分。所以，学习不仅要知其然，还要知其所以然。

商业原则

“无奸不商”不适于描绘优秀的跨国公司，因为他们奉行的是“商业有道”。道，即原则，包括法律原则和道义原则。跨国公司要求员工在日常工作和商务活动中遵守企业制定的商业原则和行为准则，帮助企业建设诚信。

企业公民责任

在投资所在地做好公民并促进周边社区的发展与繁荣，是优秀的跨国公司主动承担的一种义务。“企业公民”和“企业责任”的理念源自西方的公民社会并由跨国公司带进中国。我们比较熟悉的企业公民实践包括对教育、环境、医疗卫生以及社区建设项目的捐赠与合作性资助，对政府及非政府公益性组织的援助，还包括在自然及公共灾难降临时的临时性救灾捐款。跨国公司在从事这些公益事业的时候，常常邀请员工自愿参与，以加深员工对企业的认同感和对企业公民责任的认识。

一些领先的跨国公司还把企业公民义务扩大到产品和生产、经营领域，力求使自己的商业活动全程符合经济、环境和社会可持续发展的原则。比如，打印机厂商回收墨盒；快递公司回收包装纸箱；能源公司实施严格的健康、安全与环保标准，以便保护作业人员的人身安全，保护生态和社区不受开发与生产活动的损害；化工企业实施严格的环保标准，避免对周围环境造成污染；电脑公司回收废旧电脑；电信公司回收废旧手机和电池。

对企业公民义务的选择是商业文明的进步。虽然这种进步的产生是被动的，是在企业付出了沉痛代价之后才意识到必须的，而且进步的过程也是漫长的，但它今天已经成为一种客观的商业事实，并引导着社会，特别是发展中社会，向可持续发展的方向迈进。

优秀的跨国公司要求员工具备企业公民意识，在日常工作中贯彻企业的公民标准和原则，主动行使企业公民义务。员工不再只是对上司或本单位负责，还要对企业周围的环境和社区发展负责，把自己的日常工作纳入社会活动的范畴。

培养员工的公民意识和社会责任感，有助于他们看到日常工作的社会意义，从而激发工作的主动性和创造性。

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让客户完全满意（3）

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推动社会进步

优秀的跨国公司以推动社会进步为己任，主张禁止使用童工，通过尊重和保护员工利益来推动人权建设，通过帮助贫弱社区和弱势群体来推进社会公正，通过实践国际标准和国际商务理念来改善本地合作伙伴的商业—社会表现，通过推广企业核心价值观和商业原则来影响公众意识和观念。

在推动社会进步方面，跨国公司通常是低调的，其行为只限于商业范畴，避免政治性行为。这是因为，作为私营经济部门，企业不具有政治角色，任何政治性的企业行为都可能对企业的公信力和经济表现产生破坏性影响。非政治性与企业公民义务并不矛盾。

建设和维护商业秩序

优秀的跨国公司主动帮助建设和维护正常的市场秩序，反对行贿受贿，反对不正当竞争，反对商务活动中的财务失范行为。

目前的商业活动中，许多常见的行为，如送礼和变相送礼以换取对方职权内的服务，被认为是理所应当和必不可少的标准程序。就员工个体而言，利用职务之便收取供应商的好处或其他部门同事的公款、公物酬谢，也缺乏实际意义上的约束。至于利用公款进行无特别商务目的的消费、吃喝，就更被认为是正常的事。

对行为失范的集体默认和实践毒化了商业环境，破坏了我们的商业秩序，让我们不仅失掉了尊严和荣誉，还为自己增加了商业成本，降低了商业效率。

优秀的跨国公司会制定详细的员工行为准则，对员工的行为给予指导。这样的公司内会形成一种廉洁的风气，从而有效抑制失范行为的出现。比如在有的公司里，项目主管主动回避与供应商单独接触，不接受供应商的宴请；经理人员主动将个人收受的商务礼品交公，变成部门的公共物品；选择供应商实行集体决议，而不由个人说了算。在这样的公司里，行贿受贿是难以想象的。

跨国公司文化评价

价值理念和商业原则是跨国公司的基本信仰和行为指南，反映出公司的基本价值观和行为规范，构成跨国公司的文化价值体系。

纵观跨国公司的基本价值观，我们很容易看清这样一个员工文化主题，即对员工个体权利的尊重和制约以及对员工责任的约定。尊重为员工插上能动的翅膀，让他们充分发挥能力、想象力和创造力；制约则为他们提供了导航，使一切行为都在确定的方向上产生预定的结果。尊重个人体现了对员工人权的尊重，但不提倡员工至上；赋予员工确定的责任和义务（如操守、服务、质量等）则避免了员工可能的自我膨胀和对权力的滥用。鼓励员工发挥主动性和创造性并给他们工作授权，体现了对员工的人格和独立性的尊重，但对灵活性和团队精神的强调为员工的独立性和个性发挥划定了可行的范围，而对可靠性和有效性的要求则规定了员工的行为方向和结果。在这样的基础上，快速学习的要求不断鞭策员工求新、求变，在应对变化的同时掌握变化，赢得竞争。

商业原则的制定在更高的层面上规定了企业及其员工的社会责任和义务，提升了企业的格调和员工个体的责任感，使企业成为健康的有机体和社会的建设性力量。

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（1）

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我们的行为方式究竟是怎样形成的？又是怎样发生改变的？抛开这些问题的理论答案，我们可以通过考察自己的成长和生活经历获得实践意义上的答案。

幼年时期，我们的行为遵从父母和幼儿园的要求，学生时期遵从老师和学校的要求，工作后则遵从领导和单位的要求。进一步地，父母亲的行为遵从其单位的要求，老师的行为遵从学校的要求，而学校也是一种单位。所以，我们的行为方式是依照单位的要求形成的。

中国的城市社会是由一个个单位组成的单位社会。这种中国独有的城市社会形态从20世纪50年代开始形成，80年代后期开始松解，但直到今天仍然是中国城市社会的主体形态。我们每个人都曾经隶属于某个具体的单位，从幼儿园到学校，无论是单位直属的还是与单位相关的，我们跟随父母亲在其单位里成长，直到有了自己的工作单位，然后在自己的单位里生存和发展，养育儿女。

年轻的一代，有少数人一出校门就进了跨国公司工作，受单位的影响少了许多，但他们依然承载着单位的传统和习惯，因为他们在过去二十多年的岁月里也是单位人。

单位以其完善的奖励腥贤评次は低车挠行院统中裕馓捉崩认同机制就是规范个体和群体行为的工具和方法。为了得到认同、获得奖励，个体对组织行为规范努力趋同便是自然的行为反应。事实上，我们从幼年时期就开始通过父母和老师接受单位的行为趋同要求，经过十几年的教育和训导，待到参加工作时，已经基本接受并适应了单位价值观和行为规范。所以，加入某个具体单位后，绝大多数人并不需要特别的文化或体制适应，也不需要特别的行为整合努力。这与我们加入跨国公司后的情形十分不同，甚至相反。

对于跨国公司的本地雇员来说，单位即使不是一种工作经验，也还是一种生活经验和生活记忆，因为我们的父母一定是在单位里工作了一生。即使父母是农民的人对单位也不可能陌生，因为他们一定在学校里得到了单位生活的经验。

本地雇员的早期单位经验是深刻在记忆里的，其内容是琐碎而具体的，包括价值判断、是非观念、人情世故、察言观色、利害得失、游戏规则。这些经验和记忆指导着我们的每一个具体行为，形成一种行为模式。这种模式在单位制度里已经被证明是有效的和有利的，并作为一种行为规范被保存下来，以单位文化的方式传承下去。

单位价值观和行为方式

单位价值观和行为方式表现如下：

单位奖励-认同机制 单位行为方式

服从

听从命令

不质疑领导

靠近权力核心 执行命令

不自我表现

谦虚谨慎

人际关系好

没有争议，人人说好

和平共处，不得罪任何人 妥协

在操守上妥协

在原则上妥协

工作表现好

勤奋，努力工作

执行命令

不出错 让做什么就做什么

集中精力，把让做的事情做好

忽略没让做的事

有能力

解决好已知问题，即领导已经指出

的问题 解决领导的问题

帮助领导排忧解难

其他问题可以忽略

单位人为了遵守这些行为方式，在行为趋同的过程中形成了如下行为和表现：

极端单位做法 极端单位表现

非建设性竞争

以小报告、匿名信和扯闲话的方式

破坏竞争者或潜在竞争者的信誉

极少团队合作

支持别人等于排除自己

只在领导知情时表现业绩

领导在与不在不一样

狡黠地装傻

在领导面前傻得聪明，以胜出同侪 注意力集中在人事上

工作是次要的

不因任何事起争议

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（2）

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“难得糊涂”

背后攻击

没有开诚布公的讨论

两副面孔：当面友善，背后使坏

话语友善，行为恶意

领导说的就是对的

领导没说的，与我无关 只对上司负责

不对其他任何人或事负责

上司的问题就是我的问题

没有其他问题

回避问题

只有傻瓜才自找麻烦

做得越多，出错的机会就越大

这些做法和表现久而久之导致了单位人的下列倾向：

单位人倾向

缺少独立性或职业品质，如

自我激励

职业规划

开放的态度

对错误或问题的诚实态度

责任感和主动负责的精神

对不确定性的焦虑

要有具体的工作职责界定—明确职责，知道什么是该我做的，什么不是

由组织担保的工作安全—单位要保障我的就业

单一的上下级关系—只要一个领导，不要多头领导

被动性

等待被发现、被培养

等待被认可、被重用

（续）

工作业绩的单一目标

工作安全第一

上司认可是核心的工作目标，等同于职业发展、专长培养、职业声誉建设

不喜欢流动性

对没有具体的工作职责界定和多头领导感到困惑和沮丧

内部争斗

只盯住已知的有限机会并以排除竞争者为目标

不懂得创造新的职业发展路径或机会

不懂得给同事留有工作和发展空间

双面人行为

礼待上司，慢待下属和同侪

不择手段地打击竞争者或潜在竞争者

跨国公司价值观和行为方式

跨国公司所提倡的价值观和行为方式如下：

跨国公司奖励-认同机制　　　　　　　　　　跨国公司行为规范

工作业绩为核心 　　　　　　　　　　　　关注工作本身，努力做好每件事按时完成工作任务，不延误 　　　　　　　　 制定计划，排出工作时间表

工作质量上乘 　　　　　　　　　　　　　　 执行计划，按时间表行动

有责任心，主动负责 　　　　　　　　　　 主动发现和解决问题

有主动性，不需要提醒和监督 　　　　　　 团队合作，相互支持，保持沟通

有团队精神，善于沟通、合作

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单位与跨国公司的文化和行为冲突（3）

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建设性 　　　　　　　　　　　　　　　　努力做贡献

提供建设性意见 　　　　　　　　　　　　　　 主动提出建设性意见和看法

提出不同意见以供团队讨论 　　　　　　　　 主动提供建设性的解决方案

丰富和完善他人的好建议 　　　　　　　　　　 团队的事就是我的事

意见不被采纳时，执行团队决定 　　　　　　 意见不统一时，主动寻求共同点

尊重和维护团队利益 　　　　　　　　　　　　 尊重团队成员，主动提供帮助

（续）

同侪关系 　　　　　　　　　　　　　　理性和建设性

尊重他人（包括人格、权利、差 　　　　　　 理性对待同事，不妒嫉，不拆台

异、荣誉、职位、利益、业绩、 　　　　　　 建设性争论和竞争，对事不对人

发展空间、机会） 　　　　　　　　　　　　 表现才能和智慧

建设性合作与竞争 　　　　　　　　　　　　 尊重同事的才能、智慧和差异

坚持原则，保持操守 　　　　　　　　　　　　 不以操守作妥协

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 不以原则作交易

学习与发展 　　　　　　　　　　　　　　主动学习，自我发展

不断学习，提高职业水平 　　　　　　　　　　 提高职业技能和素养

主动做出职业发展规划 　　　　　　　　　　 了解公司和行业信息

主动承担更多、更大的挑战 　　　　　　　　制定职业发展计划

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　帮助公司发展

特殊贡献 　　　　　　　　　　　　　　　　公司利益第一

从公司利益出发，以创新的方式 　　　　　　创新思维和行动—本地化的解决

解决问题 　　　　　　　　　　　　　　　　方案

跨国公司为让雇员遵守这些行为规范，以奖励和认同如下行为和表现来鼓励雇员的行为趋同：

跨国公司行为 　　　　　　　　　　　　　　　　 跨国公司表现

团队合作 　　　　　　　　　　　　　　 建设性竞争

支持别人等于发展自己 　　　　　　　　公开提出异议，公开讨论

对团队的贡献是最好的业绩 　　　　　　民主协商，广泛征询意见

工作是为了自己的职业发展 　　　　　　谁对就听谁的，不以职位论英雄

有贡献才有价值，才有舞台 　　　　　　对事不对人，没有面子因素

有舞台才有机会，才有发展 　　　　　　任何意见对团队都是重要的贡献

表现才能和智慧　　　　　　　　　　　　　　关注创新

合作与支持都以智慧为基础 　　　　　　　　把事情做到最好

特殊才能是对团队最好的贡献 　　　　　　　　让自己的团队胜出

做正确的事 　　　　　　　　　　　　　　民主地坚持意见

坚持正确意见 　　　　　　　　　　　　　　以讨论和协商推销正确的观点

推销正确的观点 　　　　　　　　　　　　　　以尊重说服他人接受正确的观点

协商解决争议，直到取得共识 　　　　　　　　以真诚接受他人正确的意见

（续）

对自己和团队负责 　　　　　　　　　　独立思想

团队的一切都与我相关 　　　　　　　　　　凡事问个为什么

团队的成长也是我的成长 　　　　　　　　　　知其然，并知其所以然

团队的贡献也是我的贡献 　　　　　　　　　　寻找更好的方式或办法

寻找问题，寻求改进 　　　　　　　　　　主动发现和解决问题

发现问题是提供改进和创新的机会 　　　　　　 指出问题，但不否定已有的工作

团队发展依靠改进与创新 　　　　　　　　　　 提出建设性的改进、创新意见

发现和解决问题是重要的贡献 　　　　　　　　 以讨论、协商求得团队共识

发现和解决的问题越多，贡献越大 　　　　　　 对事不对人，不因事废人

通过鼓励这些做法和行为，跨国公司希望为员工塑造的是下列特质：

跨国公司员工特质

独立性或职业品质，如

自我激励

职业规划

坚持操守

开放的思想和观念

对错误或问题的诚实态度

责任感和主动负责的精神

对变化的把握和管理

主动适应变化，把握变化带来的机遇，管理和驾驭变化

在具体的不确定性（如职责）中，把握抽象的确定性（如职业的方式）

在流动性（如项目型组织）中，以职业能力赢得工作安全

把自己看做组织内的服务提供者，而不是某个人的上司或下属

把服务看做职业价值、能力和团队贡献，以服务创造业绩

主动性

主动学习，自我发展

主动寻找“我”的职业目标和方向

主动确定“我”应该怎样实现那个目标，走上那个方向

主动表达发展意愿，寻求组织帮助和支持

努力实现自我认同

为卓越的职业发展而工作

跨国公司文化与单位文化的冲突是明显和广泛的。冲突的根本原因在于两种组织文化分别根植于两种不同的社会经济、政治制度，导致了基本理念和行为规范的矛盾性差异。

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本地雇员群体行为模式（1）

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考察本地雇员的典型行为，我们可以归纳出一些群体行为模式。

对上负责，找靠山

本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。

我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事，对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的—大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。

有个新来的本地雇员为了正确翻译一些技术词语去请教另一个部门的技术人员。他谁也不认识，受人指点找到一位公认的专家。专家先是问了他的来历，然后告诉了他正确的中文译法。第二次，他又去问，专家简单地回答了他。第三次，他又去问，被专家推了出来，说“我们很忙，这样的事不是我们的分内工作，应该通过正式渠道”。他非常吃惊，于是就找了那个部门的外籍总经理，要求该部门提供正确的译文名称，而且是在当天中午以前。总经理立刻交代下去，他很快得到了答案。

他的做法和总经理的反应一定也让专家吃了一惊，但更会让他得到启发：在跨国公司的体制里，为同事提供职能范围内的服务和支持不需要任何来自“正式渠道”的指派，索取与提供都是本分和义务。

这是个一般的非建设性例子，其中包含的只是习惯性的单位官僚作风，容易调整和纠正。更多的行为是基于功利主义价值观的势利取舍。这些行为的动机源于下面这棵权力树：（略）

在单位系统里，实权系是核心群体，是任何希望得到晋升的单位成员都要努力加入的。当然，最终只能有一小部分人加入其中，而多数人都只能尽量靠近。单位中的领导和下属之间是一种变相的家族制关系，即庇护与被庇护的关系，其关系结果也像在家族里一样，庇护人权力越大，被庇护人受益越多，地位越重要，发展机会也越好。所以，庇护人是单位里最稀缺的资源，对发展机会的争夺成为对庇护人的争夺。

典型的单位人有一种特殊能力，能在极短的时间内把对自己下一步发展最重要的人找出来，摸清他的所有情况，靠近他，并让他喜欢自己、欣赏自己、依靠自己、提拔自己。这类行动高度有效的人在单位组织里也是少数，但却是重要的少数。多数人知道原理，行动上不是特别有效，但也能各得其所。

这种能力被许多本地雇员应用在跨国公司里，而且很有效。有一位新来的部门经理，因为所在部门和企业的组织结构十分复杂而一度深感困扰，搞不清在几个老板之中谁起决定作用，谁无关紧要，而只能在多方了解的同时小心对待每一个人。很快，机构开始了调整。调整初期他非常紧张，不知道自己的职位会不会变化，会怎样变，所以对每个老板都加倍地小心。几个月后，调整结束，他的位置保住了，虽然又多了一个老板，但新结构强化了其中一个老板对他的权威，而弱化了另外几个人的，一切变得清晰起来。他的态度和行为随即出现根本性的改变：忠实地跟随自己认定的唯一老板，努力使他满意，对另外几个人则根据他们对自己的意义的不同，或敷衍应付，或不予理睬。而对其他同事的合作要求更是不理不睬，对被自己认定有威胁的同事则不遗余力地排挤、打击、诽谤、挑毛病、告状。当然，他声誉很差—据说本地雇员避之惟恐不及，而不明就里的外籍雇员则把他叫做“受宠的男孩儿”和“不同寻常的人”。后来，他被调到另一个部门，老板是曾经被他冷落和打过小报告的人。对待新老板，他自然有自己的道理，可信任如何才能重建呢？

这类行为在单位组织里长期有效，在跨国公司里短期也会有效。人性的弱点是相通的：喜欢顺从、令人愉快和放心，以及百分之百愿意为自己做事的人，哪怕能力不是很强，因为这类人的管理成本较低。同时，许多高层管理者和单位领导一样既有孤独感又不想放弃权威感，如果有人愿意主动靠近自己，提供自己需要的贴心帮助，既减少了自己的孤独感又完好地维护了自己的权威感，那么即使有些缺陷也是可以接受的。这就是人的自私心理。能满足这种心理需要的人可以在许多时间和地点得手，但长期得手的人我还没有在跨国公司里遇到过。得手通常是在公司业务状况良好或治理状况不佳的时候，但企业到下一个周期时就可能面临激烈的竞争，为求生存必须重用那些最有才能的人以提升竞争力，而这类人里没有最优秀的，多数是平庸的。所以，这类行为的长期有效性是绝对可疑的。

寻找庇护人是本地雇员在跨国公司里的普遍做法，是一种下意识的行为，越是精明灵巧的人越擅长做这件事。有一个聪明能干的雇员受到职能部门总经理的青睐和关照，进入了职业发展的快车道。他做事用心，进步很快，只花了几年时间就能独当一面了。他深知总经理对他的爱护和对他职业发展的关切，也深知对方的权力和影响力，所以不遗余力地完成总经理交给的工作，从不推托拒绝。他同时也努力完成团队经理和其他部门内外同事委托的工作，但当事情太多忙不过来时，他总是优先考虑总经理交代的事而忽略或推掉其他人委托的事情，因为总经理是团队经理的老板，而其他人的影响力就更有限。他有什么职业发展方面的要求也总是对总经理说，因为总经理是做最终决定的人。