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本地雇员群体行为模式（2）

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这很有效，只要庇护人继续担当要职。但这种做法有几种隐患：

当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能很快找到新的庇护人，也可能找不到，从而暂时或长久地失去庇护。这可能有两种后果，一种是由于没能在受庇护的时间内建设起有竞争力的职业能力和素养而导致职业发展停滞，一种是在受庇护期间也培养了良好的职业能力和素养而继续保持竞争力和职业发展，但由于缺少其他职业关系网而导致职业发展机会减少。所以，通常的出路和选择是想方设法尽快找到新的庇护人。

如果受庇护者在接受庇护期间忽略与庇护人以外的同事合作和共处，在失去庇护的时候可能处于不利地位—他们可能由于受到同事的反感而被孤立，或在庇护人离开后可能发生的人员调整中失去自己的位置。这种情形在许多团队里都发生过。

寻找和维护庇护关系并不是件省力的事，常常需要妥协迁就和放弃自己真正想要做的事—不听话的人做不了受庇护者，而庇护人的意愿不可能总与受庇护者的相一致，这导致职业发展时间和机会的浪费。当我们的关注点是庇护人，当我们的主要精力放在寻找、维护和利用庇护关系的时候，我们无法对专业能力的建设和专家经验的积累给予同样多的关注和精力投放。

有一名资深员工，在跨国公司工作近二十年，始终没有实现真正的职业发展。他是典型的庇护关系的牺牲品。他曾多年得到两位庇护者的关照，一度春风得意，发展势头良好，但他没有关注职业能力建设，只满足于应付日常工作，把主要精力放在了维护庇护关系上。后来，两位庇护人中，一位退休，另一位被调整出局，他因为没有特别的职业专长或良好的职业口碑，也不得不出局。

要解决做事的出发点问题，我们必须回答这样两个基本问题，就是我们为谁工作和为什么而工作。

首先，我们是为自己工作，不是为老板，也不是为公司。

本地雇员沿袭了单位里为领导、为单位而工作的认知，认为自己在跨国公司里是为老板、为公司干活，这种普遍存在的认知将本地雇员的工作行为引上歧途。本地雇员普遍缺少为自己工作的认知，一半原因是单位体制的培养—在单位里，为自己的想法都是与组织和领导的期望相背离的、不被鼓励的；另一半原因是对自己在跨国公司里的角色和作用缺少金钱以外的认知，这不仅降低了自己的职业价值，也妨碍了职业能力的建设和职业经验的积累。

缺乏对为自己工作的认知导致了对人身关系的依附，使我们丧失了许多作为个体行动者的独立性和尊严。而对人身依附关系的习惯性依赖使我们不断丧失独立的勇气，难以培养出个体的领导力，当然也就谈不上群体的领导力。

其次，我们是为自己的职业乐趣和职业理想工作，而不是职位、薪酬、级别或名声。

我们工作的目标只有一个，就是通过建设专家能力和积累专家经验不断提升职业能力和职业素养，成为最优秀的业内专家。我们的一切行为都应该符合这个目标的需要。职位、薪酬、级别和名声不过是实现目标的过程中不断获得的名利结果，以追求它们为目的是普遍存在的本末倒置：名利是对职业能力和职业素养的认可方式，更大的名利需要我们具备更高的能力和素养。这种本末倒置也是单位制的遗产，因为单位体制没有提供个体享受职业乐趣、追求职业理想的许可和条件，这导致了人们对具体名利的追求。

除去上述因素，本地雇员在职业发展上本末倒置的另一个原因是追求周围人们世故的认可。职业发展是为时大半生的旅程，其间为满足生活的和世故的需求，被迫暂时或永远放弃职业乐趣和职业理想的事有时也不得不做。有时，我们的专业经验和专家能力会受到暂时的忽略，或因为一时找不到合适的机会而被闲置，多数人会碍于周围世故的看法转而追求具体的名利，从而偏离甚至远离自己的职业目标—事实上，直观观察就可以发现，许多没能实现自己的职业目标的人都是在职业发展的某个阶段受了具体名利的诱惑。

以具体名利为目标的职业发展必然导致对庇护人和庇护关系的追求，因为他们是实现这一目标的捷径。问题只在于，这样的职业发展在跨国公司的流动和民主决策体制中能延伸多远。

实现职业发展目标是不是也为了名利呢？是的。我们都希望自己对社会有大的价值，希望受人尊敬，希望得到符合自己心愿的承认，这些都是很大的名利。但是，获得这些名利的有效方式是通过自身能力建设和经验积累，而只限于追求不断升职、不断加薪或利用某种方式出名的职业发展方式只能把我们引向歧途，即使基本目标得以实现，我们所能享有的快乐也是短暂的，或者是不完整的，就像瘾君子的一次次“解决”，因为它们缺少生命本身的快乐和自足。

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本地雇员群体行为模式（3）

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“官本位”

“官本位”影响了本地雇员的做事原则。

“官本位”是中国社会固有的价值观：一个人无论职业能力和职业修养有多高，只要他没有官衔，即行政领导职位，他的价值就不能得到适当承认，个人就得不到广泛的尊敬，物质利益就得不到满足。这是由单位的奖励—认同机制决定的，即无论何种职业和专业，每个人都隶属于单位体制特有的行政等级制，其利益也都按照行政级别来分配，而拥有行政领导职务的人所享受的待遇要高于没有行政领导职务的同级别同事。所以，做官成了单位体制下很多人的追求，而官衔的高低成了一个人社会价值和社会地位的根本象征。

改革开放以来，财富的创造和积累不断挑战官本位价值观，并使财富所有者成为新的受推崇和受尊敬的人。有趣的是，许多拥有了财富的人却又宁愿放弃积累更多财富的可能转而追求做官。他们可能各有目的，但在中国社会，任何荣耀都敌不过做官也是不争的事实。这种弥漫在社会成员的血液里的“官本位”价值观在跨国公司的本地雇员身上也有明显体现，并指导着具体的工作行为。

“官本位”价值观首先体现在合作关系中。单位里有一条不成文的规则，即“谁大听谁的”，而不是谁对听谁的。这条规则的行为解释是，对领导要听，对平级同事要争，对下属要令，合作态度全看对方级别高低，缺少团队意识。本地雇员在跨国公司里的表现也程度不同地体现着这种价值观。

有一个经验成熟的经理在跨国公司已工作多年，他发现向跟自己平级的团队经理汇报是件困难的事。在加入团队之前，他的这种不适感就表现得十分明显：有关他加入团队和在团队里的职位和职责等事宜，他从未跟团队经理讨论过，而是通过他们共同的上级与团队经理谈判和讨论。加入团队后，他从未主动向团队经理做阶段性汇报，而要等到跟他们共同的上级一起开会时才做全面报告。他的这种方式也延伸到与外部伙伴的合作中，商谈问题只找对方的主要负责人，轻视对方的执行人员，甚至说：“我知道你们定不了，跟你们说也没什么用。”这样的话语和合作态度让对方十分不满。

本地雇员普遍缺乏领导力的重要原因之一是不尊重领导力，而只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力，这也就难怪出现领导力建设乏力。

“官本位”价值观还导致了职业发展目标的单一性，即每个人的目标都是当经理，而不是成为某一方面的专家。

“官本位”在跨国公司还有一种变体，就是对国籍身份的重视。“官本位”的实质是对某种身份的认可。在跨国公司里，身份有两种：一种是行政等级身份，另一种是国籍身份，两种身份都隶属于相应的利益机制。国籍身份所属的利益机制比行政等级身份所属的利益机制能给人带来更大的好处，所以就更优越，也就更受到尊重和推崇。

跨国公司在海外分公司普遍实行身份类分制，即把雇员按国籍身份划分为外籍（Expat）和本地（Local）两种类别，并据此确定雇员的薪酬待遇，在同一公司内部确立了两套额度悬殊的利益机制。身份类分制使外籍雇员处于优势地位，加上中国社会长久以来一直有礼待、羡慕外国人的习惯，改革开放后社会价值观日益商业化，使得本地雇员对外籍雇员倍加另眼相看。

对外籍雇员身份的认可不亚于对行政级别的认可，有时甚至是高于对后者的认可。这种认可在日常工作中体现得非常具体。当本地雇员同事发表意见时，其他本地雇员通常会与之讨论或争论，有时争论得很厉害，而外籍雇员发表意见时，本地雇员通常是附和或沉默，很少有人反驳或与之争论。这基本上不是语言问题，而是价值观问题，因为大家认为外籍雇员比本地雇员懂得更多，更有道理—他们可是从发达国家来的呀！还有一种表现是本地雇员通常更愿意与外籍同事沟通，为外籍同事提供支持和帮助，这在对待从外地或国外来访的同事上尤其明显：大家不在一起共事，也就剥离了可能有的关系因素，来访者便只有两个基本的身份，即来自另一个办公室或分公司的同事和某一国的公民。大家对后一种身份的关注十分强烈，并依据自己对那个国家的尊敬程度来对待同事。这当然是浅薄之举，但这种浅薄是普遍存在的，原因在于，本地雇员没有把自己看成是与外籍雇员在人格上平等的人。

随大流

像绝大多数中国人一样，本地雇员喜欢随大流。大家都这样，“我”当然也这样，全不管“这样”是否符合“我” 的价值观和行为准则—事实上，本地雇员的价值观和行为准则非常模糊，多数时候，其判断标准只是简单的“这是否带给我实在的好处”，如金钱、职位、物品、出国旅行等，而获得这些东西的目的又常常是不清晰的，表明即使是判断标准本身也是随大流。

随大流是对环境的妥协。随大流在日常工作中的表现是，当公司或部门拥有强有力的领导者而治理得当、运转良好的时候，本地雇员的业绩和表现大都很好，职业水准也比较高，但在相反的时候，本地雇员便喜欢浑水摸鱼，有明显的无政府倾向，单位体制里惯有的懒散、得过且过、粗枝大叶、蒙混过关等表现一一出现，其结果是让情况变得更糟。换句话说，本地雇员善于锦上添花或落井下石，而不能够在治理情况不好的时候充当建设性的力量，帮助改善。

有一家公司，在数年时间里由于治理不当而危机频出，业务发展逐渐式微。这种情况也波及到中国分公司，导致一系列项目的失败。在整个过程中，本地雇员惋惜叹气、士气低落、袖手旁观，甚至没有提出任何大胆、有效的解决方案以挽危局。我们有理由认为外籍领导层存在领导力问题—这其实是不言自明的，但我们更需要问自己：作为本地专家，我们是否说了该说的话，提了该提的建议？是否尽到了应尽的责任和义务，起到了应该起的作用？当我们认为正确而有效的建议没有被采纳时，我们是否在可能的范围内努力游说，促成正确策略的实施？如果没有，我们就是失职的，同时也放弃了建设和表现领导力的机会。

在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员，工作勤奋但缺少城府，不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题，但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的：他出差不在办公室时，手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文，部门里的中文文件就没人校对，错误百出；他工作认真，亲历亲为，所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎，善待员工，有人就对他交代的工作一拖再拖，直到“拖黄”了事；他不善于行政监督，想当然地认为合同、协议、付款是常识，他的部门就没有和任何供应商签定合同或保密协议，价格也以供应商报价为准，基本不还价，对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络，对供应商的水平也不知情，其部门就多年使用又贵又差的供应商，图的是省心省力。

本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任，还对团队、公司和社会负有责任。想想看，如果我们能帮助促成一个项目的实施，不是可以把国外最好的东西通过项目带进来，让中国的社区和消费者受益吗？如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况，这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗？了解别人怎样解决他们的问题是一种学习；通过实践很好地解决自己的问题是一种更好的学习，并可以为他人提供学习的内容—这也是领导力的一个要素。

我们可以没有生存或名利以外的理想，可以没有抽象的价值观或原则，但我们不可以没有职业素养和职业能力，因为说到底，它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么，因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯—单位体制内被人管着的习惯，和一种缺失—职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了，看到的和能够容纳的都太少。

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本地雇员群体行为模式（4）

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在公司整体治理状况不好的时候，中外雇员都有无能为力的感叹，认为身在分公司能做的事很有限，改变不了大局。在这种时候，外籍雇员的低落士气往往导致本地雇员更低落的士气，甚至只剩下了唉声叹气。本地雇员应该看到，其实在分公司有许多事可以做，外籍雇员不做，本地雇员就更应该做，因为这是本地雇员创造业绩、发挥领导力的好机会。

克服随大流的习惯是需要一点勇气的，那毕竟是与多数人的行为相悖的事。我们通常都知道什么是正确的事，但我们还要有勇气和责任感在别人都不做甚至都反对的时候坚持做正确的事。这样做的好处是什么呢？我想，与其探讨这样做的好处，不如看看不这样做的坏处：依时间顺序，我们看到了安然公司的破产和纽约世贸大厦的倒塌。两个事件的调查结果表明，如果相关的部门和人员能够在正确的时间里坚持做自己认为是正确的事，结果很可能是不同的，他们的失职是因为没有勇气和责任感坚持原则，把自己的责任上交给最高决策者。而在事件之后，他们都受到了责罚，如日中天的职业发展也就此结束，声名不再。

在所有与事件相关的人中，美国前司法部长杰妮特雷诺女士最令人敬佩，在大环境和气氛不利的情况下，她是唯一有勇气和责任感，坚持强调对付恐怖组织重要性的人。如果没有“911”，我们可能不会知道她所做的一切。但是，会没有“9 11”吗？毕竟只出现了一个雷诺。尽管她的努力没能防止悲剧的发生，但她维护了自己的声誉和职业尊严。我们在企业里的工作与此同理：当公司治理出现问题时，如果我们都不采取雷诺式的行动，而只是随大流，听任局面变得更糟，听任危机的出现，在治理开始并追究责任时，我们的行为是要受到清算的。

让我们谨记做正确的和应该做的事，即使其他人都不做，因为这不仅关乎领导力建设，也关乎我们的职业未来：混乱和不负责任的状况都是暂时的，治理很快就会到来。

不知己不知

“外企的人都有点儿牛”是中国城市社会对跨国公司本地雇员的一般评价。本地雇员究竟怎样个“牛”法儿和为什么“有点儿牛”呢？

有一个资深经理在自己擅长的领域已工作多年，积累了很多经验。在接手一个新项目时，他没有仔细研究项目的策划方案，也没有和有关同事讨论、商谈，而是依照自己以往的经验对整个项目做出想当然的解释。不幸的是，这个看似熟悉的项目其实是一种他从未做过的类型，规模和复杂程度也远超出他以往的经验和认知。他的解释有很大偏差，结果在项目实施过程中错误频出，环节失控，不仅导致延误，还给公司带来了声誉威胁。

另一名资深经理希望拓展自己的领域，在为公司领导层提供专家建议时，积极介入自己不熟悉但自认为熟悉的职能领域，提出通过新华社内参向中央政府反映情况的建议，并向外籍领导解释说“内参”是中央政府高层领导人每日阅读的刊物，是十分有效的上报渠道。外籍领导层有人立刻“眼前一亮”。所幸当时还有其他本地雇员在场，不然真不知这件事会怎样收场。

还有一名资深经理不顾劝阻，非要接受媒体采访不可，撇开公司的媒体采访安排程序擅自约定了采访时间，并拒绝接受指导，认为自己是专家，知道该说什么和怎样说，结果在媒体最关心的敏感问题上，他讲出的话与要表达的观点相悖，词不达意。

有一位资深经理开会前对要讨论的问题不思考、不准备，在有多方参与的国际电话会议上发表了一通长长的让人听不懂的议论，没人知道他想说什么。当有人提出搁置这个问题留待会后讨论时—其实是婉转地告诉他闭嘴，他不满起来，坚持要“把问题讨论清楚”，然后又发表了一通词不达意的议论，直至他的顶头上司出面打断。

此类表现说明本地雇员的自我评价系统出了问题，在具备了一定的职业能力和积累了一定的职业经验之后，产生了自足感和精英意识。的确，环顾左右，在现今中国社会，我们在眼界、经验、收入、职业能力和职业素养方面都属于最好的一群，而且都受过良好的教育，外貌、衣着、谈吐也都很体面。

但是，我们的参照群体选错了。向内看，我们很容易自足。中国还是发展中国家，公民的平均受教育程度较低，收入也较低。但是，跨国公司本地雇员群体比中国社会的多数成员抢先了一步，所以，我们理应向外看。而向外看，我们很容易发现自己的自足感和精英意识是多么幼稚。无论我们已经获得了怎样的职业能力和经验，我们都还是刚刚起步，对自己所处的环境还很陌生，对中国分公司以外的制度外延还很不了解，对跨国公司乃至它所归属的制度的运行机制和工作方式还只有粗浅的认知，对跨文化管理还一窍不通。说到底，我们还没有成为跨国商务活动的重要组成部分。

我们的参照群体应该是国际经理人。并不是所有外籍雇员都称得上国际经理人，但他们中有相当一部分是职业的国际经理人。他们精通国际商务，懂得跨文化管理，对跨国公司体制、组织、规则和规范以及运营方式耳熟能详。他们的本地知识和经验可能有限，但善于学习和举一反三，并能付出坚实的努力不断获取本地知识和经验，使自己很快地适应环境，而在学习和适应的同时表现良好的领导力。我相信每一家跨国公司的中国分公司里都有这样的人，他们应该是我们学习的榜样和参照的对象。

本地雇员，特别是高级雇员，喜欢把自己看成中国事务专家，想当然地以为身在中国就对中国社会有深入的了解，讲起话来总是“中国”如何如何，做一般性和结论性评价。这样做的好处是很有权威感，能给不明就里的人，特别是外籍领导人留下深刻印象。这样做的坏处是误导自己和他人：让自己和他人都相信“我了解中国”会形成虚假的自我评价，使自己失去深入研究具体问题的兴趣，从而在认识上止步不前。中国之大，情况之复杂，让我怀疑真的有人了解她的全貌。专攻中国研究的学者尚不能做到，我们这些整天坐在写字楼里的人又如何做得到呢？这并不是说我们对中国无知，我们是了解一些的，但我们需要在“中国”面前保持谦卑，知道自己还有多少不知。

自满与精英意识降低了我们的自我评价能力，严重影响了我们的职业发展。首先，我们不清楚该学习什么或怎样实现自己的职业目标—我已经做得很好了，为什么还没有到那里？于是各种抱怨层出不穷，比如天花板理论、性别歧视理论。其次，我们对自己有不切实际的期待，急于到达终点，失去了脚踏实地工作的耐心和认真求实的作风。这容易降低我们的工作质量和职业素养，同时在心中生出不该有的不满和抱怨，让自己受到失意、沮丧的情绪困扰。

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本地雇员群体行为模式（5）

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“不知己不知”是一种危险，这样的人职位越高、权力越大，为公司带来的风险就越高。几乎每天都有人以各种方式表达“我都知道，都了解”的认识和态度。以我的观察，这种态度越坚定的人越可能是对情况了解最少的人，犯错误的机会也就越高，解决问题的能力也就越低，因为他们最不善于倾听和采纳他人意见。这样的人当然是缺乏领导力的。

本地雇员的职业作风和职业技能

本地雇员群体的基本职业作风是慢，凡事得催着，出来的结果还不一定对；拖，万事不着急，不到最后时限不着手，开会多半要无理由地迟到，不在乎别人等；一忙就乱，做事没有清晰的程序，缺少条理，或者不问清楚就干，结果常出错，错了要改，就更加忙乱；自行其是，各干各的，不关心自己在做的事与其他人的工作有什么联系，同事或团队之间缺少互动；不较真儿，粗放式作风，大体合适，细节上漏洞百出，在关键细节上也常常失误；沉闷，缺少沟通和活力，缺少工作激情，很少有享受工作的快乐表情。

这种职业作风构成了一种工作状态，就是被动，这便又回到了被动性的话题，对此我们已经做了许多讨论。克服被动性需要在自知的基础上从一点一滴做起，从日常工作的具体活动做起。

我们的日常工作包括一些基本活动，比如沟通、合作、开会、协商、游说等。这些活动的质量取决于我们职业能力的高低，而职业能力的建设取决于我们的职业态度—显然，被动的态度无助于职业能力的建设。

沟通

沟通是最基本的工作内容，涉及信息分享、协调行动、进展报告和工作备忘。本地雇员群体不善于沟通，原因主要有两个：一个是沟通能力不够，另一个是沟通意愿不强。

本地雇员的语言能力不够好，复杂的想法和事情讲不清楚或

嗦，做了十分的工作常常只能讲出七八分，余下的只能留给自己回味。而在语言之外，我们还不善于灵活使用不同的沟通方法，分不清在什么情况下用E-mail最好，在什么情况下E-mail根本不起作用；什么时候应该打电话，什么时候应该面对面，什么时候应该开会；什么时候应该小组讨论，什么时候应该开全体会，什么时候举行正式会议，什么时候适合进行非正式交谈。

我在每一家工作过的公司都会收到大量隔壁同事的E-mail，问一个一句话的问题或讨论一个需要写上一大篇E-mail的情况，而如果他走过来问我或与我讨论的话，沟通结果会更好：我可能不清楚他问题的来由，通过E-mail的讨论耗时费力，还不一定能说得很清楚。我的做法是走过去，与他当面交谈。

我也多次接到咫尺之外的团队成员在办公室里打来的电话，讨论很具体的事。我多半会说：“我过来跟你谈。”我总是鼓励团队里的同事面对面交流，因为这不仅有利于工作的有效性，也有利于团队成员间的合作与交流，有利于团队建设。

有的同事非常勤奋，工作积极主动，并以积极的态度与相关各方沟通，但沟通效果并不好，因为他们写的E-mail太多、太具体，抄送所有相关的人，而不对信息进行整理、提炼、分类，不对相关的人依照相关性大小进行分组，导致大家的信息疲惫。这样的忙碌是有些浪费的。

沟通要求我们对信息进行选择、整理、提炼，对分享对象进行选择和分组，确定哪些人需要和应该了解哪些信息。换句话说，有效的沟通需要我们动些脑筋才能实现。在沟通方式的选择上也是如此，我们需要研究公司或部门内部的运作方式和工作程序，了解相关同事的工作风格和主张，同时还需要了解足够的沟通常识。

与沟通能力相比，本地雇员的沟通意愿显得更弱些，这其中有习惯的因素—我们是一个不善于沟通的民族，单位里也只有通报、传达、汇报，没有沟通；也有其他因素，比如前面提到的“官本位”价值观、非建设性竞争方式（信息就是力量），另外还有沟通意识，即是否认为某事让某人知情是重要的和必须的—这关系到悟性。

沟通不畅对我们工作的有效性产生很大影响，大大增加了工作成本。无论是改了主意或情况起了变化不及时通知大家，让大家在错误的方向上瞎忙一气，还是故意不分享他人必须了解的信息，导致同事工作被动和问题的拖延解决，都会妨碍工作的进展和成效，对人对己都产生不良影响。事实上，在跨国公司体制内，信息不可能被长时间阻隔，因为总有人坚持职业的工作方式，一旦发现有谁应该知情却不知道，就会立即把信息传递过去。

合作

合作在本地雇员之间是个大问题。本地雇员与外籍雇员之间的合作显得容易得多，而一到彼此合作就困难重重，其中的主要原因恐怕是利害关系所致。中外雇员间的竞争关系比本地雇员间的竞争关系要弱得多，这一方面是因为本地雇员把外籍雇员看做理所当然的领导者而不是竞争对手，以能接替他们的职位为目的，另一方面是因为本地雇员把本地雇员只看做竞争对手或潜在的对手，谁也不服谁。有句白话可能更真切地说明这种关系和心理：“外国人咱争不过，中国人还争不过吗？”言外之意是：跟外国人没资格争，跟中国人难道还没资格争吗？争不过便服从，争得过就不遗余力。

这是一种奇怪的心理。一个群体如果自认比另一个群体资格低下，那这个群体还有希望吗？还能有机会成为领导者吗？

领导力建设要求我们通过合作施加影响力。影响力是领导力的核心，它不能靠权力或命令来实现，而是靠职业能力和职业素养。合作是一种职业能力，理解并处理好合作与竞争的关系是一种重要的职业素养。

从群体意义上说，本地雇员之间以及本地雇员和外籍雇员之间都是既合作又竞争的关系，但这不是所有个体之间的关系本质，即使是同侪之间也未必都存在实质性的竞争关系，所以，合作是主要的工作关系。从建设领导力的目标出发，合作是竞争的前提，没有合作就没有竞争力。合作使我们有能力动员最充分的组织资源来帮助我们实现目标，竞争只能减少资源渠道。那么，我们靠什么胜出同侪呢？靠更好的职业能力和职业素养，也就是靠更好的资源组织和配备能力、更好的沟通和团队精神、更好的分析和判断力、更好的合作能力。

本地雇员对待竞争的非建设性态度和方式表现为妒嫉、不支持、不配合、不打交道，更糟的还有拆台、恶意攻击、讽刺挖苦、诬告、打小报告。这些人不知道，这些行为起初会对对方产生不利的影响，但过不了多久就会反过来损害他们自己的利益。

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本地雇员群体行为模式（6）

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比如说告状这件事，A经理向人力资源经理抱怨被视为竞争对手的B经理，说后者无端插手他的业务，干扰了他的工作。这听上去是一种很缺乏职业素养的行为。在单位里，事情通常到此为止，B经理从此有了不好的名声。但在跨国公司里不是这样，任何抱怨都要得到处理，所以，那个人力资源经理听到抱怨后即找B经理核实，问是否有这么一回事，结果发现B经理是应更高管理层的要求为A经理及其同事提供了帮助，而A经理参与了整个过程。A经理不久后又向总部抱怨B经理，说后者在主持项目期间不给他人（包括A经理）参与的机会，缺少包容性，因此违背了项目的宗旨。总部的人很快询问起这件事，问项目实施过程中是否忽略了员工参与，而了解到的情况是，A经理几次受到邀请却没有参与活动，几次被要求提供支持和帮助却找出各种理由不予合作。A经理的名声开始受到损害，同事们说，他给自己挖的坑越来越深了。

再比如排挤这种做法。有名部门经理十分害怕有优秀的人加入自己的团队，甚至害怕有优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除“后患”。但是，只用比自己能力低的下属并保持这样的状态，我们还能有进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。

协商

协商是民主决策制度内最重要的工作和能力之一。没有了绝对命令，相关者的共识便是行动的依据。要取得共识就得有效地协商、讨论，以便达成一致。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。

本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。

还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。

寻求共识就是要寻找共同点，而共同点的实质是利益、兴趣、审美、价值观、认识和见解的结合点。天然的结合点是很少有的，因为个体间的差异很大，但是通过讨论、解释和相互启发，大家的认识会趋向一致，而最终产生的多数人意见往往比任何人在会前持有的意见都要好。这是公司民主的价值。

寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。

寻求帮助和支持

职能部门之间，团队之间，团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已经很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每一个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做的好处是，你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清自己究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。

项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目的具体情况确定计划书的结构、体例和内容，并向C提出一系列与项目有关的问题。C没有答案，但坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节，这样我可以知道你们究竟需要什么样的计划书？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D。

项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，根据要求，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地，只能那样做。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。

还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E-mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然地，他们得不到积极的帮助。

寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。

游说

游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。

通过游说得到认可和支持比较容易做到，但要得到预算和参与就比较困难，特别是大预算和政府部门的参与。所以，游说要具备几个前提：项目规划符合公司的发展目标和业务需要；项目的实施方案智慧、可行，能为公司和合作方带来多重利益；预算合理，在能够承担的范围内；具备充分的合作条件，并通过项目规划帮助潜在的合作者具备参与的条件；项目规划能使所有参与者实现共赢。

成功的项目规划需要规划者对项目所涉及的领域和问题有专家见解和经验，对公司的战略和规划有明确的认知，对项目实施的可行性做仔细的调查分析，在组织系统内对预算的承受力有准确的把握，对重要合作伙伴所期待的合作条件和参与的可能性有准确的预见。

游说在本质上是一个推销过程，我们得知道自己提供的是不是对方想要的或认为是必要的。本地雇员存在的主要问题是不清楚对方的关键需求，不能“正中要害”；不知道怎样达成实施与合作的条件，让对方觉得我们能力不够或缺少资格；缺少专家见解和经验，对对方的质疑做不出有力的反驳，无法让对方对项目有信心。

本地雇员的游说质量不高还因为外语的熟练程度有限，本来就不太充分的想法，表达清楚的就更少。

怎么才能提高游说能力呢？除了不断实践以外，就是不断研究问题和总结经验，积累专家知识，形成专家见解。这样，即使语言能力不够，也可以通过变通的方式达到游说的目的，比如书面游说或借助翻译游说。

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本地雇员群体行为模式（7）

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项目管理

项目管理的核心是对时间、预算和质量的管理。本地雇员一般都能按时、按预算完成项目，但在质量的管理上有许多问题，比较典型的两种缺陷是陷入细节、忽略大局和不参与实施、不过问具体实施情况。

前一种“事无巨细型”对项目实施的每一个细节都了如指掌，但由于花大量时间参与细节工作，往往失去了对项目的总体把握，导致对关键环节的失控。有一个非常敬业、能干的经理主持一种新产品上市，准备工作千头万绪，他样样亲历亲为，许多细节近乎完美。但在上市后不久，该产品被工商局查出不合格，原因是产品的中文标签上漏了一项必须说明的产品规格。这项规定是他在筹备产品上市期间才出台的，此前这项产品规格只要在英文标签里说明就行了。

后一种“甩手掌柜型”万事不管，知道每件事都有人做就行了，不审查具体实施方案，不跟踪实施过程，有人问起项目情况，他就会说，这件事问张三，那件事问李四，而他自己什么都不知情，遇到问题，就丢给具体做事的员工或上交给老板。总的说来，这种人只协调，不管理，也不负责解决问题。有一个项目经理就是这样，每天也很忙碌，但问题得不到解决，因为他总是在催促别人解决问题，自己不插手，导致项目进展缓慢，工作程序不畅，团队成员也经常出错。

这两种典型作风都是领导力缺乏的表现。前一种只见树木不见森林的管理方式容易使整体项目偏离预定方向，达不到预定目标。后一种只动嘴不动手的管理作风很有点官僚习气，容易使项目失控，导致混乱，达不到预定目标。这也是单位领导们常有的两种作风，被称为“老黄牛”和官僚作风。

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体制适应

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一种生活，两种体制环境，这就是跨国公司本地雇员的跨体制生存。

本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。

单位体制的阻碍主要在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利影响，如果对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，影响工作的成效。但是，本地雇员工作和生活在体制外，利益上与单位不相关，所以单位体制对我们没有情绪或心理上的影响，我们能够平和地接受它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业发展不具有本质的影响。

跨国公司体制则不然，本地雇员工作、生活在这种体制里，所有的利益都与它相关，所以它对我们的情绪和心理都产生影响。由于跨国公司体制对我们来说是全新的体制，其中与利益相关的制度安排又和我们原有的认知相悖，在实际工作中，本地雇员对这种体制的不适应也不同程度地影响了我们对跨国公司事务的主动参与和对职业发展的积极规划。

如果把接受和操练跨国公司的文化理念和行为规范看做本地雇员面对的文化难题，那么身份类分制就是本地雇员面对的制度难题。文化是软性的，制度是僵硬的，这是跨国公司在中国的现实。

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身份类分制

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跨国公司有一样让本地雇员耿耿于怀、难以接受的东西，就是身份类分制，即依照雇员的国籍身份将其划分为外籍雇员和本地雇员，两类雇员分属两种不同的、相互不为参照的薪资和福利体系，享受完全不同的待遇。

身份类分制导致这样一种事实，即在公司内部存在一套职务等级系统和两套薪酬福利系统，而两类系统并不相关。薪酬福利是企业奖励—认同机制的核心要素，与职务等级同等重要，但它却只与一种自然因素相关，即雇员的国籍身份。外籍雇员的薪资和待遇参照他们原工作地的水平，再给予异国工作的补贴和福利，而本地雇员的则参照中国的薪资和福利水平确定，没有额外补贴。这种制度安排的结果是同工不同酬，即相同级别的中外雇员所享受的薪酬和福利待遇有非常大的不同，其间的反差和对比是强烈的：刚刚还在同样的办公室里工作，领导同等规模的团队讨论、解决问题，出了门却是一个有公司的专车接回家，另一个去乘出租车或公共汽车；一个回到安静舒适的公寓或别墅，另一个则回到人群密集和嘈杂的居民区；一个买得起全套的高级行头，另一个则要为日常支出小心计划；一个有长长的假期，在世界著名的度假胜地休息，另一个只有短短的假期，进行经济的旅行。没有人会粗心到忽视这些差异。