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而差异并不止于此。一种隐形的但却是更深层的差异常被本地雇员忽略，这便是身份类分制导致的不同雇员群体的职业发展机会不平等。表面上看，跨国公司对所有雇员业绩、能力和品质的评估标准是一样的，为雇员的职业发展提供了公平的竞争机会，但我们都知道，影响职业发展的还有其他因素，特别是在候选人的业绩、能力和品质相当的时候，这便是决策者因素。决策者的了解、熟悉和信任是雇员晋升重要职位的决定性因素。要了解、熟悉和信任一个人，光靠在办公室里共事是不够的，还需要彼此交往，哪怕是一般性的业余交往。但中外雇员与决策者的交往机会是不平等的。决策者通常是那些位高权重的外籍领导者，身处外籍雇员的生活圈，几乎不接触本地雇员的圈子。生活圈是由财力和经济地位决定的，身份类分制决定了中外雇员拥有不同的财力和经济地位，身处不同的社区，拥有不同的生活方式，建立不同的社会关系网络。这些办公室里的同事，上班时同处一个空间，下了班却分属两个相互隔离的社区。决策者更容易了解谁呢？当然是同一社区的外籍雇员。另一方面，外籍雇员之间也会相互推荐和介绍，所以，即使与决策者不认识或不熟悉，外籍雇员也会抢先进入决策者的视野。只有一种情况例外，就是规定某个重要职位必须本地化，由本地雇员担任。

于是，本地雇员不仅看到外籍同事享有优越的物质生活，还看到他们纷纷平步青云。我听到很多人抱怨说，活儿都是本地雇员干的，外籍雇员不过是凭着外语好，会跟上层沟通，把本地雇员的业绩变成了他们的。这显然是对一种复杂事实的简单认识。认识上的简单化导致巨大的心理冲击，引出情绪化反应。在心理层次上，本地雇员有不平等和受剥夺感，无法实现组织认同，觉得自己只是“打工的”，是被拧在一部巨大机器上的不起眼的螺丝钉。在行为层次上，本地雇员难以保有对公司的忠诚和持续的工作热情，难以实现持续的自我激励。这当然不难理解：在自己的国土上受到不平等对待是件令人沮丧的事，而意识到自己的国籍身份是不平等的根源的确能使人心灰意懒。

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中外雇员关系

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不平衡是本地雇员普遍的心理状态。不平衡是一种压抑着的心火，通常被平静的外表所掩藏，但摆脱压抑的冲动始终存在。奇怪的是，这种情绪常在不该发作的时候冲出来，攻击的对象常常是外籍雇员，让人不免惆怅地想到：大事都忍住了，怎么小事反而忍不住？大事当然是指身份类分制和它的日常表现形式，即视觉冲击和外籍雇员的领导地位；小事是指日常工作中十分具体的小分歧、小摩擦，或者外籍雇员言谈话语间的某种态度或姿态。不平衡的心理使得本地雇员对外籍雇员非常敏感，在对方给自己的任何有意或无意的刺激面前，都表现得脆弱和易受侵犯。

不平衡心理导致本地雇员对外籍雇员的认识和期待不切实际，对自身能力和职责的认识和评价有失客观。中外雇员有以下三个方面的认识分歧：

薪酬福利与工作业绩

本地雇员认为，既然外籍雇员拿比自己高得多的薪水、享受高得多的福利待遇，就应当比自己强，什么都应该会，做自己的老师和榜样，工作应当更努力和更有成效，否则就配不上他们的所得，就配不上做自己的老板。外籍雇员不这么看，他们认为大家是一个团队，每个人都对团队承担平等的义务，都应当胜任自己的工作和达到同等的质量标准。他们认为薪酬福利的多少不应当决定雇员义务的多寡、工作能力的高低或工作质量的好坏。

本地雇员认为，既然许多外籍雇员并不比自己更有能力，工作的成效也不比自己高，就没有资格享受比自己高得多的薪酬福利。外籍雇员则认为，自己并没有得到什么额外的报偿，所有的福利和补贴都只是针对他们在中国工作所付出的代价。有个美国雇员这样说：“我们得到优厚的待遇，她（指太太）更过得像个皇后（指拥有保姆、司机等服务），但我们得为每一点享受付出代价。”代价主要指空气污染、生活不便、离开子女和家人、没有朋友和生活孤独、对异文化的不适应以及工作的忙累。他们参照的不是本地雇员，而是在本国的雇员；参照的不是中国人的生活水准，而是本国人的生活水准。

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领导地位与工作能力（1）

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本地雇员认为，老板就应当什么都会，什么问题都能解决，否则就不配做老板。换句话说，员工可以不懂、不会，老板却不能。外籍雇员认为，老板应当完成其领导职能，即制定战略、组织实施、配备资源、提供支持，而不必事必躬亲或事事都会做—如果老板都会做、都能做，还要雇员干什么？

本地雇员认为，既然老板都不会，自己不会或做得不好就是理所当然的。外籍雇员认为，老板不会做某些具体的事是正常的，因为他承担的是领导职责，但具体负责的员工也不会是不正常和不应当的，因为那是他的职责和本分。

同工不同酬

中外雇员对不平等现象的反应有些有趣的差别。本地雇员对提升、业绩评估、工作分配、态度、机会等不平等反应淡漠，但对薪酬福利的不平等反应强烈。外籍雇员正相反，对前者反应强烈，对后者保持绝对沉默。这种有趣的差异的根本原因在于双方价值判断的前提不一致。本地雇员认为，薪酬福利的不平等是最大的不平等，抛开这一点而谈平等是不真实的，甚至是虚伪的。这导致了他们的“打工者”心态，对职业能力建设和职业发展缺少关注和激情。外籍雇员认为，中外雇员的薪酬福利因参照系不同而没有可比性，也就不存在不平等，但彼此的工作和发展机会是平等的，本地雇员不应当只关注金钱。

本地雇员在理智上当然了解身份类分制的客观合理性—如果没有其他目的或回报，有谁会为了低工资而来中国工作吗？但在情感上，本地雇员显然难以忽略这种冲击。不能忽略，就得面对，结果是对自身价值没有得到同等承认感到不满。这是个理智与情感的问题，而面对无法视而不见的差别，情感总能超越理智。

情感是短视的，需要立刻得到补偿性的满足，否则就会变成某种非建设性的情绪，盲目地发作起来，导致日常工作中的许多冲突和矛盾。

中外雇员常在以下几个方面产生矛盾和冲突：

工作方法

本地雇员喜欢各自为政，自己干自己的事，不大习惯充分的团队讨论、沟通情况、协调和商量对策，特别是与不在同一个城市或国家的同事之间，觉得那样做有点多余，还浪费时间。外国雇员则相反，有点事就要通报、协调、商讨一番，还特别喜欢举行电话会议。这种工作方法上的不同虽源自早期的学习训练，但却是可以协调和妥协的。本地雇员的“打工”心理使其被动、消极地面对这种差异，也懒得就此进行沟通，使外籍雇员认为中国同事缺少团队协作精神。常发生这样的事：外籍雇员约定和召开电话会议，中国同事纷纷以各种理由迟到，又以各种理由提早离开，去“干自己的事”，结果电话另一端的人提出的问题得不到具体负责人的解答，会议的有效性大大降低。有些本地雇员就说：“我就说它没用嘛，瞎耽误工夫！”其实，有用或没用全看自己的选择—你让它有用就会有用，让它无用就会无用。

工作标准

本地雇员容易“不拘小节”，大的方面做得很好，但在细节上马虎粗糙，“差不多就行”。有名英国雇员在一家跨国公司中国分公司的财务部工作。她说，跟中国同事一起工作让她感到吃力，吃力的地方不是他们的敬业精神或工作业绩，而是在许多具体的事情上不能严格依照标准，让工作尽量完美。她举例说，中国同事发传真，常随手拿起一张纸，而不是用公司标准的传真信纸；常用手写，而不是用电脑打印出来。她又举例说，财务部有十分具体的程序和操作规程，中国同事常在执行中打折扣，而不能严格地遵守。这些事让她烦恼，提了意见也不见同事们有明显的改变。她由此认为，中国同事“可以做很好的朋友，但不能做很好的同事”。

解决问题的方法

中外雇员常要在一起解决工作中的问题。本地雇员容易产生两种态度：一种是“你说怎么办就怎么办”，置身事外；另一种是当双方出现意见分歧时，不愿意进行充分沟通，而是持简单、强硬的态度—要么按你的意见办，要么按我的办，你决定吧。这使外籍雇员感到为难，因为他们常常不知道该怎么办，同时对中国同事的无所谓态度也感到生气。有一次，在一家美国公司里，外籍老板在部门会议上和一个本地雇员出现意见分歧，双方有了争执，谁也说服不了谁，会议因此不欢而散。走出会议室后，老板对雇员说：“特蕾莎，我们可不可以谈谈？”特蕾莎头也不抬地说：“我要回家了。”老板生气地说：“好极了！”

团队分工

有名美国男青年在一家美国公司的中国分公司工作，是团队里唯一的外籍雇员。在一次集体培训中，他总是被团队的同事推出来写和做presentation。起初他很愿意，第二次也还可以，但是对同事们说：“下一次要换个人。”第三次时，他明显感到不快，但没有拒绝，只是有些严肃地说：“你们在欺负我。为什么总是我？”中国同事嘻嘻哈哈地说：“因为你的英语好。”他说：“你们的英语也都很好。”这件事恐怕一半是开玩笑，另一半是捉弄，尽管没有明显的恶意。为什么要捉弄外籍同事呢？或许是出于补偿心理吧。在日常工作中，中国同事也常喜欢推举外籍同事去做抛头露面的事，特别是需要跟老板做一些艰难的沟通时。有些外籍雇员对此感到不快。

事实上，本地雇员不是不了解事情该怎么做，只是不情愿去做。原因之一就是对身份类分制的不满以及由不满引发的种种情绪。你也许要问，为什么本地雇员一定要按外籍雇员的方式做，而不是相反？答案很简单，外籍雇员的方式代表跨国公司的方式，并且是更建设性的方式，向外籍雇员学习的理由，是因为他们先我们一步学习和掌握了这种方式。

本地雇员对身份类分制的抵触心理以及种种情绪化的心理表达，已经在一定程度上影响了中外雇员间的工作关系跟合作，并因此导致了外籍雇员的许多误解，其中最大的误解就是本地雇员对工作的“态度”有问题。情绪化的行为的确在很大程度上掩盖了本地雇员的敬业精神和出色的工作业绩。本地雇员如果能够认真想一想，一定会觉得得不偿失。

心结心解

身份类分制是本地雇员的一个心结，它导致的心理失衡引发了本地雇员的许多工作层面的问题，强化了单位制的遗留，比如缺乏自我激励、主动性、创造性，缺少归属感和拥有感。

有人问我有没有“解药”，老实说，没有简单有效的良方。我主张将眼光放长远，即看到高层职位本地化的趋势和制度安排，从而忽视身份类分制的存在，而到本地化在决策层实现以后，身份类分制就会消亡或其影响变得微不足道。

但在那个未来到来以前，本地雇员在视觉上、体验上和心理上受到的冲击是显而易见的，这种冲击直接或间接地影响到他们的行为和工作业绩，而吃亏的还是他们。怎么办呢？有人建议变换参照群体，不要拿自己的薪酬福利跟外籍雇员比，而是跟中国社会群体对比。只是外籍同事天天在眼前，我们很难忽略这种差异。

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领导地位与工作能力（2）

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关注职业发展是一种有效的方法，即把注意力放在自己的能力建设上，观察自己与优秀的外籍雇员之间在职业和专业水平上有哪些差距，并不断努力缩短差距。有一种情况例外，就是当周围的外籍雇员并不比自己更优秀，甚至不如自己的时候，特别是自己的外籍老板不如自己的时候，这种方法也难奏效。这时候，另一种方法可能有效，就是在不断实现职业发展的同时，增加自己的收入，使自己在基本生活条件和物质、文化、信息生活方面不低于一般外籍雇员的水平。对中层经理人员来说，这在经济上已经不难做到，剩下的只是改善的愿望和生活方式的调整。

我们同时还要允许自己在理智受到挫折的时候有情绪性的表达，让自己的情绪在一个短的时间里有所宣泄。这当然是非建设性的，但只要不是破坏性的就好，因为过度的理性压制会损害自我，从而损害心灵的健康。本地雇员对身份类分制的不满是一种自然的情绪，不是心理疾病。如果大家对这种明显的差别没有感觉倒会是个问题了。

心结的另一面是被职业社交圈局限住的职业发展机会。有本地雇员认为，如果跨国公司能够经常组织一些活动，加强中外雇员在生活领域的交往，这种状况也许会得到改变。这是一种十分友善的但却是一厢情愿的想法，因为中外雇员在生活、社交场所的隔离是自愿的和主动的，至少在外籍雇员一方是一种自愿而主动的行为。

为什么会是这样的呢？探察一下美国社会我们就会发现，在种族隔离法被废除以前，黑人和白人的隔离是被迫的，而在种族隔离法被废除以后，这种隔离是自愿的，今天的情形更是如此。外籍雇员真的想了解本地雇员吗？不是，他们真正关注的是自己的职业发展，只是当对本地雇员的了解程度妨碍了他们的业绩乃至职业发展的时候，他们才会有意识地做出了解的努力。如果我们把跨国公司看做一个微观社会，我们就不难看清中外雇员分属两个不同的社会阶层，在这两个基本阶层之间，还有细分过的过渡阶层，比如亚裔、港澳台、绿卡族等。这表明，这个微观社会的阶层之间是可以流动的，这为本地雇员提供了缩小差距的可能。但即使是在一个阶层之间允许流动的社会，人们还是倾向于在个人和社会生活领域与和自己同阶层的人交往，因为同阶层的人交往起来更容易、自在，生活习俗、行为方式、消费场所等都一致，所关心的问题和需要面对、解决的问题也是相近或相同的，而与不同阶层的人交往就没有这样的自在、顺畅。中国社会对阶层的认识还刚刚开始，但发达国家的人一生下来就属于了某个阶层，他们的阶层意识和认识是相对成熟固定的。

所以，我不建议本地雇员把精力浪费在创造社交机会上，而应当放在建立职业互信上。本地化是一种必须实现的现实，也已经成为一种制度化的发展策略，或快或慢，跨国公司都要努力实现它，并在工作场所寻找和培养本地替代人才。所以，本地雇员的职业化水平的提高显得尤其重要，并且是与外籍决策者建立职业互信的根本所在。

另一个条件是中国社会的整体发展和进步。公民的发展和进步离不开国家基础，而我们有理由对国家的顺利和健康发展充满信心。今天新加坡和马来西亚华人所做到的，明天中国人也能做到，并且还能像李光耀先生预见的那样，做得更好。

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中外雇员比较

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有位担任人力资源经理的本地雇员问我：“你认为外国雇员（白人）比本地雇员更优秀吗？”我说：“雇员间有个体差异，没有群体差异。我们看到的群体差异是一种假象，因为它在本质上是中外雇员群体背后的体制差异。”

这是个经典的问题。在问题的背后有复杂的情感、情绪，有心理的困惑和认识的焦虑，有价值的怀疑和对自我的肯定，当然也有不服气。这是许多本地雇员心中的问题，但很少有人直截了当地提出来与人讨论。提出这个问题的人是自信而勇敢的，也是令人尊敬的。但为什么会有这个问题呢？

这个问题是跨国公司的身份类分制强加给本地雇员的。新中国在阶级之外还消除了等级观念，虽留有城乡差别，但“平等”的理念深入国民的心灵。我们这些在强调平等的社会里出生和长大的人，原本是没有自卑感、种族主义意识和自我怀疑的，但身份类分制让我们变得犹豫不决，怀疑自己是否真的不够优秀。虽说钱和物质利益不能全面体现一个人的价值，但它毕竟是当今体现价值的最权威的方式。谁又能超越于金钱之上呢？它的不可超越性使它成为一种基本价值观和判断标准—财富既反映了他人的评价，也反映了自我评价。

这个问题也是西方发达国家的种族主义文化强加给本地雇员的。我们原本是没有“颜色”的概念的，但在成年后的某一天，我们突然被告知自己是“黄色”的，和“黑色”、“棕色”以及其他深浅不一的“颜色”的人一起被称为“有色人种”（colored），以区别于“白人”，也称“无色人种”（colorless）。

如果说欧美文化中有什么让我感到特别不屑的东西，那就是“颜色”及其背后的种族主义。在美国留学期间，最出乎我意料的文化冲击也是这一点。有一天，我向系办公室秘书要一些“白色”的复印纸，她惊讶地说：“没有‘白色’的复印纸，只有复印纸。”我说：“复印纸有很多颜色，我只要‘白色’的。”她说：“你可以说‘蓝色复印纸’、‘粉色复印纸’、‘灰色复印纸’，但你不能说‘白色复印纸’，因为白色没有颜色（White is colorless.）。”我忍住心里的不屑对她说：“在我的文化里，白色是颜色的一种（White is one of the colors.）。”这一次的冲突还没有让我特别在意，但不久后在一次理论课上，在关于种族问题的讨论中，我很尊敬的教授也斩钉截铁地说：“‘白色’不是‘颜色’。‘白色’是‘无色’（White is not a color. White is colorless.）。”我在震惊之余，不禁为美国人感到遗憾—一个社会何以花费如此心血，把自然存在的颜色政治化呢？在美国的社会学研究给了我很多启发，但我对自己被强加了种族主义的“颜色”概念感到生气—在那个社会里，“颜色”是和空气一样无所不在的。

但是，我们没有理由接受白人的种族价值观。如果我们开始怀疑自己是否不如外籍雇员优秀，我们多少是开始接受了的。这并不表明我们不需要向外籍雇员学习。学习不分对象，只要对方有优于我们的东西。在这一点上，许知远先生认为，我们应当有宽广的胸襟和足够的自信心，毫无心理障碍地去吸收整个世界的遗产。以健康的心态去学习和实验是当务之急，之后才能谈到创新。学习和接纳人类的共同文化遗产“并不是要让你觉得因为身处发展中国家而身份卑微，或是产生某种令人厌恶的谄媚心态”。他提醒说：“不管我们是先进还是落后，我们都是更宽阔的历史长河的一部分，我们共同构成了我们的世界。文明是流动的，我们永远处于彼此学习的状态之中，保持自尊与学习的热情，是我们获得进步的基本素质。”（《美国传统与我们的世界》）

理解和接受许知远先生的观点可以帮助本地雇员消除自我怀疑。这种怀疑使我们不断地要证明自己不比外籍雇员差，甚至还比外籍雇员强。这种急切地要证明自己的心理使本地雇员非常需要夸奖，而且需要反复得到确认才能相信那些夸奖是发自内心的。这种自卑和缺少安全感的心理状态会把人引向可怕的极端：一定要超过自己假设出来的“比自己强的人”，然后居高临下地蔑视他们。走向这个极端的人是自负和傲慢的，但并不快乐，因为他们不能心安理得，常会心虚地问自己：“我怎么就一下子到了这里？我属于这里吗？”

多数外籍雇员没有本地雇员的自我怀疑心理。他们乐观地面对自己对中国市场的无知和经验的不足，在虚心和真诚地向本地雇员学习的同时，勇敢地面对工作中的挑战，很快就进入了角色。他们总是比本地雇员显得放松、积极，敢于担当领导责任，敢于承认和纠正错误，敢于说“对不起，我错了”。他们心安理得、闲庭信步的状态是本地雇员要努力培养的。

否定中外雇员群体在价值方面的差异，不等于否定两个群体背后的体制差异。本地雇员背后的单位体制和外籍雇员背后的跨国公司体制有着本质的差别。中外雇员在工作理念和工作方法上的不同以及由此导致的工作效益和质量的差异，体现了两种体制的不同。这种差别只能说明一个问题，就是本地雇员要做出切实的努力，改变单位的理念和方式，以开放的心态向外籍雇员学习民主和市场的理念与方式，并在此基础上实现本地化的创新。

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“老外Power”（1）

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“老外Power”不是本地雇员的认知，而是外籍雇员的认知。外籍雇员来到中国后，用不了多久就会发现自己的外国面孔或外国人身份是一种巨大的资源和权利。这使他们很快放弃了刚来中国时的礼貌和谦虚，一天天趾高气扬起来。我们来看几个例子：

有位中年北美男子单身来中国工作。刚来时，态度谦虚、友好。几周后，他开始约会一个中国女朋友。女朋友看上去三十五六岁，知识分子模样，相貌一般。过了两个月，他换了一个女朋友，有近三十岁的样子，高高的，身材很好，模样也好得多。又过了几个月，他又换了一个女朋友，二十几岁，不高不矮，身材匀称，模样很漂亮，而且比前两个热烈、大胆。这个男子由刚来时的谦恭有礼变得傲慢张扬。他显然意识到了自己的“老外Power”。

有名外籍总经理在中国和美国两边跑。他在中国的办公室非常大，里面配备了红木办公家具、加湿器和空气净化设备，而他在美国的办公室很小，是一个没有风景的房间，家具简单，没有额外的设备。他在中国公司里以老大自居，不把别人放在眼里，而在美国总部却谦恭有礼，低调谨慎。

还有一名外籍经理，在美国总部时是一个部门秘书，随就任总经理的丈夫来中国分公司后，升任部门的对外事务经理。她刚来的时候总是有点儿害羞地跟在丈夫后面，见谁都主动问好，穿着正式。几个月以后，她开始对本地雇员发脾气，对人视而不见，着装也显得无所顾忌，夏天甚至会穿与运动背心相似的暴露上装。

有一名年轻的外籍总经理，在美国时是个级别很低的雇员，被调到中国分公司后得到火箭式提升，并很快做了总经理。起初，他表现得诚惶诚恐、尽心尽力，但很快就发现自己不必那样做，因为这个市场特别需要他的“脸”，他可以不用费力就能找到更好的职位。他是深知“老外Power”的人之一。

这样的例子太多了，你只要稍微观察一下周围，就不难找到类似的外籍同事。他们的变化是令人遗憾的，但错不在他们，而在我们。崇洋媚富的心理和功利主义价值观越来越多地左右着本地雇员乃至中国人的行为和价值判断，年轻的一代更甚于年长的一代。人性是有缺陷的，自大即便是在压抑中也还要努力露出头来，何况是在众星捧月般的鼓励之中。面对谦卑，谁都难免变得骄傲起来，而面对众人一再的谦卑，谁能不认为自己是优越和高贵的呢？“老外Power”的自我认同是在得到本地雇员乃至中国人的反复确认之后形成的。

美国翰威特公司（Hewitt Associates）曾发表过一项国际调查结果。调查显示，跨国公司中40%的外籍雇员业绩不佳或不称职。该项报告认为，在中国的外籍雇员的失败率不会低于这个比例。我觉得许多外籍雇员业绩不好主要有三个方面的原因。一个原因是公司对外籍雇员期望高而既称职又愿意来中国工作的人又难找，所以许多人选是妥协的选择。第二个原因是外籍雇员有任期限制，每任长则三四年，短则一两年，任期越短越难以出成绩，因为安家和适应环境要花去半年，为任期满后的工作安排和搬家又要花去三到六个月，剩下来潜心工作的时间就不多了。第三个原因是掉进身份类分制的陷阱。如果说前两个方面属于不可抗力因素的话，最后一个原因则是外籍雇员的主观选择。

身份类分制如何妨碍了外籍雇员胜任自己的工作呢？与它对本地雇员的自我认同的影响相似，身份类分制在相反的方向上影响了外籍雇员的自我认同。与本地雇员不成比例的薪酬和福利待遇以及对组织资源（如职业发展机会、关系网络、决策权和影响力）的占有，确立了外籍雇员在公司里的优越地位，使他们误以为自己是更重要、更优秀的人。本地雇员以及公司外的中国人出于不同的动机（如功利或势利或纯粹的喜欢）对他们表现的推崇、附和、谦卑甚至谄媚，日复一日地确认着他们的这种认知。这样的环境是可以让任何人产生自我幻觉的，难怪就连在本国处于受歧视的族群的外籍雇员都会表现出明显的优越感，而那些原本就有种族优越感、只是不敢公开表达的外籍雇员就更不必遮掩了。

错误的自我认同和自我评估导致自大和傲慢，在管理行为上表现为不尊重员工和专断独权，放弃了跨国公司的基本信仰和主张，其结果是本地雇员的不满、抱怨、不合作、情绪低落，甚至消极抵制。得不到本地雇员支持的外籍雇员当然是无法胜任工作的，而所谓“老外Power”也就此终结。我想举几个极端的例子，以方便获得更感性的认识。

有一次，一位美国来的经理在走道里当众训斥一个新来的本地雇员。那个女孩子的英文显然不够好，那位经理也不屑于为她调低语速，而她却像多数本地雇员那样点头说“yes”。我看到的那次训斥显然是在她没听懂老板的话而做错了事之后。那个美国人飞快地说着他的要求，然后大声问：“现在你听懂了吗？你又在点头。你肯定你听懂了吗？你要是没懂，就说没懂，别装作懂了！”那个女孩子只是重复地说：“是的，我懂了。”

有家知名的日本公司在香港召开内部会议，参会的有日本雇员、中国大陆雇员和香港雇员，会务安排由一名日本雇员负责，由一名香港雇员具体执行。在住宿安排上，出现了两种标准：中国大陆雇员每两人合住一个房间，其他雇员每人单住一间。有一名大陆雇员因此提出异议，不肯接受这样的不平等待遇。那位日籍雇员回答说，因为中国大陆的单位员工出差都是两人合住一个房间，因此这样的安排并无不妥。而那位大陆雇员则认为，既然这家日本公司不是中国的单位，对本地雇员的工作要求也不低于对其他国籍雇员的要求，因此，只在出差待遇上按中国单位标准对待大陆雇员是不可接受的歧视做法。双方因此产生激烈的争论。虽然结果是大陆雇员得到了同等的住房待遇，但双方在情感上的隔阂难以消除。几年后，那位大陆雇员谈起此事，仍激愤难平。

在一家知名的美国公司曾有位美国雇员，来中国分公司上班后最令人瞩目的举动是给自己买了一件毛皮大衣，并在商店购物时主动告诉收款员，她在中国有司机、秘书和保姆。作为公司的高层经理，她的毛皮大衣在公共事务活动中显得不伦不类。优越的待遇也使她的自我判断出现严重失误，在对外籍同事客气有加的同时，喜欢对中国同事颐指气使，对她的秘书更是声色俱厉。有个不买账的中国同事对她不予理睬，并拒绝跟她合作。她没有选择改变态度和方式以赢得对方的支持和帮助，而是以“我是老板”相要挟，发现不起作用，就向总裁投诉，发现还是不起作用，她变得沮丧、愤怒，同时对对方的业绩产生难以遏制的嫉妒，有一天偷拆了那个中国同事的公务信件，造成行为失范和与中国同事关系的极度紧张。离任时，据说她毫无建树。

有位入了美国籍的台湾人在一家大公司的中国分公司担任重要职位。刚来时，他一派美国管理作风，很符合公司文化特征。没过多久，他就完全变成了台湾老板模样，对本地雇员训斥、责骂、拍桌子瞪眼。当然，对外籍雇员他从不那样。奇怪的是，他的众多中国下属中竟没有人抗议过他的无礼。

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“老外Power”（2）

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有的外籍雇员还滥用权力，任人唯亲。他们雇用与自己有私人关系但并不胜任的人，或在定额裁员时相互保护，把名额无原则地配给本地雇员。

有一家德国公司的中国业务负责人，因为销售业绩不好而受到总部的很大压力。焦虑不安使他暴躁，对员工肆无忌惮地发脾气，甚至跳到桌子上大骂员工无能，而本地雇员没有一个人对他的行为提出抗议，私下里还对他的处境表示同情。

有一家英国公司的部门经理对本地雇员下属乱施淫威，不准他们调转其他部门，要求他们在研究报告里署上他的姓名，对表现不驯的员工提出“刀出鞘即见血”的威胁。那些本地雇员真的就被他吓住了，不敢把他的劣行告知公司领导层。

外籍雇员的种种错误，甚至劣行，一半是身份类分制误导的结果，一半是本地雇员姑息迁就的结果。就像暴君对顺民一样，有什么样的雇员就有什么样的老板，有什么样的本地雇员就有什么样的外籍老板。你可能说板子晃来晃去又打在了本地雇员身上，但是你错了，如果我们不容忍并让对方知道他们的行为是不可接受的，所有这些错误和劣行都是很容易纠正的。问题只在于我们有没有勇气和胆量去纠正，去面对可能有的后果。

有些外籍雇员的优越感不是身份类分制的结果，而是部分本地雇员的失范行为导致的，比如做假和偷窃。为得到签证而做假是司空见惯的行为，这其中虽然有作为中国公民的无奈，但这种无奈绝不构成做假的理由。大学生考试作弊、学者剽窃抄袭都算不得新闻了，假冒伪劣产品肆虐各地。我们以集体的力量摧毁了中国人的信誉，使得中国公民在国际社会的信誉一落千丈，这是个让人痛心的事实。没有信誉就没有人格尊严，被外族人轻看就是免不了的。常有人误以为发达国家的人看不起中国人是因为我们没有钱，其实真正的原因是我们失去了信誉。如果我们再肤浅地以钱为本，崇洋媚富，我们就真的一文不值了。

然而，尽管如此，我们还是不能允许任何外籍雇员在工作中对我们以任何方式表现优越感或歧视。同时，我们应当在每一件具体的事情上以诚实和操守建设自己的信誉。有一名本地雇员为了签证而做假，被使馆查出，使公司信誉受损，并失去了获得员工签证的快速通道。该公司的外籍雇员群体对这件事讳莫如深，又嗤之以鼻。讳莫如深是对公司信誉受损感到难过，耻于提起；而嗤之以鼻则是对本地雇员的做假行为非常蔑视。身为外籍雇员的人力资源总监因此对本地雇员群体此后遇到的签证手续繁复的困难毫不同情，还在字里行间表达了“你们该受责罚”的态度。有本地雇员因此提出抗议，并向更高领导层抱怨公司在签证问题上对本地雇员缺乏尊重的事实。结果是，这位人力资源总监公开道歉，并积极与使馆沟通协调，简化了本地雇员申请签证的手续。这个事例提醒我们，权利要维护，信誉更要维护。有了信誉，维权不难，没有了信誉，维权就难了。

面对特权，如果让本地雇员与外籍雇员对换位子，本地雇员也不会做得更好。人类心智的发展局限使我们中的任何人都很难漠视特权的诱惑并从中获利。当我们习惯于享受特权的时候，特权便成为生活中看似合理和不可缺少的内容，它对我们的伤害便由此产生。问题的关键在于制度，不合理的制度安排会导致制度中人群的价值混乱和行为失范。对于外籍雇员来说，跨国公司的身份类分制是个陷阱，因为它并不赋予他们成功的能力和保证，相反，它为所有身在其中的人增加了失败的可能。从另一个角度说，它也为体制中的每一个人提供了自我测试和自我完善的机会。外籍雇员在中国的失误为本地雇员提供了一面镜子，用以提醒我们在未来成为国际经理人时引以为戒。

身份类分制对中外雇员在中国分公司的业绩和职业发展都是个严峻的挑战，克服它对自我认同和自我评估的误导对双方是同等重要的。盛洪先生的话或许能使我们在如何克服这种制度安排的方法上得到启发。他说：“功利主义不是我们社会的最高价值。不仅因为人不能仅靠物质生活，而且因为一个较大社会的文化整合依赖于较超越的精神价值，而这一整合会给所有的人带来长远的好处……更重要的是，当组成社会的人及其社会的精神超越于功利主义之上时，他们才能发现不同于其他物种的生命意义。”（《走向超越功利的社会》）

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制度规定与个人选择（1）

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对身份类分制的理性认知还不足以解决操作层面的问题，即本地雇员如何尽早摆脱这种制度规定的束缚，尽快实现卓越的职业发展。本地雇员已经选择或正在尝试的途径大体上有三种：

第一种是改变身份，通过移民改变国籍或取得永久居留权，在国外工作一段时间再回来中国工作，成为外籍雇员。这是一条“曲线救国”之路。

第二种选择是离开，或加入中资企业，或建立自己的公司，或从事自由职业。加入中资企业的人说，他们的收入不如在外企多，但享受平等的待遇，持有公司的股份，而且可以清楚地看到职业发展的更大空间，有“精神和物质双丰收”。他们的抱怨是，中资公司工作环境较封闭，日常运作不够规范，已经接受外企理念和方式的人是需要一些时间来调整和适应的。独自创业的人则有另一番不同的感受。他们通常在外企里已经有一定级别和地位，虽然相对收入不多，但绝对收入还是蛮可观的，足够过富裕的日子。独自经营的辛劳、风险和挑战是他们在外企时不曾体会过的，而收入一时难以达到在外企时的水平也是有的。一些人坚持下来，另一些人不久后又选择重回外企。重回外企不能算做失败，因为职业经理人和企业家是两个完全不同的行当，没有人能保证自己在两个行当里都出色。至于从事自由职业的人，数量非常少，个体情况的差异也很大，出路也不同。从事自由职业是需要很多勇气的，在中国更是这样，因为人们还不习惯，因此也难以信任一个没有单位的人。在找到下一份工作之前从事自由职业可能是多数的自由职业人状况。这些人有一技之长，追求内心感受，不大愿意凑合，所以找工作的时间也比较长。

第三种情况是选择留在外企，不改变身份，也不追求待遇平等，而是接受外企的制度安排。这其中又有两种情况：一种是积极适应，在外企提供的发展空间里努力发展，不跟别人比，现实地对待自己的需求，“看菜吃饭”，不羡慕别人碗里有什么；另一种是消极适应，把心里的抵触变成行动中的怠惰，不求有功，但求无过，甚至以一种补偿心理在行使工作职权时为自己谋私利，诸如拿回扣、私用贵重公物、报假账、照顾私人关系等。

如下图所示，这三种选择又可以归为两个基本选择，即选择离开和选择留下。选择离开的人不在本书的关注之列。选择留下的人又面对两种次选择，即改变国籍，成为外籍雇员，和不改变国籍，仍做本地雇员。选择继续做本地雇员的人还有两种选择，即前面谈到的积极适应和消极适应。

选择留下来继续做本地雇员的人是绝大多数，其中的两种态度也在相同的人身上交替出现。人是复杂多变的，想得开的时候会做出积极适应，想不开时就可能做出消极适应，而一贯属于某一种态度的人不多。

为什么多数人抱怨跨国公司的身份类分制却又不离开或不愿意改变身份呢？换句话说，为什么只抱怨不平等却不愿意采取行动摆脱呢？原因是多方面的。不离开的原因主要是跨国公司提供的薪酬福利和学习机会在中国是最好的。不选择改变国籍基本上是出于个人的原因，比如不愿意做外国公民、不想中断职业发展的进程、不具备移民条件、家庭成员不愿意移民，等等。在种种条件的限制下，留在跨国公司继续做本地雇员是多数本地雇员的最佳选择。

事实上，留下来做本地雇员也是跨国公司在其他国家的本地雇员的选择，即使在美国也是如此。我采访过一位在一家日本银行美国分行工作的美国雇员。他对美日雇员薪酬福利和地位的不平等有满腹怨言，但他仍选择在日本银行工作，而不是美国银行。他说，日本银行不裁员，工作稳定，让他有安适感，而且他的级别不低（负责IT的副总裁），薪水不低（按美国标准），在那家日本银行工作了八年，已经习惯了，到美国银行去会不适应，而且自己的市场价值已经跟日本银行密切相关。谈到实现平等，他说那是不可能的，公司里不可能没有日本人，他也不可能加入日本国籍变成日本人。他说唯一可行的是拿到一个MBA学位，再去另一家日本银行求职，让工资增加一些。他说美国人没有可能做总裁，那是日本人专有的职位，所以他也不追求。但这不能减少他对一起工作的日本同事享受特殊待遇和可以经常接触最高领导层（都是日本人）的小圈子生活的不满。他忿忿地说，有一个比他年轻、级别也低得多的日本同事，两百多美元一条的领带一次就买两条，而他根本买不起那么昂贵的领带。他承认那些日本同事都受过非常好的正式教育，都有MBA学位，但他觉得这样的薪酬差距让人难以接受。

像中国的本地雇员一样，这位美国的本地雇员也知道身份类分制不可改变，但忍不住要表达不满。他怎样表达呢？他说他经常故意让日本人“发疯”。他负责银行的数据库，定期通过他的老板向总裁呈递报表。每一次做报表时，他的日本老板都要求准确无误，他却坚持让错误保持在允许的比例内，而且只在提交截止日的前一天傍晚才交给老板。那位可怜的日本同事不得不连夜赶工核对数字，以确保百分之百的准确和不受总裁责骂。他的做法是典型的合理怠工和不合作，也是许多本地雇员采取的发泄怨气的方式。有些本地雇员甚至还采取补偿方式，借工作和职务之便找些外快。那些补偿方法有的介于允许和不允许之间的未界定范畴，有的则明显地违背公司纪律和规定。

发泄怨气对自己、对企业都不好。可以想见，当发泄怨气变成一种雇员的集体工作方式时，企业的效益是大大降低了的。企业效益不好，雇员的利益就得不到保障。对本地雇员而言，其消极表现使外籍雇员感到沮丧和不满，或以为本地同事跟自己过不去，或以为本地同事质素不高，对工作不负责任。由于多数外籍雇员位居管理岗位，又跟决策层关系密切，他们的感受当然会影响他们自己和决策层的判断，难免在晋升方面对本地雇员候选人表现犹豫。

外企薪酬制度的不平等不是外籍雇员的错，而是跨国公司在跨国经营的过程中依据各国和各地的收入水平差异沿用下来的习惯做法。这种做法有它的合理性：跨国公司都是经济发达国家的成功企业，刚进入中国市场时不可能不从总部派人，而总部来的人有可能在远离家园、忍受在不发达国家生活的不便、接受陌生市场条件挑战的同时，接受远远低于自己原来的、相当于本地雇员的薪酬和待遇吗？而如果要对本地雇员支付和本国雇员一样的薪酬和待遇，跨国公司的海外经营还有多少意义呢？所以，本地雇员不应该把不满情绪发泄在外籍同事身上—他们也面临工作和生活的种种问题，内心未必比我们幸福，三五年后他们要回国或到另一个市场去工作，多数人还要靠自己去找下一份工作。虽然薪水高一些，但他们的主要消费地点不是中国，而是消费水平高得多的国家。总之，他们只是过客，而本地雇员才是主人。对于这一点，外籍雇员比本地雇员的认识更清晰，他们中的每一个人都清楚地知道，自己的存在是公司在华经营的短期方式。