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制度规定与个人选择（2）

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雇员本地化

说到主人，一定有许多本地雇员要笑，因为大家都认为自己是“打工”的，讨生活而已。我觉得这样的认识是肤浅的，那种认为只有自己绝对拥有的企业才是自己的，自己才是“老板”或主人的观念也是脱离现代企业的事实的。有人会说，中国人在中国的企业里可以是主人，在外国的企业里是不可能做主人的，我同样也反对这个观点：职业经理人借助跨国公司的舞台、技术和资金，以双赢的方式建设有益于社会、民众和国家的事业，他们不是企业的主人吗？如果你问“这可能吗？”我的回答会是：“这不仅可能，还是事实。”

企业的主人是企业的决策者。有了决策权就可以决定做什么和怎么做，但决策权不仅仅指最高决策权。由于跨国公司的决策程序是民主和协商的，参与决策的人遍布企业各个层级，而权力下放又使每个雇员都有一定的自主权，所以，做主人还是做“打工的”全在于雇员的个人选择。

把自己定义和定位在“打工者”的人也是没有看到未来的现实。2000年下半年开始的为期数年的经济低迷导致跨国公司在全球范围内裁员，并大幅度减少外籍雇员数量和严格限制外籍雇员的任期，使得管理本地化不再是跨国公司的一句动听的口号，而成为一项经营策略：只要有合适的本地雇员，就不用外籍雇员。从根本上说，是本地雇员决定着这项策略实施的速度、规模和好坏。当本地雇员基本替代了外籍雇员的时候，他们将决定企业的质量和员工的福祉。他们难道不是企业的主人吗？

跨国公司从进入中国那天起就把雇员本地化作为发展方向，因为他们清楚，外籍雇员越多成本就越高，而且外籍雇员不可能像本地雇员那样深刻地了解中国市场。跨国公司在中国有二十多年了，雇员本地化的进程是缓慢的，只是在20世纪90年代末才提速。这有两个基本原因：一个是跨国公司在全球经济出现低迷之前没有感到降低成本的真实压力，而且在进入中国市场的早期，从全球各地调派经验成熟的外籍雇员比在中国本地挑选和培养本地雇员更容易，相对于公司的快速发展来说更节省；另一个是本地雇员的个人发展速度缓慢，特别是少数最早被选进决策层的本地雇员的表现不能令人满意，使得跨国公司的领导层放慢了雇员本地化的脚步。

还有一种很流行的观点，认为在跨国公司中国分公司的决策权总是受到总部的约束，决策程序复杂而漫长，自己的领导目标常常不能实现，而在国有企业或民营企业里情况则相反，因此便有了“金螺丝钉”与“铁马达”之说。我不同意这种观点，因为它对两种很不相同的工作做了不适当的类比。跨国公司的经营和利益是全球性的，中国市场无论有多重要，其意义都是区域性的，最多是在一个时期里具有全球经营的战略意义。中国的国有和民营企业的经营和利益至少在现阶段还是区域性的，中国市场是其生存的主宰，具有绝对的重要意义。在个人感觉上，在国有和民营企业里担任主要决策者会比在跨国公司的中国分公司担任主要决策者显得更有权威和重要性，但是，这里有一个前提，就是这些主要决策者只站在区域市场的角度和立场上看待决策和决策权力。如果跨国公司中国分公司的主要决策者能够摆脱“管窥（tunnel vision）层次”，站在全球经营的立场上，把中国市场的利益放在公司全球市场的利益之中考量，他们很可能会做出不同的决策提议，也会得到总部更多的认可。这当然不容易做到，但不能因为它难以做到而否认它的存在。而从另一个角度说，民主决策虽然不如集权决策来得痛快，但它能在很大程度上避免决策失误。看看中国企业的不少盲目投资和冒进就不难了解民主决策的重要性和为什么一部分中国高级雇员不适应跨国公司的决策方式。

被选进决策层而后又离开决策层或离开跨国公司的本地雇员代表了本地雇员对跨国公司体制的不适应。但最使他们不适应的不是身份类分制（他们的薪酬和待遇已经足够在中国过富人的日子），而是民主决策程序。他们感到自己“做不了主”，“事事都要沟通或请示”，“只能充当跨国公司的销售代表”，“不能做自己想做的事”。这是对民主决策的误解，表达这种误解的言论还误导了公众的认知。除了上面谈到的区域性决策思维以外，高级本地雇员在决策时还有好大喜功的一面，就是急于证明自己，急于“做大做强”，急于为企业打上自己的烙印，而忽视企业发展的节奏和与企业全球战略的协调。

媒体上仍不时出现中国高级雇员离开一家跨国公司后对该公司发表的不利或恶意的言辞。跨国公司表达这种担忧的典型方式就是继续让外籍雇员担当决策者。

作为雇员本地化的折衷方案，跨国公司把目光移向本地雇员的表兄妹们，即香港、台湾地区的中国人以及海外华人。表兄妹们居于外籍雇员与本地雇员之间，有独特的优势，在语言、商务技能和行为方式上都能比较自如地游走于中外雇员之间。同时，既能跟中国的市场和客户沟通，也能跟公司总部沟通，了解中国以外的亚洲甚至更广阔的市场，并在公司内部有比本地雇员宽泛的工作关系网，方便工作。起初，这些表兄妹们是清高的，并不愿意在中国久留，但现在不同了，全球经济都不景气，他们家乡的就业市场情况也不乐观，他们变得愿意留在中国大陆工作了，并做了较长远的打算。与此同时，越来越多的港台地区的人为了生存的需要来到大陆找工作，他们并不寻求外籍雇员的身份和待遇。对于跨国公司来说，都是中国人，大陆人还是港台人或持有某国绿卡的人并没有大不同，后者似乎还更好用，因为他们的职业水平更高，所以公司愿意付给他们高于本地雇员的薪酬和福利。对本地雇员来说，这是一种现实的危险，在跨国公司迅速实现雇员本地化的过程中，我们遇到了来自另一个“本地”雇员群体的竞争，而且对方不仅有明显的职业优势，还有更强的生存意志。

面对表兄妹们的竞争，本地雇员的优势在哪里呢？相对于欧美籍雇员，本地雇员的竞争优势是明显的，而且跨国公司在政策上也不允许欧美籍雇员长留。相对于表兄妹们，本地雇员的优势变得有点模糊，而表兄妹们是很有可能久留的。所以，找出自己的优势并努力保持和发挥这些优势，是本地雇员面对的紧迫课题。就目前的情况看，本地雇员有两种优势，一种是中低层雇员的薪酬优势，另一种是在某些工作领域的专有优势。跨国公司在决策者的选用上只要人选合适，不会计较薪酬的高低，但在中低层职位上要考虑成本，而且本地雇员已能基本胜任中低层的职位。所谓专有优势指的是只有本地雇员才能胜任的职业领域，包括政府关系、公共关系和产品销售，其中政府关系恐怕是非本地雇员莫属。本地雇员的专有优势是跨国公司在过去二十年里逐渐认识到的，也是中国大陆以外的雇员几乎无法获得的。但这两种优势显然还不够，本地雇员需要在巩固这两种优势的同时扩大自己的优势范围，直至在所有的层面和工作领域实现雇员的完全本地化。

本地雇员的竞争弱势在与表兄妹的竞争中尤其明显。如前面曾谈到的，我们的弱势不是专业水平或业务水平，而是职业水平，即职业技能和职业素养。提高职业水平是一种十分迫切的需要，不论我们是否已经在个人层面上感受到这种需要。

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制度规定与个人选择（3）

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本地雇员同华人表兄妹的竞争实质上是争夺就业机会的生存竞争。人都是有感情的，而感情总是偏向自己认同的、和自己一样的人。人都是有私心的，而私心总是要求自己做出符合自身利益的决定。考察一下自2000年秋天以来的全球配额裁员可以看出，亚洲区的配额通常下到设在香港或新加坡的亚洲或亚太区总部。当香港分公司拥有决定权时，香港雇员就受益，名额就下给了其他分公司；当新加坡分公司拥有决定权时，新加坡雇员就受益，名额就下给了别人；当两者权势相当，谁也动不了谁时，名额就都给了中国大陆分公司。这场全球性的经济低迷使本地雇员第一次真切地感受了外企工作的风险和无常—“狼真的来了”。在面对真切的生存竞争时，本地雇员需要明白，跨国公司的组织运作是一场权力游戏，每一个雇员群体都需要有自己的权力代言人，负责保护各自的利益，而本地雇员或者没有自己的权力代言人，或者代言人软弱无力。

本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。我想对个人性阻碍再做一些讨论。

本地雇员发展缓慢的自身原因有三个方面。首先，本地雇员没能了解清楚跨国公司的组织与权利运作方式，缺少组织内部的关系网络，不熟悉中国以外的市场。其次，本地雇员对中国以外的文化不熟悉，跨文化沟通能力不强。工作语言不流利是个重要因素，但更重要的是沟通方式和手段不符合跨国公司的规范，其单位式的沟通方式和手段是与跨国公司相冲突的。第三，本地雇员缺少平常心，把握不好自己的方向和位置。其实，就是当上中国分公司总经理或总裁又能有多了不起呢？中国人和许多曾不幸沦为殖民地的国家和地区的公民共有一种心态，就是一方面自卑地仰慕欧美人，一方面怀有民族主义的报复心理，而当自己终于成为后者的上司时，内心的满足感和英雄感便难以遏制，同时又时刻敏感着对方对自己的态度和信心，因此急于证明自己。这种心态也同样适用于曾经地位低下而终于成为“人上人”的人。这实在是一种狭隘和偏激，但因常常以民族主义的面目出现而获得了某种奇怪的合理性。考察一下本地高层经理人员的话语，无论是在任的还是已经离任的，大都充满民族主义的激动情绪和誓言，大有为中国人民争光、争气的底蕴，可越是这样，成功的可能性就越小，对国家、社会的贡献也越小。

民族主义可以帮助我们为自己归类，为自己的行为打上群体的烙印，让自己有英雄般的战斗感，从而满足自己的虚荣心和功名心，但有一样东西它不能给予，就是责任感，因为它不对后果负责。那些由于个人的失误而损害了雇员本地化进程的人是应当感到内疚的。

克服民族主义心理和情绪并不意味着在任何意义上减少爱国心，而是在完全的意义上克服狭隘和偏执，在更广大的意义上看待国家、民族、群体乃至个人的荣辱与得失。在这一点上，我们不妨借鉴一下黄仁宇先生的历史观：“我写的历史是从技术的角度看历史，不是从道德的角度检讨历史。”（《中国大历史》）他解释说，这不是因为道德不重要，而是因为“新社会的道德要靠社会的结构而决定其内涵”。如果我们不以某种主义支配我们的商务和管理行为，而是依据跨国公司的组织结构和资源、权力运作方式来确定行为的策略和方式，也许我们能够为中国分公司带来更好的前景，同时为本地雇员和自己谋得更好的利益和发展机会。

跨国公司内部的权力和资源运作方式是民主和公开的，每个部门、每个分公司都有平等的机会获得，但我们必须遵守公平的原则并以具有说服力的方式证明我们的部门或分公司有资格优先获得或得到更多，这也像维护个人的权利一样，我们需要赢得承认，而不是要求承认。我们不仅需要具备资格，还要有沟通、谈判能力和说服力。谁说民主比专制更容易？但决策的民主化是绝对的现实，不因为我们的认知和能力现状而做出些许让步。我们中的很多人对民主有种实用主义倾向，话语的民主与行动的专制始终并存。但在跨国公司的体制里，根本别想一个人说了算，“磨嘴皮子”操练民主的功夫是不可缺少的。对本地雇员来说，这是个根本性的体制适应领域。

跨国公司的本地雇员是“主人”还是“打工的”，全看雇员的个体选择。雇员本地化政策表明跨国公司是希望我们做“主人”的。做“主人”不是专权独断，而是主动承担企业的责任和致力于企业的长远发展。可是，身份类分制怎么办呢？它似乎总在妨碍我们做“主人”的热情。我的建议是，尽量忽视它的存在，把关注重心放在文化融合、职业能力建设和职业发展上，因为雇员本地化政策已经为本地雇员克服身份类分制造成的职业发展机会不平等扫除了大部分障碍，使本地雇员进入决策层变成可能。当你进入决策管理层时，你的薪酬和待遇自然会有质的改变。当你进入国际经理人市场，在其他国家或地区做外籍雇员时，你会有与今天不同的感受。当然，多数人进不了决策管理层，也没有机会在未来进入国际经理人市场，但随着外籍雇员的日益减少，身份类分制将逐渐失去它的敏感性，它所造成的矛盾和冲突也将逐渐弱化，直至微不足道。

在实现雇员本地化的过程中，本地雇员要特别谨慎处理与可能会被自己替代的外籍雇员的关系。如果外籍雇员已经有了更好的或不比现在差的职位选择，他们会乐于帮助本地雇员顺利接替自己，并从中体会帮助、培养本地雇员的骄傲和乐趣。但如果他们还没有找到合适的职位，而本地雇员候选人又已经发展成熟甚至已经比他们更胜任工作时，他们会受到公司内部的压力，他们与本地雇员候选人的关系就会显得紧张。

从理论上说，中外雇员之间的关系是相互培养、相互支持，并在合作的基础上进行建设性的竞争。但当本地雇员威胁到外籍雇员的工作安全时，他们之间的关系就会以竞争为主，而且会出现非建设性竞争，甚至是破坏性竞争。在这种情况下，本地雇员通常会处于不利地位，因为外籍雇员在职位和公司资源占有上仍处于优势地位。本地雇员需要明确意识到这种利害冲突，认识它的合理性和潜在的破坏性，对对方可接受的竞争行为暂且接受，对对方不可接受的竞争行为通过理性的沟通进行纠正，尽量避免冲突。用中国的传统智慧来说，小不忍则乱大谋，既然知道对方是由于受到生存威胁才使用的不当防御，我们就不妨大度一些，给予同情。当然，如果对方无才无德，并用各种办法压制本地雇员，谦让容忍就不可取了，而应该以理性和职业化的方式让更高领导层了解对方的恶行并制止他们。

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行为规范：冲突与整合

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我曾向一家著名公司的中国区培训负责人介绍一项管理培训计划。该计划旨在帮助企业管理人员认识、规避和解决普遍存在于中外雇员间的行为规范冲突。该负责人未等我介绍完便笑着说，“我们公司没几个老外，全是华人”，意思是“你的计划对我们不适用”。对该计划的类似反应在另外几家少有欧美经理人的跨国公司也遇到过。

正如认为以华人替代本地人便实现了本地化一样，许多跨国公司认为，华人与本地人之间不存在文化冲突，或即便有，也小到可以忽略不计，而事实并非如此。在一家著名的跨国公司曾发生一件戏剧性的事。一名人事部门新来的本地雇员，第一周就差点被解雇，原因是她要求在会议室等待的几位客户腾出会议室，说她为部门会议做了预订。销售部的总经理在听到客户抱怨后大发脾气，要求她的老板立刻解雇她。她的震惊是显而易见的，不断重复着一句话为自己辩护：“我没说什么呀……我就是让他们到别处去等等……”她不可能不了解客户至上的原则，但却不了解该原则在这家公司的操作方法。而那位销售总经理是深受中国文化熏陶的华人。

在跨国公司里，所谓文化冲突并非指文化价值观或文化审美倾向的冲突，因为同事间很少有超出日常工作的交往。因此，所谓文化冲突实在是日常工作中行为方式的冲突，也是行为规范的冲突。这样的例子不胜枚举。

新加坡航空公司培训部的一名培训顾问给我讲过一件她在日本公司工作时发生的事。那时，她刚刚大学毕业，在公司里做秘书。有一天，老板要她将部门所有同事的分机号贴在他的话机上以方便使用。她复印了名单和分机号码，将本部门的部分剪下，贴在了老板电话机的机身上。虽说一目了然、方便使用，但看上去不很雅观。老板看了有些不悦，并动手揭下那张纸，放到复印机上缩印两次，再把剪下的小卡片贴在电话听筒的手柄内侧。这样，挂机时完全看不到那张纸。

在我工作过的一家跨国公司有更有趣的对比。当我抱着一摞文件走在美国总部的走廊里时，对面走过的陌生同事会主动问需不需要帮忙或带我到附近的文具室找个袋子，把文件装起来。如果我正不知该怎样使用一件办公设备，经过的人会停下来告诉我使用方法。而在其中国分公司，同事们对陌生人通常比较漠视。这种表现让出差来华的外籍同事深感失望。我曾听到后者轻轻地说：“不像在家里……”一面说，一面轻摇着头。

有一些在跨国公司里司空见惯的事最能反映中外雇员的整体行为差异和所遵循的不同的行为规范。如果稍加留意，你就会看到外籍（包括外籍华裔）雇员和本地雇员对电话铃声的不同反应，或者说，电话铃声通常对外籍雇员比对本地雇员有更强的紧迫性。这是因为，在国际商务的规范里，接电话的人不能让电话铃响过三声，否则会被对方认为工作态度松懈。而在中国的单位里则没有这样的规范。再比如，开会时，无论大小会议，甚至包括培训，外籍雇员通常比本地雇员发言踊跃、提问多、出主意多、参加练习的主动性强。外籍雇员和经理们普遍不理解，为什么本地同事大都在会上沉默，或只发表赞同意见，而反对意见只在会后私底下说。他们常把这种行为看做不友善、不合作、工作态度不好或无知。而对单位体制稍有了解的人都知道，这是在单位里的明智表现。在本地雇员方面，外籍雇员的表现常被理解为文化性格，而忽略了后者早已接受的国际商务规范，即不发表意见说明没意见，没意见说明对问题的无知，无知者不能对解决问题有所贡献，无贡献者没有价值。谁不想有价值呢？

跨国公司中外雇员的行为差异和冲撞并非源于种族、文化或个人品质，而是源于对国际商务中的行为规范的认知、把握和对他人期待的预期。我们每个人都在早期社会化的过程中向家庭、学校乃至社会学习行为规范，以使自己成为受尊敬和被接纳的人，即实现成功的社会化。如果说，家庭和学校教给我们社会规范的通则，那么，社会组织（包括企业组织）则教给我们组织行为规范的细则。由于社会组织千差万别，组织行为规范便有不同，有时是很大的不同。

正如跨国公司的体制与中国单位体制间存在着根本性冲突一样，跨国公司内的行为规范也和单位内的行为规范有着根本性的冲突。在单位制里成长的本地人加入跨国公司后，所面临的最大挑战就是学习新的行为规范，通过反思性学习忘却原有的、会导致冲突的行为方式，并通过行为整合实现重新社会化，使自己融进新的企业组织。

员工行为整合需要的时间长短不一，取决于员工个人的意愿和企业对整合的要求及提供的条件。员工的意愿靠什么来决定呢？也就是说，员工的自我激励的动因是什么呢？我认为是员工在看清了自己之后产生的强烈不满。不满产生改变的动机，并直接导致行动，其结果总是让人耳目一新。而在跨国公司方面，完善的员工培养方案和巨大的财力投入，表明了公司对员工尽快实现行为整合的期待和要求。但是，他们的培养计划有严重的缺失，即只注重正面灌输和训练，忽视了员工的反思性学习过程，因而没有帮助员工看清自己的表现或认识自己的缺陷。员工在了解了新的行为规范的同时，仍不自觉地重复旧的行为习惯。一种典型的表现就是，同一个人在不同的时间和地点，面对不同的人，表现不同的行为方式。在这些人里，一部分是由于新旧行为规范的无序并存，但更多的恐怕是旧的行为方式在新体制里的创造性应用，即两面派。由此产生的突出问题是员工时刻需要管理者的监督，因为没有监督，工作质量就下降。这已构成困扰管理者的大问题。

对外籍雇员来说，重新社会化、使自己的行为与中国分公司的规范实现整合，也是最大挑战。虽然跨国公司的基本宗旨和原则保持不变，但在任何国家市场的分公司都因一定程度的本地化而形成带有一定本地特征的行为规范。这些行为规范可能与外籍雇员从前所遵循的行为规范相冲突。例如，外籍雇员通常习惯于同事间的竞争，有时这种竞争超越了建设性的界限，但在竞争的同时，又保持对同事的友好。本地雇员常认为这是虚伪行为，多有反感，彼此的关系难免变得紧张。缺少本地同事的支持是许多外籍雇员业绩不佳的重要原因。

作为一种行为规范冲突，跨国公司内部的文化冲突不仅存在于外籍和本地雇员之间，也存在于外籍与外籍雇员之间和本地与本地雇员之间。不同的组织生活背景和体制生活背景，使雇员原有的行为方式有很大差异。当人们坚持认为自己的方式是最好的，或当人们不愿意花时间和精力去重新认识自己和他人的时候，冲突就产生了。在种族与文化混合的、体制和运营环境相对开放的跨国公司工作，人们应当以开放的心态面对差异，以积极的态度实践行为整合，因为差异为我们提供了不同的视角和思想方式，使我们有机会完善自身，而行为整合则可以使我们有机会融入更广阔、更复杂的商务世界，从而实现真正的国际化。

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行为整合

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行为整合

单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性保护和单位体系的习惯性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系暂时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和基本状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。

自我冲突有两个典型特征：一个是对外籍同事用跨国公司规范，对中国同事用单位规范；另一个是口头上使用跨国公司的话语，行为上应用单位里的规范。这可以称做伪本地化。行为整合的目的是要统一我们的行为和话语，使它们在任何时候、面对任何人都是一样的，实现知行合一。只有这样，我们才能结束自我冲突。

行为整合包括两个基本过程，一个是学习和应用跨国公司的行为规范，另一个是卸载与之相冲突的单位行为规范。

所谓行为规范是指跨国公司的文化理念和价值观在行为上的表达方式。关于表达方式，我们已在前面结合理念和价值观进行了讨论，这一章主要讨论行为整合的过程。

行为整合是应用和操练跨国公司文化的过程，也是一种客观需要。一方面，跨国公司将企业文化与现代商务紧密结合，通过贯彻具体而详细的行为规范来向本地雇员传达企业文化，并以此作为评估雇员工作表现的依据；另一方面，本地雇员通过学习和掌握这些行为规范来学习和掌握现代商务知识、技能和工作方法，从中体会企业文化的内涵，使自己成为现代商业文明的一部分。

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平凡生卓越

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商务理念和规范像一套舞谱，告诉我们整段舞蹈的分解动作，但不保证我们能会跳或跳得好。所以，要学会这段舞蹈并跳得精彩，我们还要做两件事：跟跳得好的人模仿学习和将舞蹈放进自己的审美和技术背景之内，使其带有自己的风格，让自己脱颖而出。这段舞蹈就是职业发展，模仿学习就是依照舞谱把自己的行为整合进企业理念和规范的过程，而在行为整合之后的个性发挥就是形成个人舞蹈风格的过程。下图描述了从模仿学习到脱颖而出的过程。

如图所示，卓越的业绩始于行为整合，让自己的行为符合企业和团队的规范（阶梯1、2）。在这个过程中，你会发现自己越来越像其他人，其他人也会觉得你越来越像“自己人”，双方都感到舒适自在（阶梯3）。一些人，或者说多数人，就停在了这里，满足于他人的接纳和对企业或团队的归属感，让自己淹没在企业或团队的背景里。另一些人则继续前行，成为企业或团队中的创新力量（阶梯4），在服务组织发展目标的过程中取得优秀的业绩（阶梯5）。

但是，这个平凡生卓越的过程不是直线型的，而是一个循环过程。实现卓越以后，卓越就成为一种常态和行为规范，于是又一个从平凡到卓越的过程在更高的层次上开始。这是个体和组织保持进步与发展的实现机制。

这张从平凡到卓越的图勾勒出本地雇员在跨国公司实现职业发展的路径，指出一切从潜心学习跨国公司的规范开始，不要浮躁，不要急于标新立异或出人头地，对照跨国公司的理念和规范仔细审视自己的行为，揣摩其间的差异、冲突和共通之处，了解哪些需要装载、哪些需要卸载，从而完成在跨国公司内的文化适应和行为整合过程。但适应与整合不是终点，而是起点，本地雇员需要在此基础上运用本地专长实现创新和卓越，并使创新和卓越的行为成为下一个循环的规范—新的规则由此诞生。

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重塑自我的恐惧

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十几年前，本地雇员加入外企是需要下很大决心的，因为外企不提供住房，还“不稳定”（即不承诺终身就业）。人们宁可在单位里赚一百多元的工资，也不去外企赚1000元，因为单位不解雇人，还负责住房等所有的福利。现在，单位似乎比外企还“不稳定”，连政府都在不断精简，“稳定”和“不稳定”已不是择业的一个标准。但仍有许多人惧怕选择外企，也有许多人在外企工作一段时间后又回到单位。取代了“不稳定”的担忧的是对文化陌生感的不适，特别是对进入另一种自我状态（作为文化本地化的结果）的恐惧和焦虑：“改变后，我会是谁？我是否还会是我？”与工作保障的不确定性相比，人们可能更惧怕自我的不确定性，即害怕变成陌生的自己，害怕出现自我认同的危机。这是可以理解的，毕竟在变化已成为日常生活主题的今天，人们能够掌控的大概只有自我了。

人们不愿意放弃既有的自我认同还由于对否定自我、削弱自我认同的恐惧，因为重塑自我是个漫长、孤独、内心充满冲突和疑惑的过程，每天都在跟自己谈判，在静夜里反省过去的一天，没有人同行，很少人交流，只有一个人在书中、在“日常生活的尘埃”（毕加索语）里摸索前行。这个过程可能是五年、十年甚至更长，直到我们重新获得对自我的舒适感觉，微笑着对镜中的自己说：我喜欢这个人。虽然前一个单位自我的塑造用了更长的时间，但那个过程是无意识的，基本没有痛苦。有人会问：这样做是否必要、是否值得呢？我不想回答，因为我的问题是：我们有多少选择呢？

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转型谈判

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就职跨国公司所面对的根本性挑战就是个人的文化转型①，即文化本地化的个体实现。面对挑战，我们有三种选择：一是积极地实现转型，即真转型，二是假转型，三是拒绝转型而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真转型和假转型。

假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。

假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。

大部分本地雇员都期望在跨国公司里找到一种相对单纯的工作环境，避开单位式的内耗，以跨国公司较明晰和单纯的标准待人做事，却常常发现这很不现实，甚至会吃亏受伤。那位本地雇员伤感地问我：“这种‘受伤’是不可避免的吗？在这种转型时代，我应该坚持还是妥协？”

双面人是跨国公司单位化的推动力量。仔细观察就会发现，本地化程度越高的跨国公司，单位化的程度也越高。这是很大的危险，推动着本地化走向它的反面。许多本地雇员不能主动地改掉单位的方式并对跨国公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上双面人，他们就会对单位化推波助澜。双面人深藏不露，口是心非，满口的跨国公司理念和价值观，一副十足的职业经理人派头，但做起事来却是不折不扣的单位作风。他们很能迷惑高层管理者，同侪和下属也要花一些时间才能看清楚他们的真实面目。

与双面人共事很辛苦。他们迫使你使用单位的方式对付他们，但又不能被他们抓住把柄，因为他们会用跨国公司的方式来要求你和挑剔你，所以你得处处小心。最好的办法是尽量使自己的工作职责不与他们的沾边或尽可能少打交道，做不到的话，就要以其人之道还治其人之身。尽管这种办法并非你所愿，但总比被他们“谋害”了要好。

本地化过程中的单位化恐怕是个转型时期难以避免的问题。生活在这个转型时代，好处是经历社会变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假转型不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。

真诚可能会显得笨拙，但会持续久远，因为它能使树根和树冠协调生长，使我们不断靠近心灵的和平。

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像单位的跨国公司

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有位本地雇员告诉我，他加入外企的期望之一就是远离单位，全身心地投入到工作本身中去，可当来到他正在服务的那家跨国公司后，忽然有种“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”的感觉。让他感到十分困惑的是，浓厚的单位文化为何能在这家跨国公司如此盛行。他不明白是该公司的文化和宗旨本身就与单位有共通之处，还是在中国分公司就需要这样的行为方式才能有效地运营。他问：“在被单位人重重包围的环境中，我该如何做才能不被打压，甚至排挤出局？如何做才能真正站在公司的立场上多做些实事，推动公司的业务发展？”

这位本地雇员提出了一个很重要的问题，就是我们应当如何认识跨国公司。跨国公司不是一种理想型组织，更不完美，也并没有实现它所倡导的所有文化理念和行为方式，但它绝对比单位要先进得多，因为它是市场经济的一部分，要服从资本的意志，其体制内出现的失范或经营管理不善一定是暂时的，会很快得到纠正。

如果仔细考察，我们会发现跨国公司之间有很大差别。越是年轻的企业越贴近现代企业理念和方式，越是历史悠久的企业越靠近传统的官僚机构。但是，像单位的跨国公司并不是单位，它之所以感觉像单位是因为它和单位都属于科层制官僚机构。官僚机构有许多共性，如效率低、内耗高、形式重于内容、程序重于结果、缺少问责机制等，这些都导致重视汇报而轻视客户和市场、重视人际关系而轻视能力建设和工作业绩等问题。职场政治在官僚机构中不仅重要，还在相当程度上决定每个人的升迁和任免。不过，单位有更多的附加意义和功能，比如政治制度和宣传导向、社会资源分配、社会等级划分等，这些是像单位的跨国公司所没有的。

但是，像单位的跨国公司非常适合双面人生存，因为它既有单位式的舒适，又没有单位附加功能的约束。双面人对像单位的跨国公司来说是危险的一群，因为它的体制里没有制约双面人的机制，更没有淘汰他们的机制。这样的跨国公司更容易在本地化的过程中出现单位化倾向。要避免单位化，这些公司就必须加快公司治理结构的变革，使自己更快地向现代企业组织转型。

如果碰巧加入了一个像单位的跨国公司，我想应对方式—离开或留下来的决定因素在于，我们是否能在这家公司找到自己最看重的东西，比如工作舞台、业务规模、发展机会、符合个人兴趣的工作内容。如果是，我们就需要在非原则问题上保持随和以保持跟同事的和睦关系。不随大流不等于非要站到对立面去。包容的能力是重要的，它能让我们站到更高的心灵层面去和与自己不同的人合作。有了包容的能力，我们自然会找到符合自己的价值观和原则的解决方式。包容能使我们了解并尊重他人的理由，不断靠近心灵的和平。

对双面人是否也要包容呢？是的，但是在制止他们“谋害”我们之后的更高层次上予以包容。

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探索新自我

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有朋友初次聚谈就像问也像自语地说：“敢情外企也有你们这样（朴素）的呀？我以为都跟我妹子那劲儿似的呢。”他看似随意的话常在不经意间被我忆起。就好像有人对上海人说“你不像上海人”，对外语专业的人说“你不像是学外语的”，或在国外有人对中国人说“你不像中国人”，这是赞还是贬呢？我想都不是，而只是人们对非典型类型或非常规形象的惊讶反应。

跨国公司的本地雇员有什么样的群体形象呢？综合媒体和公众评论，他们大致有这样一些特征：年轻、收入好、外貌齐整、说话夹带外语（特别是英语）、办事讲效率、受过良好教育、出入豪华之地、有点儿傲气……我是故意模仿媒体和公众的语气的，因为这种语气才是这个形象的本质：受人羡慕，但不够亲切，因此不受人敬重。为什么会这样呢？我想主要是跨国公司雇员对自己还没有感到充分适应，缺少舒适感。在实现文化转型和自我重塑的过程中，我们还没有来得及仔细观察和推敲自己所承载的一切，没有来得及把它们融会贯通，内化为新的自我。

融会贯通或称内化的过程并不是自然完成的，而是要找到一种精神或称价值观的启示，在启示的引导下逐渐完成。这个启示就是由博爱和温情所构成的人性的善。博爱和温情让我们远离肤浅、自得，教我们自省，驱动我们尽社会义务和公民责任。善使我们能真诚地对待自己和他人，使我们不仅能体会快乐，还能体会幸福。幸福是一种内在而沉静的感觉，没有内心的不自在。融会贯通的结果就是内心的自在和舒适，即良好的自我认同。

跨国公司的本地雇员是中国新生富裕阶层的一部分。富裕阶层在新生阶段受到嘲笑似乎是不可避免的。一方面，他们以自己的新鲜活力和跃动的财富动摇了许多人的社会优越感。另一方面，他们新的价值观冲击着既有的、已经显得过时的价值观，使许多人在不愿放弃既有价值观的同时，又受到新价值观的诱惑。与此同时，新生的富裕阶层的确表现肤浅，对自己突然变化的处境缺少心理准备，有点儿把持不住，所以显得缺乏矜持和分寸感。

职业化是新生的富裕阶层实现新的自我认同的有效手段，也是引领其内心走进宁静、舒适和自在的容易把握的航向。

什么是职业化呢？职业化代表现行的职业和从业者的理想标准。这个标准随时代的发展和社会的进步而不断提高。职业化有具体的标志，前面讨论过的文化理念、价值观和行为规范是职业化的文化标志，其行为标志有三个基本要素：和蔼友善、矜持和节奏感。尊重和礼貌是和蔼友善的具体表现。矜持比较抽象，作为一种举止特征，它主要指适度和有所保留，而不是常见的大大咧咧或缺少分寸。节奏感比较难把握，也是现代中国人绝对缺乏的。节奏感与眼界、世面有关，更与内心的安详、自在有关。举止有节奏感的人安闲大方，不慌乱，不机械，不怕被人注视，同时含蓄谦和，没有自卑感，也没有霸气。

职业化的举止体现一种职业化的个体状态，这种状态就是平常心，即卓越是一种常态。也只有成为一种常态时，卓越才能成为一种品质。

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成为国际经理人（1）

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走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。

许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。轮调的好处有很多，比如在更高的层面上了解和熟悉公司的情况从而把握公司对自己所属的国家市场的期待和发展策略，积累国际市场经验并开拓商务视野，扩大自己在公司内的工作关系网络，与总部负责人发展良好的工作友谊并赢得他们的信任。工作关系网络和总部决策者的信任对日后能否有机会回到自己所属的国家市场担任决策领导人是至关重要的因素，把握好总部的期待和发展策略对日后的领导和工作方向以及同总部的沟通具有十分积极的意义，并在很大程度上决定领导者能否成功，而国际市场经验和国际商务视野将为日后的商务决策提供重要参考。当公司向亚洲新兴的国家市场扩展时，这些已经在自己所属的国家市场成功担任了领导者的人就成为公司的领军人物，从而进入国际经理人市场。

在非领导层面上，跨国公司需要大量的高度职业化的专门人才，比如法律、财务、税务、进出口、科技研发、生产、人力资源、公共关系、政府关系、营销、培训等领域。这些人可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或其他国家市场以便积累更多的专业经验，而当新的国家市场出现时，他们也是公司首先要考虑派出的人。

国际经理人的品质

要想抓住这样的机会并在异国市场获得成功，中国经理人需要具备一些重要的个人品质，包括对异域的好奇心、探索的冲动和文化激情。