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好奇心总是刺激我们想知道在世界的某一个与自己并无关联的角落存在着怎样一个国家，生活着怎样的人，发生着什么事。好奇心总是把我们引领到陌生甚至遥远、危险的地方，让我们有离开家的冲动和在路上的兴奋与快乐。那是一种莫名的、私密的感觉，被一种无法定义的联系牵拽着，直到清晨在千万里之外的床上醒来，看着周围陌生的一切说：“我到家了。”

探索的冲动总是让我们在“家”里有新的发现，让好奇心得到满足。我们背着行囊走在异国的土地上，走进异国人的家园去体会他们的生活和文化，一面对比着自己的和另外的异国的，内心不断受着启发并渐渐地丰富起来。对世界的探索其实是对自我的探索。自我无疆，但生命和资源有限，所以自我的发展就全看我们的心和足能行走多远。

文化激情给好奇心和探索以内涵。文化是自我探索的媒介和工具，对文化的激情体现了对自我发现的渴望。从实用的角度说，对一个国家市场的了解不能不从基本的文化特征入手，进而深入到它的政治、经济、社会体制，在此基础上理解和把握其市场特征和运行机制。语言是文化的重要组成部分，对异国语言的好奇心和学习热情有助于对其文化乃至市场的理解和把握。进入一个陌生的国家市场而对该国的语言毫无兴趣是不可想象的。

中国经理人还需要具备重要的职业品质，包括职业能力和职业素养。这些在前面已有讨论，不再赘述。

国际经理人的作用

国际经理人通常作为外籍雇员在特定的国家市场工作，跨国公司期望他们起到重要的作用，包括领导作用、教育和培养本地雇员的作用和行为示范作用。

领导作用

领导作用指的是开辟市场、建设基础设施、实现稳定增长、赢得竞争和制定长远发展战略。

开辟市场需要有创业精神，像企业家那样不畏艰难和勇于开拓。在一个没有完全开放的市场，开拓者要有破冰的勇气和胆量，同时还要有足够的智慧和经验权衡风险与回报，不莽撞行事，不想当然，不主观武断，不抱偏见。家乐福在中国市场的推进方式就很聪明，也很有趣，他们知道中国的零售业会越来越开放，对外商的限制会逐渐取消，但觉得开放的速度太慢了，所以采取行动加速该行业的开放。他们的聪明之处在于，每次只出一点格，其幅度和速度大致是比政府的决策提早一拍或半拍，也就是说当政府想到时他们就做到了，这样既出了格、抢到了先机，又在政府可以容忍的范围内。相比之下，他们的竞争对手就没有悟出在一个逐渐开放的市场中巧妙运作、抢夺先机的窍门。

说到莽撞和偏见，摩托罗拉的教训可以写进经典案例。在进入中国市场的早期，摩托罗拉在无线通信领域的竞争地位还没有确立，跟其他外国设备供应商一样，都处于竞争的起点。在一次重要的竞标中，摩托罗拉投标失败，负责这次投标的外籍经理想当然地认为中国政府招标部门收受了竞争对手的贿赂，所以才没有选择“最好的”，即摩托罗拉的产品。他没有向上一级请示，就自作主张地给更高一级的中国政府部门写了一封匿名信，指责招标部门收受贿赂，鼓励不公平竞争。收到信后，政府对事件进行了认真的调查，排除了收受贿赂或不公平竞争的可能，澄清了事实。这件事引起怎样的轩然大波是尽可以想象的，摩托罗拉遭受的名誉和商业损失也是难以计数的。公司很快开除了这名雇员，并努力挽回影响，但过程极其艰难，以致多年后，当摩托罗拉已在中国市场取得巨大成功并成为最受尊敬的外资企业之一时，当年亲历修复过程的公司领导人一提起这件事还心有余悸。

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成为国际经理人（2）

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基础设施建设指的是建立完善和有效的销售网络、客户网络、组织机构、内外沟通渠道、企业文化和经营管理方式。新市场的开拓者往往只关注销售和客户网络的建立和完善，而忽视内部组织机构的完善和有效性，导致沟通不畅、企业文化无力和经营管理的混乱。这有客观的因素，也有主观的因素。客观上，市场开拓者一切从零开始，疲于应对，而市场竞争无情，所以只能关注销售和客户，忽视其他。主观上，一些开拓者认为抓住了销售额就什么都有了，“纲举目张”；另一些人则藏有私心，喜欢独掌权力，因而忽视组织机构的建设。在摩托罗拉发展的第二阶段，一位到任不久的决策管理者说，他来中国后的主要工作是“建设基础设施”，即建立健全组织机构，下放权力，并使整个机构有效地运转起来，结束所有人围着一个人转、所有权力归属一个人的局面，实现团队管理，贯彻摩托罗拉文化。

基础设施建设还有另一个层面的含义，即制定企业长远发展战略和市场布局，以确保实现稳定增长，赢得可持续的竞争优势。雀巢公司参与奶牛饲养以确保高质量和稳定的牛奶供应，摩托罗拉积极带进海外供应商并积极培养中国供应商，这些做法都是富有远见的基础设施建设，也体现了他们的基本发展战略，就是立足本土，致力于可持续的业务发展。这样的战略今天看来已经没有什么新鲜，但是十几年前是罕有的，甚至让中国人也替他们捏把汗。令人欣慰的是，他们都已经进入了收获季节。

基础设施建设在更高的层面上还意味着建立企业的品格和文化，或称企业的商业格调。这对企业的雇员有特别重要的意义，对商业伙伴和客户也同样具有重要的意义。格调不高、品格不受尊敬的企业是危险的，并很可能是不长久的，安然和安达信已经有力地证明了这个判断。在品格与格调的建设上，英特尔及其精神领袖安迪格鲁夫先生曾做出过令人尊敬的努力。英特尔亚太区某分公司多年前遇到过一个难以应付的客户公司采购主管。此人好色到有道德缺陷，每次采购旅行必要英特尔的高级销售人员带他到色情场所消遣，每晚要去多个地方，每个地方必要有性活动。由于他掌握着英特尔最大的订单，为了公司的生存，销售人员不得不陪他前往，为他买单，但对一部分有虔诚宗教信仰的英特尔销售人员来说，这样的工作令他们的心灵蒙受耻辱。由于不愿忍受对自己道德感的反复伤害，销售人员把这件事汇报给当时的公司主要领导人格鲁夫先生。格鲁夫先生也非常愤怒，仔细考虑过后，决定在拿到当年的订单后便把此事告知对方公司的CEO。这个决定的理由是，客户下订单的时间就在眼前，那份订单关系到英特尔当时的生存。所幸的是，对方的CEO也坚持同样的道德原则，把那个采购负责人开除了。英特尔所冒的商业风险是巨大的，但如果不这样做，长远的风险会更大：它会损害公司的声誉和形象，也会失去坚守生活道德的优秀雇员。对那家客户公司来说，容忍采购主管那样的雇员无异于毁掉公司的未来：供应商尚且羞于与其保持商业关系，客户又如何呢？

教育和培养作用

外籍雇员的另一个重要作用和工作职责是为公司培养本地雇员，建设起本地雇员管理团队和专业技术团队，然后离开，把新的分公司交给本地雇员。这当然不是一个任期或三五年内能够做到的，但这是外籍雇员要不断实现的职责。

外籍雇员必须对本地雇员承担教练的职责，把商务知识、商务技能、商务理念、公司文化、经营管理方法传授给本地雇员，使他们能够胜任工作。在此基础上，外籍雇员还要懂得培养本地雇员，为他们提供实践的机会和舞台，纠正他们的错误，教会他们正确的方法，使他们得到有效的培养。

在有着观念、体制、价值观一类阻碍的国家市场，外籍雇员还需要担负教育本地雇员的作用，以帮助他们克服观念和行为方式上的阻碍，顺利实现职业发展。

在整个的跨国公司生涯里，我不断受到外籍同事的启发和指导，受益良多。我的第一个老板，工作伊始就让我学习到第一个商务理念“Initiative”，即主动性。我为他工作一个多月后，有一天他突然对我说：“你没有initiative。”我说：“如果您觉得我的工作有令人不满意的地方，我会虚心听取意见，但我不缺少initiative，因为我事事都想在前面、做在前面，从没有过失误。”他说：“你的工作样样都很完美，但你是做一天和尚撞一天钟，你的钟撞得很好，但你没有长远打算。”我的确没有。我告诉他我是闭着眼睛走进公司的，没有打算做下去，也没有打算离开，因为我还没有找到下一个方向。他没有不高兴，也没有对我失望，而是从那天起，只要有空就把我叫进办公室给我讲解公司的组织结构、各部门职能和相互关系、公司的历史和人物、公司的技术和产品的特性及竞争力、在中国的经营管理问题、中国市场的问题、公司在中国的发展战略和面对的种种困难与挑战，他还让我直接参与他的日常工作并分担他的一部分职责。他是我商务生涯的启蒙老师，通过让我了解商务工作的意义和价值把我带进了一个全新的职业领域。

另一位老师是公司的人力资源负责人，他教会我从工作中获得乐趣。当时中国公司刚成立半年，只有几个产品部门有经营活动，规模很小，有的部门只有一个人，大家对中国市场持观望态度。为了让公司各部门决策层对中国有所了解，对中国市场树立信心，总部决定在中国召开一次高层研讨会，要求所有与中国区业务相关的副总裁以上的人员参加，其间不仅有内部研讨，还要拜访中国政府各有关部门、公司的客户，以及学校、单位、商店、古迹，当然还少不了各种娱乐活动以便体验一下中国文化。总裁忙得不可开交，作为他的助手我也是以一当十，劳累不堪。那位人力资源负责人关切地对我说：“Lusha，I don誸 want to see you work hard. I want to see you work smart.（陆莎，我不想看到你辛苦地工作。我想看到你聪明地工作。）”这话让我想了很久。我开始检讨自己的工作价值观和工作方式，对比他的和其他人的方式，认识到“努力”、“刻苦”之外还有智慧和快乐，认识到工作是可以用来享受的而不是用来苦行的。于是，在替总裁安排该次会议的告别晚宴时，我把地点放在了钓鱼台国宾馆（那是外国公司首次使用国宾馆），并邀请几个同事帮我一起工作。在那个初夏的傍晚，人们着装整齐地在芳菲苑的草坪上喝鸡尾酒、聊天，在小乐队现场演奏的中国古曲的背景里观赏日落。夜幕渐渐降临，大红的灯笼在长廊处亮起，最后一抹晚霞挂在天边，谁也不想进去吃晚饭。晚宴近尾声时，中国歌舞团的艺术家们表演了精彩的民歌和舞蹈。那是个非常愉快的夜晚。当人们依依离去时，有人特地走来对我说：“We were honoured.（我们备感荣幸）”。而我何尝不是对自己也表示了一次敬意呢？这次活动让我学会了组织和使用公司的资源，学会了与同事共同完成一项复杂的工作，让自己轻松地享受工作的乐趣，也让他人获得工作和分享的机会。我并且还认识到，这样一些看似浪费的娱乐活动其实是游说或称营销的重要组成部分，对参与者有重要的影响：当那些决策者考察中国的投资环境和市场、生活条件时，他们何尝不是也在考察中国公司本地雇员的工作水准、能力、品格和格调。此次会议后半年，有从总部来的人说：“他们（指与会者）仍不时提起那个晚上。”

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成为国际经理人（3）

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在我进入咨询领域时，得到了两位外籍同事的帮助，一位是中国公司的CEO，一位是总经理。做顾问，我总是关注客户的问题，忽视问题以外与自家生意有关的事。CEO让我懂得，一个称职的顾问不仅要有专业特长和专家水准，还要“think business”（从生意的角度看问题）。那对我是个全新的挑战，也是个全新的概念。总经理则帮助我改变文风。我常要通过写文章和做演讲介绍公司的业务，扩大客户资源，但我最初写出来的文章和讲稿学术味很重，不容易被人理解。总经理熟悉新闻写作，便同我一起商量修改，句句斟酌，直到满意为止。

教育和培养员工是每一个经理的分内职责，但对外籍经理来说，它更是一项使命。外籍雇员是商业文化的传播者，也是商业文明的播种者。从这一点意义上讲，他们对本地雇员和那个新兴的国家市场是负有历史责任的。在中国分公司取得杰出市场和社会成就的跨国公司领导人大都是带着这样清醒的认识来中国工作的，他们取得的成就和获得的认同都是这种认识的结果。

示范作用

教育和培养本地雇员的最好、最有效的方式是外籍雇员的示范行为，也就是企业内部的行为沟通。文化、理念、标准的讲授和传播是重要的话语沟通，对本地雇员的认识具有重要的指导作用，但真正对行为产生立竿见影的影响的是行为沟通。用行为告诉本地雇员什么是正确的比用话语有力一千倍，而且直截了当，清楚明白。

我的第一个老板就是个身体力行的人，他的日常行为无不体现“尊重个人”的公司理念。他跟所有员工打招呼，包括茶水室的阿姨。他不开会、不打电话时，办公室的门总是开着的，任何员工都可以在门前停下和他打招呼或跟他简短地交换一下意见，也可以敲敲门问可不可以跟他谈谈，而只要手头没有紧急的事，他总是愉快地邀请对方“进来坐”，或说“给我10分钟”。如果在10分钟内事情忙完，他就会走出办公室招呼那个员工过来。中午，他跟员工一起在餐厅里吃饭，随意地坐在认识或不认识的员工身边，平和地跟大家交谈。由于工作的关系，我们常要一起到外面开会、就餐，他总是替我开每一道门，司机开了车门他也要让我先上，自己绕到对面去上车。起初司机不懂，只管给他开门，不管给我开门，他就告诉司机说：“你要先给女士开门，给不给我开门不重要。”特别让我印象深刻的是他对任何求职信都认真回复。公司初建，总裁办公室常收到国内外寄来的求职信，他的处理方法是先把信转给人力资源经理，然后再写一封简短的回信，感谢对方对公司的兴趣，告知已将求职信转给了人力资源经理，一旦有了合适的空位，人力资源经理会与你联系，然后签上他的名字。他拟定了这样的程序和复信格式，要我对所有求职信照此处理，并由他签字。他的方式已经变成了我的方式，多年来无论在哪里，我总是及时回复每一封求职信，认真对待每一份求职申请，从不怠慢任何求职者，因为这对公司的声誉和形象是非常重要的。但是我现在知道，多数人对陌生的求职者态度冷淡，对求职信不屑一顾。我说不上那是出于傲慢还是出于无知。

外籍雇员应当努力成为本地雇员的行为榜样，树立高的标准以鼓励本地雇员不断进步和提升职业水平。在坚持操守和原则方面，摩托罗拉中国公司的第一任财务总监为所有人树立了榜样。他是位摩门教徒，平和宁静，与世无争，讲话声音很小，连他的秘书都说很少听见他的声音。但在坚持财务原则方面，他一向声音响亮、话语简洁，从不退缩。我曾见他拿着总裁的报销单去找总裁问明他认为交代得不清楚的花费项目（总裁有时会记不清出差期间的某项花费，这很平常），也常见他拿着其他部门负责人签署的账单去问总裁某一笔花费是否得当、是否有足够的理由。在账务审查上，他不允许任何含糊其辞。这些行为在中国基于人情的社会关系中显得有些格格不入，但他赢得了所有摩托罗拉同事包括总裁本人的尊敬和信任。他培养出的中国财务经理，其工作风格和原则性跟他很像，我也曾见她拿着总裁的报销单向总裁仔细询问。

国际经理人的能力

在职业能力、领导力和职业素养之外，外籍雇员还应当具备经验总结能力、跨文化沟通能力和文化学习能力。这三种能力对在异国市场开展跨文化管理工作具有重要的意义。

经验总结能力

总结能力其实是一种抽象思维能力，对过去的经验和教训、成功与失败、所得与所失进行反思、归纳和总结，找出规律性和普适性的东西，找出错误或失败的根源，使过去成为未来的新起点。

总结的目的是积累和应用。中国的经理人在参与改革开放二十多年以后是有许多东西值得总结的，因为中国的经验就是计划经济向市场经济转型的经验，对其他同类国家市场具有借鉴和解释意义，而经理人在操作层面上对转型过程日复一日的经历和体验则对跨国公司在同类国家市场的操作具有实实在在的现实指导意义。善于总结和应用中国经验将是中国经理人能够获得的重要附加价值，也将是他们重要的市场竞争优势。

总结中国经验还具有更深远的意义。中国正在成为世界经济增长的引擎，这个正逐渐显现的事实要求中国经理人（当然还有从事其他职业的中国人）调整自己的角色，为未来中国经济的领导地位做好准备。这种准备应当从解决中国的问题和总结中国的经验开始，因为只有当我们开始解决自己的问题而不是讨论别人的问题、开始总结自己的经验而不是阅读别人的经验时，创造才会开始。只有创造才能确立领导地位，否则中国经济的未来将会变得与中国人无关，中国的经验将变成西方人的财富。

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成为国际经理人（4）

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跨文化沟通能力

沟通能力指的是语言和文化沟通能力。中国经理人的外语水平不很好，但足够应付日常工作，而文化沟通能力普遍低弱。我们都知道很多外国人虽然能讲流利的汉语，但遣词造句无法讲究，说出话来常有不得体之处，只是我们都会体谅，不去计较。我的一个朋友就在约时间的时候对我客气地说“随你的便吧”，把一句表达不悦的话当成礼貌话来用。在商务工作中，外籍同事也常常犯“会说话的错误”，惹得中国同事连连抱怨他们“还不如一句都不会说的好”，因为他们的中国话常会惹恼客户或让客户感到不舒服。我曾听到一些中国同事抱怨一个汉语流利并娶了中国太太的外籍销售经理“把客户都得罪了”，以至于客户下了最后通牒：“下次要还是他来，我绝不签单。”在一次规格非常高的小范围圆桌会议上，一个汉语极流利的外籍经理模仿着轻松随便的口气对政府高级官员提建议，我不知道在场的其他人是怎样的感受，但记得我的皮肤一阵阵发凉。显然他没有学会说正式场合的用语。这些看起来像是语言问题，其实是文化问题。

任何一种成熟的文化都是精细的、多层的、多面的和流动的，其语言也会反映和表达这些特性。学术界有学术话语，政府有政治话语，商界有商务话语，市民有市井话语，从一个人的话语特征我们常可以知道他的职业和专业背景，甚至所属阶层背景。不同的工作和生活圈子决定了人们使用不同的话语并形成某种话语习惯。在话语之外还有语境，即话语的场合或圈子。人们依据不同的场合、不同的对象调整自己的话语，以便适合具体需要，比如工作的时候使用商务话语，在家里使用生活话语，在研讨会上使用专业或学术话语，跟不同阶层的人讲不同阶层的话语。这些对外国人来说是难以把握的。

我第一次听不懂别人的话是在美国一个中上阶层的社区画廊里。那是个富人区，居民热衷于资助艺术活动，轮流为艺术家提供画展的经费，并为参观者提供酒水，气氛接近沙龙。带我去的同事把我介绍给他认识的人，其中有个女作家，一张口就把我噎住了—我没听懂。我笑了一下扭头看同事，他用我听得懂的普通英语重复了那个问题。她的话若换作文字拿给我看，我不会不懂的，但我以前从没有听人那样拽文地说英语。第二次的经历是在论文答辩会上，那个我平时非常熟悉的教授一反常态，拽文得厉害，第一个问题就让我没听懂，好在我不容易紧张，听不懂我就微笑，转移视线看我的论文导师，他便巧妙地让我明白是什么问题，大家都不尴尬。虽然顺利通过了答辩，我还是对那个问题耿耿于怀：我可以读懂社会哲学的经典著作，为什么会听不懂一个跟我的论文相关的问题？原因当然是我不熟悉美国学者圈子的沟通话语。这样的遭遇以后肯定还会有，它们提醒我继续学习英语和它背后精细的文化，而不是浅尝辄止。

作为国际经理人，英语几乎是唯一的工作语言。中国经理人的英语多半还只够表达基本的意思，远达不到精确、婉转、细微、周到的程度，也就是说还谈不上有什么语言修养。这是不够的，也是一种重要能力的欠缺。

文化学习能力

有一位英国经理人几年前来中国分公司工作，一句中文都不会说，对中国的了解只限于旅行手册介绍的内容。但他对中国有强烈的认知欲望，他的认知行动从日常生活开始：跟老师学中文，到秀水街买东西侃价，坐火车旅行，手里拿着快译通跟旅途中遇到的人聊天。通过阅读，他了解中国的每一处风光和历史古迹。他的旅行基本都坐火车，他说在火车上可以接触当地人，体会当地风土人情，分享当地人的生活。他不仅去城市，也去乡村；不仅去敦煌和丝绸之路，也去内蒙古和东北。我最近一次跟他交谈时，他正在阅读关于中国三农问题的书。

跨文化沟通能力的培养依靠个体的文化学习能力。文化学习取决于几个因素，即意愿、消费价值观、兴趣领域和自我评价。

文化学习的意愿一般人都会有，只是强弱程度不同。强烈的意愿能让学习坚持长久，反之则不长久。消费价值观指的是肯不肯在文化学习上花钱。越来越多的人用自己的积蓄在业余时间进修或攻读学位，但很少有人花钱去听音乐会、观赏戏剧、看艺术展览；越来越多的人利用假期去旅游观光，但很少有人到了纽约后把钱花在大都会歌剧院或百老汇。

文化兴趣存在越来越大众化或称消费化的倾向，即使不愿意跟随大众的人也不能避免，比如人们打起背包独自或结伴去旅行，但关注的仍然是表面的自然风光、风土人情，很少阅读旅行地的历史、文化或在旅途中了解当地的政治、经济、社会状况，对当地的居民及其生活方式也缺少兴趣。粗浅的文化趣味不能引领我们深入文化的内里，也就学不到文化的精髓。假如我们又认识不到自己的粗浅，满足于获得表面的认知，文化就会离我们越来越远。

驾驭优势地位的能力

身份类分制赋予的特权和职业发展带来的成就感，构成国际经理人的优势地位，如果驾驭不好，这种优势地位就会成为成功的陷阱。人类找到了许多方法应对失败和贫穷，但很少有人探讨应对成功和富裕的有效方法。驾驭优势地位的能力对第一代中国国际经理人尤其重要，因为这是一种全新的生存状态和体验，因此也是十分陌生的。

有一家大型跨国公司的CEO很耐人寻味。刚就任CEO不久，他接受新闻媒体采访，他的媒体顾问发现他的衬衫袖口不仅水边，还有布丝吊下来，就提醒他，他不经意地说：“我回去告诉太太。”过了一些天，他又接受新闻媒体采访，顾问发现他又穿了那件衬衫，就又提醒。这次他说：“我太太说我没有必要改变。”不顺应他人的眼光而以平常心看待自己的成就和地位是非常重要的。要做到这一点，我们必须把卓越看做自己的义务，把自己的优势地位看做是完成义务的资源。

中国能否输出职业经理人

这个问题指的是中国国际经理人群体，而不是某一两个人。这是个简单问句，却不是个简单的问题，对它的近期答案我还做不出明确的判断，因为领导力的建设不是短时间里能够实现的，跨制度、跨文化的领导力要花费更多的时间。但是，我们必须开始行动。

能否输出职业经理人既是个人问题，也是国家问题和时代问题。人的发展，特别是群体的发展离不开国家和社会条件的支持。中国已经为国际经理人的出现提供了制度性支持，但技术性支持还十分有限，比如在国际商务旅行和就业方面的不便。人的发展是国家的根本发展，公民的信誉和地位代表着国家的信誉和地位。希望看到不远的将来，公民地位的提升、公民信誉的累积反过来推动中国长远的核心竞争力建设。