作者：佐宗邦威
内容简介：
无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。
我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。
无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性，那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮。但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。
HITORI NO MOSO DE MIRAI HA KAWARU VISION DRIVEN INNOVATION
written by Kunitake Saso
Copyrightⓒ 2019 by Kunitake Saso.All rights reserved.
Originally published in Japan by Nikkei Business Publications,Inc.
Simplified Chinese translation rights arranged with Nikkei Business Publications,Inc.through The English Agency (Japan) Ltd.and上海途亚文化传播有限公司
本书由Kunitake Saso授权机械工业出版社在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）出版与发行。未经许可的出口，视为违反著作权法，将受法律制裁。
北京市版权局著作权合同登记 图字：01-2020-4123号。
图书在版编目（CIP）数据
创造未来：愿景驱动式创新／（日）佐宗邦威著；陆旭林译．—北京：机械工业出版社，2021.1
ISBN 978-7-111-67336-1
Ⅰ．①创… Ⅱ．①佐…②陆… Ⅲ．①创造能力—研究 Ⅳ．①G305
中国版本图书馆CIP数据核字（2021）第014580号
机械工业出版社（北京市百万庄大街22号 邮政编码100037）
策划编辑：坚喜斌 责任编辑：坚喜斌 李佳贝
责任校对：李 伟 肖 琳 责任印制：孙 炜
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2021年2月第1版·第1次印刷
145mm×210mm·9印张·1插页·188千字
标准书号：ISBN 978-7-111-67336-1
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前言
——历史之所以为历史，在于它是由无数的无名战士们所创建的，是由无数的挑战所编织而成的。
这所有的一切，都是从朦朦胧胧之中开始的。
K作为一名社会人士，他的职业生涯可以说是在不断地“自我探索”。当时还是大学生的他对法学院的课程失去了兴趣，由于处在一个主张“自己的职业要自己去设计”，提倡“自我负责”“成果主义”的时代氛围之中，为了深入挖掘涉世未深的自己，他辗转体验了多份实习工作，去过智库机构、咨询公司、议员事务所等。多番经历之后，K做出了自己的“职业规划”，去了一家外资制造企业。
虽然第一家入职公司的人力资源工作人员将宣传活动弄得像传播宗教似的，对此入职新人之间也是议论纷纷，但该公司打出的“这是提升自我价值的最佳捷径，用5年就能把你的价值最大化”这一口号还是吸引了K。而实际进入公司之后，等待K的却是充满了残酷的、淘汰制的市场竞争，大家都在为了实现销售利润同比增加10%或者15%的目标而拼命努力。后来成功升职，实现了短期目标的K，就像是运动员在奥运会结束后难以继续保持努力的动机一样，不明白自己在这场竞争游戏之中坚持下去到底有什么意义。于是，他开始探索起了自己的生存方式。
当时的K把实现“人尽其才”的理想怀揣在心中，为寻找一个可以实现自身理想的地方，他决定跳槽到一家日本的老牌大型制造企业，而已经化作自身职业生涯基石的市场经验、自学过的教练法[1]以及组织开发等都成了K的知识储备。这家制造企业的独创商品曾风靡全球，因此，从可以接触到全球化的工作这点上来看，跳槽似乎也很有价值。虽然K在日本企业重新开始职业生涯已经是他25岁时的事了，但是现在回过头再去看，他20多岁时所处的时代真是十分景气的，和后来大学生们所面临的“就职冰河期”[2]截然不同。K跳槽后的第二个月，全球爆发了金融危机，业绩竟难以置信地比去年减少了20%，甚至是30%，这时K才注意到原先的时代是多么景气。看到报纸上报道了许多公司都蒙受了几百亿、几千亿日元的损失，K觉得仅是能在一家稳定的公司保住饭碗可能就已经很幸运了。
但没有过多久，K就又陷入了迷茫之中。原因之一是金融危机爆发后，冠以“提前退休”之名的裁员开始了。K在条件上并不满足申请提前退休的要求，而在他跳槽进入公司后和他关系不错的、“通情达理”的前辈们则争先恐后地通过提前退休制度离开了公司。在外资企业成长起来的K不禁去想，在日本企业的日常对话里，没有一个人会讲自己的真心话。即使是去参加退休后的前辈们的酒会，那里也都是在聊人力资源管理部门和同部门的闲话，而同时自己又难以融入已经形成好的同事圈里。不过话虽如此，现在的工作环境倒也不像上一份那样严苛，要求把自己非逼到极限不可。
不久，K开始关心起了公司外的活动，把精力放在参加一些不同行业人士之间的或者和异性的交流会，这些都是他从事上一份工作的时候只去过几次的地方。在这个不根据公司筛人的交流会上，经由同年代的共同好友的介绍，K成功和自家公司内的同龄人建立起了联系。在公司外结交的出生在同年代的工程师们，都是K在前职场上不曾见过的有趣的“家伙”。虽然他们在工作时也会有种迷茫感，但他们还是一边享受着摄影和音乐等的乐趣，一边积极向上地工作着。
这样的一群人之间有个共同的理想，那就是“想要靠自己来打造产品”“想要把自己的技术输出到社会上”。可能从某种意义上来说，他们大多是一些很“纯粹”的人。在外资企业成长起来的K，虽然习惯于把职场当作沙场，全副武装地去战斗，但他也渐渐开始喜欢上和新结识的朋友夜夜把酒言欢，彼此发发牢骚，牢骚说腻了，就开始讨论起该如何改善公司环境之类的话题。
与宫本这位安静的研究者的相识，对于K可以说是命运般的邂逅。有着“创造发明之魂”的宫本就职于一家知名研究所，待人接物态度温和，对于发明创造更是十分了解。况且，宫本不仅理论知识丰富，动手能力也强，是一位K过去不曾接触过的同龄人中的英才。但让K感到不可思议的是，尽管宫本本人的能力很强，却开口闭口就是“啊，不好意思”。K心里总是想：不不不，你没有你想得那么糟糕……你要是更自信点就好了。
宫本和K一样，都十分热衷于公司外的活动。他那时候正在研究制作家务机器人，一边把他做好的样机展示给大家看，一边嘴里念着：“我现在做的研究，将来有一天应该能够面世吧。”宫本常说，不管自己再怎么做研究、搞开发，在公司内的发表会上只是会收获一句“真厉害”，而这让他觉得自己的作品到商品化的距离，仿佛比少年漫画《龙珠》中的蛇道[3]还远。有着如此之高的才能却埋没在同年代的人群之间，K既看到了那家公司曾凭借颇具革命性的发明创造而风靡一时的辉煌历史，也注意到这些同龄人在公司外看上去是如此意气风发，可一谈到公司的事情就开始郁闷起来。步入职场的他们背负着来自社会和家庭的期待，难道这就意味着要成为这个“伟大”的系统的齿轮吗？自己一个人不论再怎么说、怎么做，想要改变公司始终十分困难。虽然大家嘴上都不说，但在交流时时常会感到这种沉重的氛围。K虽然知道会有这种想法是很正常的，但他还是对日本的顶尖人才的才干得不到发挥而感到强烈愤慨，深切地感受到了自己的无能为力。
宫本在从事工程师工作的同时，还在公司外时不时地举办一些学习会（不借用自家公司的头衔），而且宫本也很擅长与他人结交。更准确地来讲，内向的宫本通过这些活动，以自己的方式逐渐掌握了和他人打交道的窍门。宫本的身边聚集了许多平时工作上根本不可能遇到的、有趣的工程师，与他们的交谈让宫本感受到了未来的种种可能性。大家都来自不同的公司，且在自己的部门里都像是一个离群者，没有什么可以交心的同事，可谓“同是天涯沦落人”。随着K渐渐和他们熟络起来，K了解到，他们的研究和每一件产品之中都凝聚着创造者本人的心血，以及产品诞生背后的悲喜交加的故事。对于当时只专注于市场分析的K来说，产品背后的故事是他不曾考虑过的。据那些工程师所说，K明白了似乎在经由“工程师—市场分析—海外经营”这样一条被大企业广泛接受的“传送带”的运作过程中，产品在各部门间不断调整，那些“主观的故事”被删去，被翻译成只以“客观的消费者数据”为基础的经营策略后，再传达到负责市场分析的自己这里。于是，K开始认真思考：到底该怎么做才能让一线工程师的“温度”完完整整地传递给市场呢？
某一天，宫本在五段田[4]举办了一个午餐会，参加者都是些“有趣的人”，其中还有6个同龄人后来作为创业家在社会上大展身手。会议上，K了解到宫本和公司内的几个人合作，正在尝试开发一款将现实世界和虚拟世界相融合的新型游戏控制器。宫本对这个创意满怀自信，似乎正为了能够将其上市而四处奔走的样子。忽然，K在通信软件上收到了一条群邀请，点进去一看，是个支持宫本正在开发的产品的非官方群组。K虽然感受到了创意实现的可能性，但他也知道，再怎么精彩的创意，如果仅仅是个人去开发的话，产品在品质上始终是有上限的，况且就算能够说服公司内的一些领导让自己去研究，想要获取更进一步理解还是很困难的。一般来说，创意就算在公司内进行开发了，产品到商品化还是有很远的一段距离。那么究竟有什么办法能够让它上市呢？
当时宫本的心里一直有个念想，想要“打造一个不论是谁都能够轻松体验创造发明的空间”。经济危机带来的不景气稍有好转后，由美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森所著的《创客：新工业革命》在日本出版，书中指出，一种全新的创造发明的形式即将诞生。宫本认为，要是公司的工作室里能有一套完整的、具备3D打印等功能的工作设备的话，创造发明的效率将得到提高。这时的宫本内心忍不住去想象，那些同自己一样热衷于公司外活动的伙伴们沉浸在这样一个工作室时，脸上会是怎样的神情？
就在这段时间，K和宫本连同身边热衷于创造发明的伙伴，决定合力举办一个非官方的“地下研究展会”——展示那些工程师在公司内瞒着上司，自己私下制作的样机，通称为“地下研究”。愿意为此尝试提供援助的人出乎意料得多。虽然明知通过的可能性很低，但他们还是向公司提出了希望借用官方正式展示场地的申请，竟然也很顺利地就通过了。甚至当他们直截了当地表明“想要创造一个可以让公司原本拥有的创造之魂重现的空间”后，大多数的课长和部长，甚至连“大领导”都提供了帮助。
但是这样的同行之间的交流还是有极限的。这时候他们认识了刚结束外派后回到日本的下田。下田同K和宫本一样，都在30岁左右，而且自身还擅长三国语言。下田在美国的大学取得MBA学位后进入公司，很快又获得了外派的机会，取得了不小的成果，年纪轻轻就被提拔到本公司的经营计划部，真可谓是“才女”。下田调动到新部门后似乎很快就产生了一种危机感——大家讨论的几乎99%的内容都是在讲裁员，几乎没有人讨论关于未来的事。下田这个人，可以算得上是“行政部门的杀手”了。她和那些颇有名气的学长前辈们保持着联系，同时私底下会和经营管理部门的人一起参加酒会，似乎是为了摸清他们的真实想法。听他们说，别看平时自己全副武装的样子，在职员会议上其实很害怕被“晋升”之路上的对手，也就是其他的职员抓住弱点，所以平常都不敢说没有把握的话，但其实在非官方的场合下还是很想与大家一起讨论未来发展的。下田由此感受到了在大企业中工作的困难以及不能自由讨论的困难，同时她认为，打破这种氛围的使命正落在年轻一代职员的肩上。
“地下研究展会”在公司的同事之间颇有口碑，这也成为下田去参展的契机。她在那里遇到了不少与自己年龄相仿的工程师，感受到了他们身上蓬勃的能量，一股热血涌上心头，这是她在过去的职业生涯中都不曾体会过的。之后不久，下田和K还有宫本，三人成了意气相投的伙伴，都想要让公司认可“地下研究展会”这样一个让新事业诞生的地方。他们现在需要的，是一个可以自由参与到创造现场的空间，一个创造新事物的空间，以及一项孕育发明创造者的机制，并且该机制要得到公司的支持。关于“创造者优先”的空间和机制由谁来实施，怎么实施，三个人做了细致的讨论，并决定要把这项凝聚着“现场出发精神”的新事业孵化计划向经营管理方提出。下田有联络公司干部的门路和人脉，宫本认识很多搞发明创造的朋友，而K则掌握着世上最先进的创新管理理论和产品设计理论。长久以来萦绕在这三人心头的念想就像拼图一样，在这一瞬间“啪”地一下合上了。
公司终于也出现了变革的前兆。由于不断地裁员，公司内的不满就快要达到沸点，而矛头直指高山社长。社长表示，其实自己也同大家一样抱有危机感，并明确告知全体员工：“照这样下去，我们是生存不下来的。”不知从何时起，K刚进公司时感受到的那股员工们的自信过剩已没了踪影，越来越多的人开始直视现状，思考该如何改变公司。顺着这一趋势，以来自外部的种种援助作为支撑（也可以说是“狐假虎威”），业务时间结束后，宫本带来的工程师们和凭一己之力开拓新事业的强者们，以及各个事业部的核心商业人才，大家每天夜里都聚集在一起，面对面地反复讨论“对于想要创办新事业的人来说，公司的现行体制中的哪一部分会阻碍他们”“什么样的环境有助于加速新事业的诞生”。
在分析为何公司内创办新事业进展不顺时他们发现，虽然每一件案例都有自己的情况，但中途夭折还是有共通的原因的。大家讨论了许多课题，像是“由于事业部内盛行的垂直领导主义，公司缺少对现有事业的商业模式之外的创意进行投资的机制”“事业部内的业务化流程存在不足”“什么都习惯自家公司制造，自始至终缺乏和外界的接触”“目标销售额一开始就设定得很高，让人不敢去冒险”“不容许导致现有事业出现错误的制度成了开展新事业的束缚”等。
无论是事业部的制度、签订的保密协议，还是工作量管理，这些为了提升现有事业效率而存在的机制，虽然省下了无用功，并且防患于未然，但就结果而言，它也抹杀了让新事物诞生的留白，抹杀了发于偶然的创意。这一系列机制在短期时间内拿出成果上显得十分合理，但从长期来看，它也是使公司失去挑战新事物的活力的原因。但只要这样的机制还在那里，仅是指责现有的组织架构便没有意义，因为它们的存在都有着一定的影响。为了创造出一个能与现有机制相得益彰的环境，并且实现两者之间的联系，到底该怎么做才好？随着《设计思维》和《精益创业》之类的外国书籍被翻译到日本国内，有不少同年代的人为了能将过去自己在私底下制作的试验品公开面世，纷纷行动了起来，而这些行动者的数量已经不再是只有5个、10个这么点了。这些同龄人当中，荻野有效地利用3D打印来制作新产品的部件，大山专心研究可以有效检测脑波的设备，而且他们在各自负责的部分中都暗自做着适合商品化的调整。下田、K和宫本三人得以确定，一定有人期待着他们共同构思的机制架构的实现。
但是在过去的工作现场中，关于洗衣机等家用电器以及车辆的制造等，已经形成了一套固定的“筹措→计划→制造”的流程，与近来被广泛接受并采用的瀑布模型式的生产流程不相适应，所以不能够照搬原有的思考方式。另外，软件和云应用等将在今后变得更加重要，一个用数字化的方式打造全新的用户体验的空间，需要有可以迅速将其具体化实现的方法论。而方法论可以借鉴参考，可是让人施展拳脚的“创造的空间”却严重不足。
对于下田、K和宫本来说幸运的是，当时作为社长的高山是一名习惯直接听取年轻人意见的经营管理者。如果管理者只盯着现场的数字，那样是看不见未来的。虽然都说“新事物的诞生必然要经历大量的失败”，社长也很理解创造者的世界，但当时的环境很难让现场的声音传达到社长的耳朵里去。
大多数新兴事业都是在经营着现有事业的公司之中进行的。而像这种比较难拿出成果的项目，其实不应该在现有的组织结构之下进行，关键在于创造一个孕育新事业并加以培养的空间（生态系统）。但对一个拥有20多万名员工的大公司来说，并不存在一个以培育孵化新事业为目的的组织。
于是，下田、K和宫本为了成立一个专门以培育新兴事业（而不是作为现有事业的拓展延伸）为任务的战略部门，决定向高山社长做一个方案展示。成立该部门的目的就是要“创造一个适宜新兴事业发展的生态系统”。而正好社长自身似乎也感到有必要为创造未来而采取对策，通过定期举办“社长谈话”和现场一线的工程师交流，并在交流过程中发觉了工程师们隐匿在台下的创意。这一将培育新兴事业的对策组织化的提案，可谓是得到了天时。后来，下田、K和宫本倾注全部心力，耗时两个月之久精心准备的提案展示，经过几番讨论，终于获得了社长的认可，由社长直接管辖的培育新兴事业的商业生态系统设计部获准成立。该部门的定位是，一个用最低限度的人工费来维持运营的、支援型的、简单的人事部门，由下田担任部门领导，该部门将在充分发挥公司内人才作用的基础之上，全力支援创意孵化。部门的管理并非中央集权，现场人员拥有一定的决策权限和信息，通过网络进行联络、提供支援，根据现场的创造性和信息进行判断，迅速做出决策将变为可能。对于K来说，这次的组织构建也算是一场将复杂系统下的经营管理应用在老牌大企业身上的实验。在这个时代，大家都被网络强行相连，未来难以预测，这样的经营管理是应对时代变化的“第二阵线”。
为了扩大这次行动的影响，他们有必要更广泛地动员其他组织参与进来。为了获取保守派的支持，该如何做出主张呢？于是，下田、K和宫本注意到了“对存在意义的追求”这一点。虽然公司的经营理念是“成为世界上最自由的创造圣地”，但它却可以被人任意解释，并且在很多场合下作为一种争论被利用——这个项目算得上是自由的创造吗？有的时候还会妨碍到创造。因此，在K刚进公司的时候，不由觉得历史和传统反而成了一种束缚。“为了迎合共创时代，应该把记录在经营理念之中的‘成为世界上最自由的创造圣地’重新书写”——当下田、K和宫本满怀热情地把这个构想和具体计划向大家诉说后，所有部门都纷纷提供了援助。无论在哪个时代，根植在DNA之中的构想都拥有着吸引众人参与到其中的力量。
在建立组织的阶段下田、K和宫本消耗了不少时间，而后面要做的则与之前的形成了鲜明对比，一旦获得了上面领导的许可，就要力求一口气将计划实行下去。于是，商业生态系统设计部开展了“创意先锋”项目（Creative Edge，又称“CE项目”），涉及的主题有培育新事业的“商业甄选会”、培育种子事业的“6个月孵化计划”“教育与高龄人群”等，在公司内外搜寻新兴事业的创意，准备了一系列可以进行商业模式化研讨会的项目。部门通过公开征集招募到了不少有志者，并为他们的创意实现市场化提供了支持。但是，这么多的项目需要不停息地同时启动，部门却只有很少的人手可以调动。
在构想阶段动员的许多伙伴们帮忙分担了原本多到忙不过来的业务量。他们有时偷偷瞒着上司去参加讨论，有时还会到现场搭把手。此外，虽然这次的新兴事业的招募对象没有涉及全体公司职员，但为了避免在公司内树立反对势力，还是很有必要让整个公司内部更广泛地参与进来。于是下田、K和宫本在制订计划的时候，还给人力资源管理部门准备了设计思维培训。假如后期部门发现没有可以生长成为新兴事业的种子，还可以留出一定的空位好让有能力寻找新兴事业的预备军参与进来。后来，有许多30多岁的领导成员对此积极响应，虽然不能马上离开原本的岗位，但会以他们为中心，那种创业初期的挑战精神，就像基因一样扩散到了全公司内的每一位有识之士的身上。
对于崭新的创业文化在现有组织内的传播，CE项目起到了巨大的作用。以曾经在“地下研究展会”上展示样机的工程师们为中心，许多伙伴们在第一次举办新兴事业竞赛上竞相拿出了许多高质量的创意，让CE项目的独特性在公司内广为人知。类似于这样的对策在公司内外引起了不小的反响。对策落实之后，这种迅捷而灵活应对的计划手法、开发手法，让更多人认识到其对于新兴事业，乃至对于提高组织创造性的重要性。得益于此，K时常接到来自公司内各种事务部门的委托，去讲授关于“精益创业”和“设计思维”的知识。
一方面，还只是20多岁的新人们相继成为新事业的领导者，其中还诞生了最年轻的课长。另一方面，资历老的工程师们也受此刺激，开始参与到一些新的挑战中来。于是，公司内出现了把过去束之高阁的技术拿出来重见天日的风潮。原本充其量只是一家企业的三四个30多岁的员工聚到一起，做的一些活动罢了，却由于得到了众人的支持，成功改变了当时还沉浸在大规模裁员公告的公司氛围。
K在启动项目的同时还身兼数职，以个人名义支援一些新兴事业。不论哪个部门其实都有保持着问题意识的人，而他们所欠缺的只是获取正当性的门路，好允许他们“采取新的对策”。对一直沿用旧例的组织结构怀有疑问，同时担心自己部门未来的那些人，CE项目正好成了他们行动起来的契机。
在公司干部关照下进行的商业甄选会和普通员工也可以参加的设计思维培训、商业设计培训，这些项目公布后，公司内的氛围似乎发生了改变。管理层看到负责现场的规划人员还有年轻的工程师们踊跃报名参加的反应后，也开始打算在各自的部门内设置可以采取新对策的组织。就连平时关系不太好，总是持批判态度的媒体，在了解到该项目的整体状况和精神面貌之后，态度也逐渐变得友好起来。而让媒体的态度真正发生转变的契机之一，是实验空间“CE工坊”的诞生。这个空间具体实现了下田、K和宫本当初的设想，打造了一间“我们可以自由地进行发明创造的房间”，在公司职员们的动手制作之下宣告完成。之后，公司内外许多持有问题意识的人士聚集于此，这里逐渐成长为一个“创造者社区”。再后来，一些全新的“创意马拉松（Ideathon）”和“编程马拉松（Hackathon）”[5]开始频繁地在这里举办，部门在一年之内收到近200条应征消息。通过众筹的方式，形成了一套在新兴事业问世的同时进行验证的机制。
CE项目的成立成了一个大话题，受此活动刺激，不计其数的企业导入了培育新兴事业的相关机制。下田作为该项目的领导者，成为公司内新兴事业的关键人物，并被提拔为最年轻的部长。当初为把公司内部产生的创意搬到台面上而采取的一系列对策，在获取了创业投资基金之后，进化成为大企业培育新兴事业的组织结构。最初，宫本和K只是负责支援性的工作，一心一意地做好“空间”的建设和组织结构的升级。项目的启动工作稳定下来之后，为实现长久以来的夙愿，宫本开始着手开发使用机器人型游戏控制器的全新游戏，通过CE项目来亲自开创新兴事业。众筹成功后，最终作为正式的游戏设备迎来发行。除此之外，公司内还有很多其他的创业家，通过这一项目启动了大大小小的许多新兴事业，并都向众筹发起了挑战。过去，在大企业里以个人名义进行的活动在宣传上往往是无法过关的，这也是该项目在初期无法引起他人共鸣的原因之一。但由于他们的身姿越来越频繁地出现在社交媒体、杂志、报纸之上，志同道合者正逐渐稳步增加，工程师也更容易走到台前。
在许多事业部和一些其他部门中，要求创办新兴事业的呼声越来越高，出现了计划打造一支类似于“迷你CE项目”的团队的动向。虽然其中大多数人不像原版的CE项目那样都是些年轻工程师，但他们投入了更多的预算、更有能力的工程师去推进项目。当时，K所在的公司正处在进行裁员和有规律的投资的时间节点上，但借由CE项目所创造的氛围，毫无疑问，给已经“肌肉发达”的事业带来了创造的良机。曾经一度跌到史上最低的公司股价，在数年之后涨到了原来的好几倍。
项目的启动工作告一段落后的某一天，K又回过头来反思这些对策。自从与宫本相遇，两人交流构想以来，已经有3年了。CE项目的意义究竟是什么呢？一切的开始都源于与宫本的相遇，还有就是源于心里那份说不清的愤慨之情，无论如何都想要让沉睡在同年代伙伴心中的“种子”为世人所见。
K在启动项目的过程中收获了许多伙伴。刚跳槽过去的时候，就公司的环境而言，大家就像巨大系统下的齿轮，人与人之间几乎不怎么交心。不知从什么时候起，K与他的伙伴们，不，应该说是战友们，把公司的未来当成自己的事情，共同描绘充满着生命活力的故事。
我们都是活生生、有血有肉的人类。就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让生灵真正“生活”的，那么他与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的生灵。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮。但在这巨大的齿轮之下，只要生灵们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合生灵们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。接下来，我们就用自己的双手去创造一个可以实现自己愿景的地方吧！
K的漫长之旅自此开始了。
※本故事基于K的真实经历改编
* * *
[1] 英文名称“Coaching”，一种员工通过指导者的引导，挖掘自身潜能，达到能够独立解决问题的人才培养方法，起源于20世纪70年代初的美国。——译者注
[2] 主要指20世纪90年代日本泡沫经济破灭后的就业困难的时期，也特指2008年爆发金融危机后的大学毕业生就业困难的时期。此处所指应为后者。——译者注
[3] 日本漫画《龙珠》中供主人公修炼的一条道路，全长有100万公里。——译者注
[4] 地名，位于东京品川区。——译者注
[5] 又译为黑客松，又称黑客日，是一个流传于黑客当中的新词汇。在该活动当中，计算机程序员以及其他与软件开发相关的人员相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件项目。整个编程的过程几乎没有任何限制或者方向。——译者注
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