始于幻想的“创新者之旅”
如果有人问你：“组织和个人能力，哪一个应该优先”，你会如何回答呢？
①为了对组织做出贡献而提升自己的能力。
②根据自身能力，自己另创组织。
多数人凭直觉都会选择回答①，但这是要分时间、分情况讨论的。对于已经确立了商业模式，通过改善操作来维持运转的组织来说，“组织遵从战略”是一般的做法。根据上层制定的战略来决定组织结构，根据功能的需要来分别安排人员。在大多数企业中这已经成为常识，而且，在组织中做出能够最大限度地发挥价值的举动，也是作为组织成员的骄傲。但是，这一想法成立是有前提的——有一个由经营方等组织模型设计者所建立的结构，并且员工作为零件发挥被赋予的作用。对于在机械设计的世界观之下所创造出的模式，只要能确保它可以不断重复下去，那就是合理的。
然而，越是在创新现场积累实践，就越会发现这个常识并不正确。在现有机制无法维持，必须要创造新机制的世界里，则应当为“战略遵从组织，组织遵从个人”。在新兴事业和创业的世界中，在有多项业务可以选择的情况下，虽然业务性质和业务与公司战略的匹配程度很重要，但该业务与经营者和项目领导人是否“投缘”，往往会影响到业务的最终成败。这里所说的“投缘”是指当事人的动机、好恶、擅长的经营方式等特性。在创造新事物时，“人类在最大限度上驱动以自身幻想为起点的创造能量，从而产生新的价值”。这正是生物世界中成立的法则。
在这里比较难办的是，在组织遵从战略的世界中，要求“零件们”发挥好自身被赋予的作用，所以类似于“某人出于某种动机，想要去创造某种样子的世界（审美观）”这样的“主观”意识还是不要显露出来为好。但在你着手创办新机制的瞬间起，这些“主观”意识就会成为你的原动力。正如在简单的DNA序列无数遍地复制的过程中，生物逐渐形成巨大的个体那样，在创新中，是根据在启动项目初期的发起人，或者某个人，他出于怎样的动机、想要打造什么样的世界来确定原型，而这一确定的过程几乎是在无意识中进行的。经过多次复制，将来的事业和组织就逐渐成形了。
我曾支持过很多创新项目，就我个人的经验而言，一个项目是会成功还是失败，其判断标准是比较简单的。项目领导和成员多用第一人称说“我想做××，因为○○”的项目往往会成功，而经常说“因为部门的任务是××，所以要做○○”的项目往往会陷入苦战。以“我们”自称的“人”才是最大的资源，从主语上就可以区分团队中是否已经产生了这一观念模式上的变化。而如果要更新操作系统，让曾经作为“零件”工作的人能够用这样的主语来说话，则有几个必要的步骤。
从现场的感觉来看，所谓的创新，就是以个人的幻想为起点，建立起一致需要这种热情的团队，以团队的全部力量跨越一道又一道的难题，顽强努力地坚持到最后不放弃。我认为，这样的创新成果最终一定能够让世人看见。在自下而上型的创新中，虽然有很多人都是以“主观”意识来行动的，但往往会出现有人对先前在机械型组织中运作的那套操作系统无法完全割舍的情况。如果创新活动是由一支根据自上而下的战略所创建的特别团队来负责，则成员很容易缺少“主观”这一要素。
在BIOTOPE，我曾多次从零开始创立全新的构想，支援创新活动项目化、具体化，大量的经验告诉我：就算是大企业，只要花上一定时间，就可以实现向重视“主观”意识的生物型操作系统的转换。此外，关于让原本只是发挥部分作用的“零件”转变成“创新者”的过程，我将其命名为“创新者之旅”（见图2-1）。下面，让我以模型的方式介绍一下创新者在各个阶段具体是如何成长的。
【0→1】基于独创的愿景建立阶段
在最初阶段，妄想要逐步向构想转变（愿景）。在此阶段，虽然个人对现有模式感到哪里不对劲，但往往又不清楚自己的理想是什么，或者理想和现实的差距在哪里。“我想试试做这个！”为了制造前进的动力，你需要回顾自己的所思所想，留一处用于自省的余白，以及让两三个价值观相同的伙伴与你“切磋琢磨”㊀。关于在这种背景尚且朦胧模糊的情况下自己的理想（愿景）是怎样的？以及自己又能做些什么？最好是在自己还自由自在的阶段就进行头脑风暴。因为自己对“想做什么”本身就不明确，所以比起纠结到底是不是个好点子，更重要的是通过你的“独创”（诞生于个人主观的内容），把幻想具体化，把自己心中的理想转化成构想。你所需要的，是一块空白和一张画布，好让那些只有自己觉得有趣的、自由自在的事物具体化，还有就是可以与你“切磋琢磨”的伙伴。在这个时期，采用一些促进独创的方法论也是行之有效的，如愿景思维和艺术思维等。
图2-1 创新者之旅
【1→10】基于共创的概念提炼阶段
靠“主观”加工成形的“构想”，在这一阶段需要转变成“概念”，用于解决世上某一类人的问题。这一阶段的课题在于能否从自己的构想中找到一种价值感，即“自己正在思考的事物能给谁带来帮助”。不论组织内外，只要是对这一构想抱有希望的人，不分组织内外，你都需要与他们一同思考，你的构想究竟能给什么样的人带来什么样的价值？通过和许多其他领域伙伴的共同创造，囿于自己先前所属组织的偏见而没能发现的新价值的可能性将会降低。和你的社群伙伴们一起，先做出一个可以展现概念的初期样机，之后再进行反复验证，从而不断向前。这个时期，你可以试着运用“设计思维”和“精益创业”等方法论。
【10→100】基于合作的商业模式确立阶段
这一阶段，你需要在社会上验证提出概念的意义后，不断地设计模式以扩大其影响力。这里的课题在于获取价值感，即“我做出来的企划或服务的测试版（样机）在实际上可能会对某些人有所帮助，说不定还有很多人都需要它”。在此阶段，你需要通过实证试验、发布测试版或众筹等方式，尽早制造与社会接触的机会，从而接触到一些意料之外的用户，确信自己的产品和服务能够给更多的人带来价值。在此关键时刻，持续的合作能力显得非常重要，包括确立商业模式以运营自己的产品和服务、开拓志同道合的商业伙伴和能干的团队成员，以及建立互利共赢的模式。这一时期，敏捷开发（Agile Development）、服务设计和商业设计等方法论非常有效。
【100→∞】基于分工的经营模式确立阶段
最后则是创建经营模式的阶段，以在社会上进行验证时所获取的经验教训为基础，去实现构想，并且要能够持续输出影响力。这一时期的课题在于如何尽早地让整个团队确信“我们的产品就是为了这些人而存在的”，明确自己的事业的客户群体以及自身被需求的价值。在这里，“分工能力”显得非常重要。这一能力要求团队以从初期市场中得到的意见和数据为基础，持续地从用户意见中建立起改善产品和服务的机制。但需要注意的是，不能只是去倾听用户，要以用户的意见为指引，兼顾把事业的价值提高10倍的“10倍法则”视角。这个时期，“增长黑客”（Growth Hacking，是指一种从用户处获取关于产品和服务的数据并进行分析，从而改善营销的方法）和“精益管理”（Lean Management，是指一种对产品的每一道生产工序都进行深入的改善，使之高效运转，并提供高附加价值的商品或服务的手法）等方法论非常有效。
以我个人的经验看来，现在那些有名的企业家和内企业家曾经都有过一段独自创业的时期。然后他们的事业一旦成长起来，为世人所见，就会说那人从小就有创新者的气质。然而，任谁最初都是孤独地开始创业，通过结识用户、伙伴、合作人，获取自信，最终才被称为创新者。所以，即使你现在没有自信也没有问题。在这一章中，笔者将要给想要迈出第一步的、未来的创新者们介绍一条智慧，关于如何从组织中的“零件”转变成一个拥有“创造型操作系统”的人。
创造的智慧1：激发幻想，点燃激情
我们在最初与客户商谈时，区分创新项目是否可行的一个要点就是看客户在多大程度上把这个项目当成是“自己的事”。只要看主语是我（I）还是别人（They），就能一目了然。没有先例的对策能否顺利进行，归根结底取决于这到底是“谁的项目”。在创业的世界里，特别是在早期，比起事业计划，人们往往更能观察到创业者的热情多少决定着事业的成长空间。
热情虽在一定程度上是种与生俱来的特质，但就算是那些原本热情十足的人，在还没有以“我”为主语时，也会因为热情没有完全燃烧而郁郁不得志。这种郁闷，往往被当成是负面的，倒不如说它是一种由现实与理想的差距以及迟迟没有行动所带来的压力。因此，如果能合理地使用这股力量，就能促使当事人把创新创业当成是“自己的事”，拥有一个崭新的愿景。
为了让这些郁郁不得志的人燃起激情，最有效的方法是激发他和伙伴们的幻想，让彼此的理想愿景互相碰撞，擦出火花。在BIOTOPE中，每个人的项目都是从“激发”原本隐藏在内心的幻想开始的。幻想如果憋在心里不说，就只是一个模糊的想法而已，而一旦有人向我们提及，即使是即兴的，只要用语言表达出来，这个想法自身就会变得“有能量”。此外，自己讲述的幻想也会激发对方，从而也增强对方的能量。通过互相进行这样的活动，集团中就会产生彼此激发的关系。在现有的组织中，作为“缺乏客观性的事物”的代表，幻想往往不会被讨论，况且还有不少现实主义者选择把想法藏在心里，不告诉别人。但是，只要给他们创造一个机会，他们的热血马上就沸腾了，这样一来，他们身上的热情也会传播开来，形成一个循环。为了顺利地激发出他们的幻想，我们需要掌握“询问”和“展现”的技巧。
首先从“询问”开始讲起。我个人比较喜欢和有幻想、有自己想做的事的人一起工作。通过和这样的人一同工作，我能从他们身上得到能量和养分。跟这样的人交谈时，提问部分中最重要就是“聚焦于未来可能性”的问题，以及在此基础之上进一步询问对方“对现状的哪里感到不满，觉得哪里有不协调”。
通过提出类似于教练法的“你想要做什么”“你为什么要做这个”等开放性问题，从而激发与你“切磋琢磨”的对手的想法，这是基本的提问方法。但作为潜在的创新者，那种未来的可能性逐渐变得明晰而不禁欢欣雀跃的体验才是最能令这些幻想家们高兴的。因此，积极心理学中的“欣赏式探询（Appreciative Inquiry）”是一种非常有效的提问方法。
这种提问方法的特征是聚焦于当事人的兴趣、优势和未来可能性进行提问，如“最近有什么好玩的”“你过去的人生中最辉煌的经历是什么”“从那次经历中你了解到你的优点是什么”“如果在最大限度上发挥你的优势，你能做到什么”“你觉得这有可能给社会带来变化吗”等问题。通过即兴回答问题的方法，来让每个人心中的潜在想法得以表达出来。这里的关键点就在于“即兴”。因为人平时总在自己的思考框架内思考问题，所以对于“想做什么”，有时候自己怎么想也想不出来。倒不如让别人来提问，通过即兴回答的方式，让自己过去想都没想过的印象和故事自然而然地出现。通过聚焦于未来可能性进行提问，当事人心中理想的轮廓会变得清晰可见。
只要能大致看到理想的轮廓，那么接下来就该是关于理想与现实之间差距的提问。时而郁闷，时而愤怒，时而觉得哪里不对劲，即便现实状况还没那么糟糕，这其实是表明当事人正处在一种无意识间感知到理想状态和现实之间的差距，却无法用言语表述出来的状态。突然问对方觉得哪里不对劲？对什么郁闷？对方的回答往往都会像是在排解压力，又或者像是在酒会上发牢骚。但如果在询问了对方心中的理想状态之后，进一步提问“你的理想状态和现实之间的差距是什么”“你对于这种差距是什么感觉”“你打算怎么行动”等，这样就可以将对方郁结心中的能量转化为促进积极行动的动力。至于让谁来提问，既可以让某一个人对全团队进行逐一采访，也可以在团队内结对互相采访，并将内容与所有成员共享，从而让那些没能用语言表述出来的幻想集中到一起，汇聚并注入团队的热情。
在BIOTOPE中，除了“肯定式访谈”，对于身为发起者的项目领导人，还可以运用“故事型回顾工作表”等手法，旨在一边帮当事人盘点过去的职业经历，一边整理脉络，将过去、现在和未来衔接起来。
其次，我们来讲一下“展现”。“询问”确实是把潜在意识中的幻想给具体化的有效手段，不过那也只是通过即兴展现出来的理想愿景的残片罢了。
就我个人的经验而言，幻想和愿景经过具体化后，哪怕只有一部分清晰可见，人也会无意识地去填补那些空白部分，大脑会开始自己去寻找提示，以让心中的画作接近完成。提高愿景的分辨率并将其展现出来，可以的话最好再将其贴在平时能看到的地方，这样面向未来的焦点也就能确定下来。关于如何提高愿景的分辨率并展现的方法论，我在上一部作品《直感思考力》中介绍了其大致框架，以及近20个可以在日常生活中进行的练习，希望可以成为您的参考。
特别是在创新活动现场进行愿景展示时，常会用到“愿景素描”（准备好铅笔和素描本，用10分钟左右的时间去描绘未来的理想状态）和“未来报纸”（假设10年后自己的项目获取成功并登上报纸头版，尝试以此为题撰写报道）。确定好选择哪种形式，只要能把理想中的未来给具体展现出来就足够了。一旦你的愿景表达了出来，在与他人分享交流的过程中，自身的动力也会得到提升。整个团队一起来进行练习的话，能够更好地点燃当事人的热情。在此影响之下，团队中其他人的幻想的种子往往也会破土而出，竞相发芽。在初期的独创阶段，找寻可以分享交流彼此幻想、共绘愿景的“愿景合作人”是非常有用的。
创造的智慧2：找寻可以一起制订计划的伙伴
在开展新事业的时候，有的人会选择从部门出发着手进行，但就现场的感觉而言，最初阶段创业者需要的不是组织，而是伙伴。
创业者在以组织的形式进行活动时，必须要先制订计划并根据计划行事，否则将无法承担起“说明责任”。但在创造新事物的现场，如果事物没有按照当初预想的那样发展，或是以预想之上的速度超速发展，有时就不得不相当频繁地去变更原先制订的计划。能经受得住这种情况的，不是那些有固定流程的组织，而是那些少数的精英伙伴。你们能分享交流自己想做的事，能够用充满人情味的话语互相支撑。最初阶段，以三四人的伙伴为佳，组成共同制订计划的核心成员；到了最终阶段，再在项目涉及的全体人员中进行团队设计，给整个团队注入热情，成员间广泛构建起密切的人际关系。
虽然大家都清楚团队建设的重要性，但在现场，团队建设未能得到足够重视、未能充分开展的情况却有不少。充其量只是在启动环节进行一下“破冰”罢了。从我的经验来看，创业公司和大企业的创新项目的最大区别在于，在多大程度上重视“想和谁做”。在创业公司中，创业者和团队可以自由选择成员，而且很多情况下成员是被核心人物的魅力所吸引而聚集到一起的。“为什么在做那样的工作呢”“喜欢什么样的商品和服务呢”“为什么在做现在的工作呢”“在这个项目中实现的目标，只让你选一个，你会选什么”等大部分的信息都在彼此之间保持交流分享，在这样的状态下，创业开始了。
但是大企业的情况就不一样了。首先，大企业中，成员很少可以选择一起工作的人。多数情况是由那些其他部门上司指派人员而组成团队，在开工会议上才初次见面寒暄。其次，项目推进的情况通常是大家定期地聚到一起，花一两个小时来决定的。这样一来，原本用来商谈的场所就变成了与其他部门的人进行一些调整或是信息共享的地方，导致成员们的热情无法集聚起来，因为部门间的调整本就非常困难。如果又要因为其他人的缘故而反复进行调整，到时候就算你认为从市场和用户的角度出发应该那样做，你也没有多余的精力尝试去解决那些麻烦事了。
在后面要讲的NHK教育公司的成见由纪子的案例中，她一边着手打造了“突生咖吧”这样一个孕育新兴事业的空间，一边在初期准备工作的洽谈过程中主动招呼那些想要尝试参与进来的年轻能干的成员，同时也为携手技术型集团公司——NHK科技的新兴事业负责人一同思考如何制订企划创造了空间。在自由度较高的初期，通过大家一起反复对企划进行斟酌讨论，即便是在大企业，伙伴关系也是能够建立起来的。倒不如这么说，很多时候设立项目的流程本身很重要，但它之所以重要，并不仅仅是为了要实现目标，更是为了创造新的传说。
在BIOTOPE启动项目时，我们往往会进行“未来剧本”的创作。具体而言，就是每个人把半年到一年后希望看到的理想状态，以关键词的形式记录下来（任何类型的关键词都可以）。然后像整理年表一样把它排列在时间轴上，同时一边续写自己取得重大成功时的故事剧本。比如，可以设想“在哪个时间点，理想中应该达到怎样的状态”这类的情节。试着实践一次之后就能发现策略、人力以及资源上的不足之处。三个月到半年之后再回过头看自己写的“未来剧本”，大多数人会发现原先创作的“剧情”都得以实现。
需要注意的是，不要从一开始就照着某个人的愿景去行动，而应该让每个人提出想法，交换意见，并在此基础上进行讨论。在这一阶段，受伙伴的影响而改变愿景也无妨。就像是独立乐队的成员们彼此畅谈梦想，在工作室里自由漫谈那样，这个阶段可以说是想做自己爱做的事的人们聚集在一起，建立伙伴关系的阶段。
创造的智慧3：发掘沉睡在边缘的幻想
近几年，许多行业的公司都在进行向企业内公开招募的新兴事业孵化项目。我自己也曾经帮助创立或支援过10多项新兴事业。我在做企划时，必定会听到这样的话：“我们的组织里没有创新型人才”。以我的经验，任何一个组织中都存在着3%～5%的潜在创新型人才。即使是中小企业，至少也会有一个不惧各种难题、真心想要改变现在公司的情况、创造自己心中未来的人。随着组织壮大，那些被当作“零件”使用的人数也增加了，但因为组织人数的基数大，创新型人才的数量也会增加。可尽管如此，为什么有人还会觉得周围没有创新者呢？其实不是因为不存在，而是因为没看见。
现在由于创业的风险降低了，越是那些有能力的年轻人，就会越早脱离大型组织去独立，或者跳槽到风投公司，这样的情况并不少见。那些留在企业的创新预备军，大多都生活在组织的边缘。一旦走上了精英路线，或是成为主营业务的王牌，就不得不沉浸到公司内部的氛围中去，并在此基础之上获得不错的待遇，而人又很容易满足于这样的处境。到了30多岁，那些被寄予厚望的顶尖人才会被分配到公司的重点项目。有人认为，这是一个人能否在企业里走上晋升之路的分水岭，但在创新的世界里，却是另一套相反的法则。那些被分配到优先级相对较低、管理较松的小部门的人才，或者说，没有走上晋升之路的（处在边缘的）人才，他们往往可能就是潜在的创新者。
处在边缘的人，不受公司路线的束缚，可以自由地尝试新事物，在他们身上更容易找到其他路线与公司路线的交点。在那些能干的人才中，也有了解这一点而选择与公司重点项目保持距离的人，他们主动营造出一种自己是“思想上的怪人”的印象。而正因为他们处在边缘位置，人力资源管理者无法掌握到他们的信息，故而在“举公司之力建立创新体制”这样的自上而下式的项目中，他们成了“看不见”的存在。
我在给某家公司进行新兴事业设计时，关于应该从公司内部哪里开始着手，引起过不小的讨论。根据组织成员每个人的自律性，可以将他们分成“可燃油层”（已经在照着自己的愿景行动了）、“不可燃油层”（愿景尚不明确，但希望行动起来，所以只要稍有机会，就能燃烧起来）和“碳化层”（满足于现状，说什么也不会改变），然后集中从可能只占百分之几的“可燃油层”开始下手。在初期阶段，要以“项目能让他们充分‘燃烧’”作为设计思想。因为“可燃油层”的人在意识中，或者无意识中怀揣着自己的愿景，故而他们会主动地行动起来。而问题就在于，要把这些人身上的能量发挥在何处？大多数情况下，越是灵敏的人，就越偏离组织内部路线，因在公司内找不到同道中人而深感孤单。这些创新预备军身上往往有一种渴望向外输出、渴望自己的想法得到认可的需求。
从“可燃油层”开始下手，在他们参与进项目的阶段，作为一种检验手段，公司需要把工作难度设定到只有有干劲的人才会被筛选出来的程度，如一些自主报名的活动、商业推介以及模型展示等。某种程度上来说，如果难度没有设置到只有热情高涨的人才能参加进来，那么那些热情没那么高的参加者就会增多，导致这个空间最终还是无法产生足够的“热量”。BIOTOPE曾与日本足球协会(JFA)下的“JFA青年发展计划”（JFA Youth & Development Programme，简称“JYD”）合作进行了“JYD未来设计实验室”项目，共同设计足球普及活动的未来愿景。在招募阶段，也曾有人担心会不会因为门槛太高，招不到足够的人。但是对于那些热爱JFA的“可燃油层”来说，他们真心热爱足球，他们的洞察力会促使他们认真思考足球的社会意义，从而提出相应的概念，帮助设计体现足球社会性的项目。项目的海报设计他们也会认真去做。虽然他们在参加时都有主业要忙，但最终还是以这种体现参加者认真程度的方式在公开招募中招到了有十足热情的成员。
为了孕育出新兴事业初期的种子，关键在于如何聚集有浓度、有热量的“可燃油层”的参加者，如何点燃他们的激情。正所谓“物以类聚”，想要更多地发掘这类人才，最有效的方法就是让各年龄层的稍显突出的创新者们把他们周围的伙伴也带过来。在同辈人的视角中，他们其实很清楚哪些人是思考独特的。另外，可以站在人力资源管理者的角度广泛地分析成员的“胜任力”（容易获取高业绩和成果的行动特性），在此基础之上，还可以参考不断进行创新活动的“连续创新者”的相关分析。
创造的智慧4：从组织外的伙伴那里获取自信
团队在实行新对策时，往往在理解者还不多的情况下就启动了相关的活动。虽然大家都颇有志向，但在开始时还无法证明自己就能够拿出稳定的业绩或成果，于是由于缺乏自信，活动的速度一下子降了下来。在组织中有时候会听到旁人投来不好的评价，像是“搞的什么，是在玩吗”“完全不知道在做什么”之类的，这种情况让人很是崩溃。那些自信满满的人会认为“反正一群小家子气的家伙是理解不了的”，进入“偏执狂模式”，但大多数人遇到这种情况则并非如此。这种时候来自公司外部人士的夸奖之辞能够发挥重要作用。通常情况下，出于保密协议的存在，大家往往认为相关信息在项目开始之前就泄露出去是不太合适的，所以觉得不应该在初期的构想阶段就去征询外界的意见。当然，专利和设计方案之类的涉及知识产权的部分是需要保护的，但初期的一些幻想、愿景和概念，就算没有那么具体深入，也同样可以与人讨论。如果做什么都想着保密协议，有时反而会错失良机。
NHK教育公司的“突生咖吧”实行着一套培育新兴事业的种子的机制——在校老师与教育类企业合作，共创学习相关的新兴事业。在该公司，这样的公司内部学习会以报告会的形式展开，就连“小组工作”都是第一次尝试。最初的研讨会以“通过NHK教育电视台的资源能做什么”为主题，大家提出创意；之后再逐渐提高难度，例如开发运用虚拟现实技术的学习模式，与视力、听力障碍者共同设计“残奥会体验”等，这样就会把共创的范围在组织内部扩大开来。这一阶段，与外部人员合作的共创十分有助于组织提高效率。
如果有外部人员加入进来，那么内部原本“温度不太高”的讨论也会得到暂时的升温。所谓“旁观者清”，因为外部的人更能够发现公司的独特性，更能注意到公司内部人员注意不到的方面，所以在与他们讨论的过程中，成员常会发现自身优点，从而拥有自信，恍然发现“我们公司原来还有这种可能性！”。当你开始对自己的幻想和创意拥有自信，并且能在日常生活中和各种各样的人谈论你的想法，那么你就能够不断获得新的视角或是别人给你介绍的人才，项目的进展速度就会一下子提高上去。在公司外，成员同样要结交伙伴，这对于速度提升有着不俗的效果。具体如何实践，根据情况可以分为几种模式。往大了说，在成功的公司和在进展不顺的公司，具体的做法会有所不同。
一家成功的公司，因为有靠自己能够做到的自信，所以有种“视情况需要再运用外部的力量就行了”的氛围。一家健全的公司，为了不断进行创造性破坏，需要周期性地依靠外部的力量帮助自身逐步升级，从而获取平衡。其中，有些公司会对外界怀有一种居高临下的“傲慢”。由于这类公司对外部的变化不够敏感，因此最终往往跟不上最新的潮流。这种情况下，最有效的方式是来自外界的先进实践者的“狠狠打击”。在现场的创新者看来，外界的实践者所做的事情就是自己所做事情的代言，如果他们说的话容易被公司内部所接受，那么从结果上来说，培育自信的土壤也就诞生了。
另外，在业务进展不顺、危机感弥漫的组织中，由于现场工作无法运转起来，容易让人丧失信心。在已形成恶性循环的公司中，管理人员会无法放下依靠惯性在运行的形式化的工作，同时也无法从现场的工作中感受到贡献价值。对于这样的组织，需要通过有组织外人员参加的研讨会等方式，创造一个可以共同思考创意的“共创空间”。外界的人往往比我们想象的更能让我们认清自身拥有的价值。从结果来看，现场工作者会通过这种方式了解到自身优点，从而找回自信，组织自身的氛围也变得更适合讨论一些积极的事物，组织的“通风”状况得以改善。
一个原本充当着巨大系统的一部分的人，要想转变成一个胸怀幻想的人并行动起来，是需要有一定能量的。但是，如果我们能够认真地做好这个过程，找到同伴并展开挑战，即使面对同辈压力（Peer Pressure，需要与组织或集团中的同伴们保持一致的压力），也不会轻易停下来。所以，先寻找一个旅途上能与你同行的伙伴吧。
Story 事例
从一个人开始的创业，新型公共媒体教育事业
——NHK教育公司的外部共创型新项目提案的相关机制，“突生咖吧”
成见由纪子
［NHK教育公司业务推进室内容业务开发部（现为数字化推进室）·主任制片人］
以教育电视台而闻名的NHK教育公司，其核心业务主要是接受NHK总公司的委托，开发制作教育类的相关内容。因此，公司的正式职员很少有机会自主提出企划，并且制作的内容也主要限于电视节目。另外，如何创立以节目内容为核心的新兴事业已成为经营的课题，但各部门中存在的“教条领导”却妨碍了节目内容的灵活利用。怀抱着课题意识的成见由纪子女士，从一个人开始，成立了跨组织的新兴事业——突生咖吧，开始建立起新的机制，旨在将丰富的教育内容转变为新型教育事业。
佐宗：我们认识已经有4年了。能请您在这里向大家做一次自我介绍吗？
成见：我所属的NHK教育公司(NED)业务推进室内容业务开发部（如今的数字化推进室）才刚刚成立，包括我在内只有3名专职人员。我们的使命是在思考今后的时代需要的教育是什么样的同时，不断开发新的内容业务。随着互联网和节目的联动，4k/8k超高清视频技术、虚拟现实技术等进入我们的视野，我们也在不断地探寻新节目和新内容的制作之道。
我们认为，我们要在发挥“面向大众的电视节目”这一优势的同时，用与以往不同的方法加工面向多种媒体的内容，并将其传达给观众。
佐宗：对您而言，您的“课题意识”是什么？
成见：我以前是负责制作节目的导演，后来被调动到业务推进室，从而可以环视公司的整体情况。
重新客观地审视公司后，我发现公司明明拥有着那么优秀的内容资产和制作能力，却没能够很好地利用。此外，我还感到，各个部门中存在的“教条领导”可能会妨碍到内容的有效利用。这样的组织却处在这样的状态之下，真是很令人可惜。
我们公司很少与NHK集团以外的企业进行过从零开始的共同开发。但是，现在是一个不同领域的企业和人才组建成团队，在吸收新的知识见解的同时制作内容的时代。考虑到公司的现状，我不由得感到如果照此下去，情况恐怕十分严峻。
以前，在策划一档运用社交媒体的节目的时候，公司曾与节目制作组之外的企业进行过项目上的合作。那段时期，我们与合作方之间创意竞相迸发，成功地制作出了一档超乎自身想象的节目。通过与外部合作，我们成功实现了超乎预想的设想。甚至通过与社交媒体的联动，我们亲身体会到了如何去实施一个满足观众需求的策划。作为一种节目策划的方法论，我对此感到非常有趣。正是因为有了这样的经验，我认为同其他公司的合作非常重要。
佐宗：后来我们就共同创建了“突生咖吧”。最初“突生咖吧”的主题主要是在公司外部的刺激下如何创造出新事物，这个咖吧比较像是一个由“世界咖啡”（World Café）和“创意马拉松”（Ideathon）混合而成的空间。现在我回想起来，为什么当初没有给它取名“创造”，而是叫“突生”呢？
成见：正如“突生”的字面意思一样，我们希望创造一个可以让不同领域的人们之间产生化学反应的空间。
因为我并不希望它只是作为一场“学习会议”就结束了，所以报名参加了公司内部的事业企划大赛“大型事业开发提案”，以拿出具体性的成果作为目标。
第一年，我们设定的主题是“如何活用公司资产，开发全新内容与商业模式”。有的部门也改变了研讨会形式，决定彼此之间交流分享制作新内容的创意。
邀请其他公司的负责人作为嘉宾，与NED的职员共同组成团队，整合概念。用圆形纸板搭建临时桌台，以此提高参加者之间的亲近感
我们在公司内号召大家参加研讨会后发现，不仅是节目制作团队，连管理部门的人员和干部也来参加了。外部的参加者来自各行各业。例如，东京急行电铁、瑞可利（Recruit）、倍乐生（Benesse）、索尼等。
会议最终总结归纳了9个创意，并从中选出4个有潜力的方案精心打磨，总结成提案书。此外，我们还将上述这些创意拿去应征了前面说到的“大型事业开发提案”，结果“利用现有节目中卡通角色的体验型算数比赛”这一企划方案通过，并获取了一笔开发经费。
我不仅成功地建立起了新兴事业，还因为在这个活动和“突生咖吧”上付出的努力而获得了“社长奖”。
佐宗：最初接受您关于“突生咖吧”的咨询时，我们曾讨论过“不采取自上而下，而是自下而上地开展活动，该怎么做”的问题。
由于自下而上的方式很难在短期内取得成果，所以在第一年的时候，您采取了研讨会的形式，同时为了实现NED职员们怀揣的创意，采取了从公司外部召集人才的战略。您为什么如此坚持“自下而上”这一方式呢？
成见：我们过去制作的节目大多都是从NHK那里承包过来的，因而存在一个问题，那就是我们公司员工很少有机会去从零开始思考自己想做什么，并自发地为之行动。不再是被上司命令着去做，而应该是职员自己去思考、去提出想法。大家意识到了这样做的重要性，并且认为这样的意识有必要在公司内传播开来。
佐宗：自下而上的活动往往在公司内很难得到理解，很容易就办不下去了。因此我认为，要想把“突生咖吧”的活动扩大到整个NED，这个活动就必须有和经营团队方的问题意识相重合的部分。
从这个意义上来说，通过设定一个主题来探讨如何有效利用作为NED资产的学习内容的新型业务模式，就有可能与经营团队方的问题意识产生联系。
成见：确实如此。把节目以书籍和DVD等方式延伸出去的旧业务已显现颓势，我们必须要思考新的商业模式。尽管情况如此紧迫，可新模式在公司内怎么也无法产生。经营团队方对此也抱有危机感，我认为，这正是我们的活动能够得到公司方面支持，以及“突生咖吧”逐渐扩大的主要原因。
佐宗：当初听闻您在新兴事业开展第一年的时候就获得了“社长奖”，我也非常高兴。以此次的小成功为起点，您在第二年的时候继续扩展了下去。
成见：和上一年度一样，我们这次拿出了5个企划去应征NED的事业企划大赛“大型事业开发提案”，其中有一个企划获批了开发经费。
这是我们公司协同NHK Media Technology（简称MT，现为NHK Technologies，NT）、Land Skip，由三家公司共同提案的事业企划，旨在运用虚拟现实技术进行食农教育的内容开发。
现在正处在开发阶段中。将培育大米的场景作为虚拟现实影像，进行360度的全方位拍摄，再配上增添临场感的声音，现在正在制作中。充分利用各公司的优势、资源、经验技术，互相提高彼此的知识与见解，我能感受到开发工作正以一种十分美好的方式进行下去。
佐宗：“突生咖吧”开始获取经营团队方的关注之后，如果想要继续把这个活动扩大下去，仅靠NED的话是有上限的。我认为，这时就有必要运用好来自公司外部的“渗透压”。
成见：是的。在第二年的时候，“如何与外部合作”成了我们的课题。虽然我们自身也能够提出内容制作方面的创意，但我们并不具备实现它的技术和将其商业化的方法。我们希望那些能够为我们提供相关支持的企业参与进来。在和佐宗先生您讨论的过程中，我们逐渐明确了该如何对企划、商务经营和技术研发进行分工。
佐宗：这一时期，受MT公司当时的社长儿野昭彦先生的委托，我们在MT公司举办了关于设计思维的社内研修。之后又向儿野先生讲解了“突生咖吧”，儿野先生听后表示愿意与我们合作。再后来，儿野先生与NED公司的挂川治男社长进行了会谈，确定了两家公司在经营层面上进行合作的纲要。
成见：很大程度上要感谢儿野先生那边能够主动行动起来。从那以后，公司内部的看法明显有了转变，MT公司的负责人也加入了“突生咖吧”的事务部门中，NHK集团携手合作的体制得到了强化。
佐宗：在2016年的时候，从技术的角度出发，我们设定了，“慕课（MOOC，网络在线公开课程）与数字化学习（E-Learning）”“虚拟现实与增强现实”“4k/8k超高清视频技术”这几个主题。在听取了各行业专家的意见之后，我们向11月举办的“大型事业开发提案”组织方提交了企划。
通过这样的活动，第二年较之第一年有没有什么变化？
成见：关于运用虚拟现实技术的食农教育内容开发，由于我们是从零开始做起的，所以都卯足了劲认真在做。与节目制作不同，我们之前从没有使用360度全景摄影的经验，不过由于得到MT公司的帮助，我们取得了很大的进步。有了技术的支持，我们就可以不再停留于分镜头剧本的形式。这样一来，既能展示给领导们看，我们的课题也变得更明确了。这是与第一年很不同的一点。
后来企划的内容有了很大的改变。在第一年获取到开发经费的“体验型算数比赛”项目，算是我们现有节目的延展，企划内容上还是很接近原有的商业模式。尽管如此，我们那些原本只有节目制作经验的员工竟也能去拓展新业务，这让我充满自信，成长了很多。
作为波及效应的结果，有人提出了和东京急行电铁共用食堂的“NED咖啡馆”等崭新的想法。公司内的氛围也焕然一新，过去在NED里不曾想到过的、不知是否能实现的创意逐渐变得能说出口了。
“突生咖吧”对大型事业开发提案的支持作用得到了理解，还有活动的展开变得更容易了，这也是很大的变化。经营团队方开始对我们怀抱期待，我能够感觉到“突生咖吧”并不仅仅是作为一个活动，它更是作为一个组织被认可。
佐宗：这些变化很了不起。因为它让看到自下而上地开展活动的员工们的经营团队方认识到这是一个课题。您觉得是什么打动了他们？
成见：我认为是因为拿出了成果。虽然规模较小，但是在第一年我们就成功实现了“体验型算数比赛”项目，大家对此评价都很不错。
我们自主地将这项成果整理成报告，提交到了人力资源管理部和总务部。这样的宣传活动内容也有助于提高公司内部对我们活动的认知。索尼、瑞可利和东京急行电铁等外部企业对教育方面颇感兴趣，也参与了进来。我想他们应该是感受到了我们的热情与干劲。我希望通过“突生咖吧”的活动，能够确立一个与外部合作的、快速的内容开发模型。
Story
跨越阻碍新事业建立的高墙，建设结交伙伴的突生场所
“突生咖吧”是由一位名叫成见由纪子的、热情的现场制片人的想法而开始的项目。她希望那些青年职员们去实践的，不是“做好就结束”的电视节目制作，而是数字化时代下的与外部团队在共同接受反馈的同时进行”的新型节目制作。主题每一年都在进化，行业相关人员就像是生态系统扩大一样在逐渐增加。与外部的共创，成为职员们重新确认NHK集团所拥有的资产中潜藏的可能性的场所。每一次的“突生咖吧”总是充满了热情。“食农教育+虚拟现实”的组合，经在学校试验后，开始逐渐出现在新型教育展览会上。不只是公司内的理解者增多了，还和MT这个集团企业达成了伙伴关系，组建了一支足以完成制作的团队。有了这样一支队伍，我相信我们完全有理由在这个算不上对“新对策”积极敏感的公共企业中向前迈进。成见女士在集团子公司这个未必有足够自由度的环境下，在带动了许多成员的同时，从零开辟了道路。在这一过程中，她也不止一次两次地感到气馁。在探索新对策的过程中总是伴随着种种摩擦，而伙伴的存在则是克服这种摩擦所不可或缺的。
步骤1 建设体验型的突生场所
在演讲现场举办研讨会，思考基于共创而扩展的未来可能性
步骤2 确立项目愿景
