为什么多加关照的项目会失败
在企业变革期，以战略咨询公司的全球个案研究为参考，开辟新市场的匿名项目以自上而下的形式展开。像这种赌上了公司命运的新事业项目，如果没有一个像孙正义那样拥有看穿下一个时代的发展、敢于投身其中的“杀伐决断”的能力的领导来指挥，恐怕大多都不会进展顺利。在把销售额和利润的最大化和效率放在首位的组织中，如果要开始新事业，常会见到类似于“目标销售1亿台，创造×亿日元规模的新事业”“最晚3年要实现单月盈余”这样的指令。在基于分工而形成的组织中，那些从事着现有事业的人，一边寄希望于少数精锐队伍能够成功改写公司的命运，一边扎扎实实地做好眼前的工作。在机械型组织中，这是一套很有效率的组织运营的方法，然而实际情况却并非如此。
从根本上来说，被大企业视为下一个支柱的大部分新事业，从一开始市场需求就很明显，在全球化环境下市场已经形成。反过来说，竞争也就意味着理解这一机会，在市场已逐渐形成的情况下进入红海（竞争激烈的现有市场）。此外，正是因为市场需求尚不明显、不知道市场能否形成，新事业是蓝海（没有竞争的未开垦市场空间）的可能性才会比较大。这种市场无法以前面提到的短期内销售额和利润来评估，故而从一开始就很难与“赌上公司命运的项目”符合，很难在干部会议上得到大家的共同认可。
就连亚马逊也花了大约10年的时间才实现盈利。然而，越是对社会冲击大的创新，越会在初期根据现有事业的指标被判断为“失败”。倘若公司里流行着这样的氛围，那么即使是再好的创意，想到它的本人也会觉得“反正在我们公司是做不到的，还是别说了”，出于自身判断而将其默默封存。一个难以用现行标准来解释说明的全新的事业模式，早晚会因此成为一件不曾存在过的事物。这一机制导致了新事物难以在大型组织中诞生（此处以大型组织为例，也可以理解成是“社会”）。
关于新事物诞生的过程，我们可以参考人类的生殖过程。人类的生殖过程中，无数的精子中只有一个最终与卵子相结合，从而引起“生殖”这一现象。这种“剩者为王”的自然淘汰法同样适用于新兴事业。即使通过分工的形式给新兴事业专门设立部门，这么做不是为了能“一招制胜”而与稀世罕见的概念提出者合作，而是为了能创造出一个让许多事物诞生的空间。而要想让更多的事物诞生，最重要的就是要准备一片“创造的土壤”，让各种各样的种子自然地交汇在一起，产生新的挑战。即使大多数都未能成活，失败也会成为肥料。这样的土壤，在企业内部是实验室、研究所，在创业的世界是孵化项目。但是在现有组织中运用它们时，有一些事情需要注意。
为了确保尽可能得到相同的输出结果，现有事业的操作系统都遵循着“无失误生产”。因此，为了孕育新兴事物而进行必要的尝试和失败，常被认作是不好的，甚至是“恶”的。即使现有组织中有勇者想要跨越这堵高墙，在做最终决策时，由于决策者无意识中受到“过去取得成功的模式=成功”这一偏见的影响，从而做出判断：与过往的模式不同的模式是走不通的。大型组织的成功模式说明了，在过去的某一环境下这种模式确实进行得很顺利。然而如果环境改变，它反而会成为阻碍自身适应变化的原因。在许多组织中，有效率地创造利润被视为一种绝对的“善”，因此，要想把人才投资到“看似无用”的创新上，就需要由经营者来做出决策，保持一定比例的资源流向“创新”。
由于现有事业的运营总是以效率为最优先事项，故而想要在现有事业中培育新兴事业需要直面三大课题：①在和规模较大的现有事业相比之下，新兴事业的资源分配的优先顺序下降；②决策者无法对新的商业模式做出评价；③打破前例的新挑战需要对公司内部进行调整，如品质管理、宣传、开发等，成本耗费庞大。在最初的【0→1】基于独创的愿景建立阶段和【1→10】基于共创的概念提炼阶段，这些问题都是阻碍前进的绊脚石。一旦跨过了初期阶段，现有事业所拥有的销售渠道、与客户的接触、研究开发的材料以及专利等都会对你的新兴事业体现出不小的价值。然而，大部分“种子”在到达这个阶段之前就已经死掉了。在这样的环境下，原本应该是“史无前例”的新对策，为了将成本降到最低，不得不寻求妥协而变得有几分“似曾相识”。
在日本企业中，研发经费投入总额为17万亿日元，居世界第三。这些资金被投入孕育新生事物的领域，由专门的研发部门一手包办。另外，“Innovation”在日本被翻译为“技术革新”，创新的任务大部分都指派给了研发部门的干部，但许多研发部门都成了深挖某一个研究主题的“象牙塔”，陷入了单打独斗的境地，运作方式与从多样性中孕育新兴事物的“创造型组织”的操作系统相去甚远。此外，这些研究所的研究人员有着各自的专业，为了将其深度挖掘（知识的深化）而占用了不少的资源。位于城市近郊的“研发村”缺乏一种生活感，故而平日难有机会亲身了解用户和社会的需求。我们缺少的是一个有多样性的空间，好让不断深化的技术与用户需求及其他新技术相结合，从而孵化新兴事物。
为探索未来的研究主题，BIOTOPE携手NTT（日本电报电话公司）尖端技术综合研究所，共同搭建了一个平台，旨在通过将跨领域的研究人员与普通人互换，共同创造活用技术的方法。研究人员可以借助平时遇不上的人的视角来重新理解自己的研究，这样一个不使用专业术语来讲述自己技术的地方，是他们寻找新视角的好机会。这种避免固化的视角转换，可以说是“创新”的本质性活动之一。所以，有一个“空间”是十分重要的。
这里的空间，是用来打破秩序的新空间。反过来说，如果没有新空间，也就不会产生新秩序。为了创造孕育新兴事物的空间，我们首先要在组织内部的某个地方创造“缝隙”（也就是“空白”），创造一张“空间”（也就是“创造”）的画布。本章将向大家介绍关于创造孕育下一个“理所当然”的土壤的智慧。
创造的智慧5：创造空间与缝隙
在创新活动的初期阶段，我们要尽可能从创造一个各式各样的人员能够相互交流的空间开始，这看上去是在绕远路，实则是条捷径。你可以把这里的空间看作是不断创造新事物的“知识创造的价值源泉”。创造空间的方法有许许多多，简单地说，有像虚拟学习社区、跨组织的非官方社群、开放的具备研究能力的实验室等多种形式。在设计这一空间时，最重要的就是要营造出一种类似于爵士乐队的风格，强调“即兴说出想到的内容，先行动再思考”。
在现在的商业世界中，常常有人把先例等同于“正确法则”，或是基于过去的事例对结果进行预测并做出决策。人们一旦适应了这种环境，就会形成一种“只有先证明了重现的可能性之后，才能做出决策”的文化。反过来说，当你想要做一些史无前例的、特立独行的尝试时，动力就会减弱。当你在做全新的尝试时，在还无法纵览全部信息的阶段你就需要一边对整体情况进行假设，一边进行验证。你需要在这种“不完整”的情况之中即兴地向前行进。在科学的世界中，这种行事方式被称为“假设推理”，是建立假设的科学思考法之一。对于推进这种“假设推理型”的思考，允许即兴发挥的“主观意识”有着巨大作用。
另一个关键点在于，要营造出一个有助于各式各样的人都能够在现场互相交流的环境。“开放式创新”这个词之所以广为流传，很大程度上是因为在公司这种同类人聚集的环境中，出现了对能够产生多样性空间的需要。早稻田大学商学院的入山章荣教授十分提倡“知识的探索与知识的深化”这一概念，并指出日本式组织过度集中于知识的深化，而很少有机会去进行知识的探索。如果置之不理的话，用于探索知识的空间就会因为看起来“多余”而逐渐消失。因此，组织必须有意识地去不断创造探索的空间。我之所以给自己的公司取名为“BIOTOPE”，也是因为我坚信，人工创造的、位处组织边缘的、具有多样性的生活空间对创新至关重要。
现有事业有着固定而死板的工作量管理，造成了一种严肃紧张的氛围，就算上司说“你们想想有什么有趣的，有没有什么奇思妙想”，你想不出什么好创意也是理所当然的。要联想到一件完全不同的事物，就需要给内心留出一些“缝隙”(“空白”)。乍一看没有用处的“空白”和看似无用的人际交往，其实正是新兴事业的创造之源。被现有事业占用太多时间而无暇思考新兴事物，这样的组织中，即使建设再多上述的空间，也没法常常得到很好的利用。关于如何创造这里所说的“空间”，有如下四种策略：从外部引进、从内部产生、在现有事业部内培养、成立新事业部。
为了让新事业与现有事业产生协同效应，提高从内部创新的力量，同时在现有组织中留出足够的空间，3M和谷歌公司实行了“20%时间模式”（允许员工每周拿出一天的工作时间，用来做本职工作以外的项目）。
但不可否认的是，如果实行这样的措施，员工不仅要在现有事业上付出100%的努力，又要在新兴事业上付出50%的努力，结果总共要付出150%的努力。虽然此举与“劳动方式改革”的潮流相悖，但实际上当新兴事物真的诞生时、当人想要去创造什么时，大脑会进入“心流”状态，有时甚至感觉不到时间的流逝。“20%时间模式”产生的实际效果在于让组织内部形成一种“认可员工参与本职工作以外的项目”的文化，不会因此而感到有什么不光彩。对于那些自家公司事业相对顺利、有投资余力的企业来说，这种方法很有成效。
另外，像索尼的“种子加速计划（Seed Acceleration Program，简称SAP）”和松下的“变革者加速器”之类的企业内部创新加速器，则属于“出岛”㊀型战略——利用公司内部的力量，设置培育新兴事业的专门场所。长期培养公司内部的创造能力也就意味着，即使短期内没有得到成果，这样的对策也是为了在这个不断变化的时代下生存下来所采取的必要措施，算是一种对公司风气的改变，使之适宜创新创造。这种方法特别适宜于那些研发部门人才充沛的公司，或者原本就是热爱企划的人聚集在一起的公司。
此外，近年来，通过开放创新，创业公司和大企业形成合作关系，“创新”可以从外部引进。企业成立基金会，向外部的创业公司提供支持，或是进行企业风险投资（Corporate Venture Capital，简称CVC）。前者以NTT DOCOMO Ventures和东急TAP创新加速器项目等为大家所熟知。对于有一定资产的公司，适合在采取此类方案的同时，持续与外部建立接触点。以BIOTOPE曾负责过的客户为例，有一个“Cookpad创新加速器项目”：Cookpad对一家以烹饪所发挥的力量来解决社会课题的创业公司提供支持。后者的CVC多用于从事基础设施建设的企业和投资类企业。这些企业有一定的基础设施和投资余力，但却很难在公司内部进行创新创业。
有的公司还会选择在公司之外设立培育新兴事业的场所，然后再将其引进本公司，不过此类案例在日本相对来说还是比较少的。典型的案例有美国的网络设备公司思科系统（Cisco Systems，Inc.）的“CHILL”，以及来自瑞典的家具销售公司宜家的“SPACE10”，两者都是在企业外部设置虚拟或真实的实验室，并与各行各业的企业合作，共同创造新兴事业的种子。如果企业设置的主题公益色彩较浓厚，与社会课题解决等联系较紧密，则这一类型的方法将能很好地进行（见图3-1）。
图3-1 创造空间的四种策略
创造的智慧6：创造适宜“突生”（Emergence）的环境
“突生”是复杂系统理论中的术语，指多种要素聚集在一起而产生了超乎预想的结果，类似于所谓的“1+1>2”。如果创新者在与外界的交点处成功地创造出了适合多种生物互相交流的空间，那么下一阶段就应该是持续地创造适宜新兴事物诞生的文化阶段。如果把此处营造“创造文化”比作是农业中的培土，就很好理解了。在有机农业中，土壤中各种各样的细菌的营养成分会影响到之后好几年的收获量。创新创造也是一样，在空间中为创新创造准备好足够的营养成分，这一行为将会影响创新创造的持续性以及进行的难易程度。
为了创造适宜新兴事物诞生的土壤，在创新现场，有这三点需要大家先认识清楚：①如何设计成员间的关系；②如何设计容易突生的环境；③如何发挥领导能力去设计你的社区。在此，分别向大家简单介绍一下以上三点。
①如何设计成员间的关系
首先，发掘并分享聚在一起的成员们各自的喜好和兴趣，对于营造出一片适宜“突生”的土壤来说十分重要。把可以算是个人隐私的喜好展示出来，也就相当于让成员们做出一种接受的态度，告诉大家：“做真实的自己就可以”。经过这一重要步骤，就像是按下了创造性的开关——创造自己喜欢的东西就行了。还有其他的一些方法，像是在公司内部的博客上介绍自己的喜好，在办公室专门设置展示个人喜好的空间。
其次，营造一种“拿出什么都可以”的心理安全感来保持氛围也很重要。最近，“心理安全感”一词广为人知，谷歌等公司很重视在组织内营造这种环境，而在一般的事业组织中，则总是强调“必须要合乎逻辑”“必须说正确的话”，有一股压得人透不过气的工作压力。另外，能否营造出一个适宜创新的环境，关键在于组织内是否有这样的一种文化——大家说着“奇怪”的话，总之先兴致勃勃地试着做做看，结果就成功了。
组织行为学的权威——来自麻省理工学院（MIT）的教授丹尼尔·金（Daniel Kim）提出的“组织成功循环模型”（见图3-2）可以给我们很好的提示。如果想要一个组织对于挑战表现积极，第一步要做的应该是深入了解彼此，在成员间建立起“无话不谈”的关系。建立起这样的关系之后，即使是些看上去很蠢或是很荒唐的事情，也可以先试着讲出来，然后再去深入思考这些想法成立的前提中存在疑问的地方。这样一来，新的视角就更容易产生，整个团队的思考质量也得到了提升。思考的质量提高了，为了让他人给自己做的假设提意见，团队成员就会想着先去见见谁，或是自己尝试先做一个样机出来。成员们行动的量增加了，成果也就更容易出来了。作为组织，如果能创造出一种成员间互相促进、勇于挑战的文化，那么个人的能力也就“活”了起来，从而形成长期的良性循环。简言之，就是要先对“成员间的关系设计”进行投资。以上就是基于“组织成功循环模型”的观点。
图3-2 组织成功循环模型
与此相对，还有一种对高指标的KPI进行分解，从而不断地促使成员行动的模型，主要是为了在短期内使成果最大化。然而，这个模型的任务量十分庞大，成员没有足够的空白时间。而如果没有空白时间，成员思考的质量就会下降，从而组织内部的关系也会恶化，形成完全相反的恶性循环。特别是“创新”之类的活动，在初期时，结果能否成功并非“不言自明”。如果本着一种短期取得成果型的心态，想着“必须实现目标”去行动，就会使不安的情绪放大，容易陷入责怪他人、互相责怪的循环，请务必当心。
关于如何形成这种文化，我向大家推荐一个简单的方法：在讨论会开头或是结尾的时候，让成员们各自自由地谈谈现在真实的心情和最近觉得有趣的事情，养成一个“Check In & Check Out”（签到和检查）的习惯。不要规定大家按顺序讲述自己当场的所思所感，这有助于创造出“即兴开讲”的氛围。允许每个人根据自己的主观意识来讲，这样就能以规则的形式营造出一种“在这里，讲什么都可以”的氛围。由于讨论会可以频繁进行，因此对于组织的文化形成有很大的反复巩固效果，十分有效。刚开始大家可能会因为无法忍受沉默而感到不好意思。但反过来说，如果大家都变得不会因为沉默而感到不好意思，不再害怕沉默，那这正是重视“即兴”的土壤已经形成的标志。如果你是负责管理这种空间的管理人，请一定要实践一下这个方法。
②如何设计容易突生的环境
从脑科学的角度来说，随着思考的放松，长久以来思考的课题会偶然地与其他刺激因素在大脑中相连接，从而让新创意突然产生。在进行新课题时，不知不觉之中变得白天黑夜总是在思考同样的主题，这种情况并不少见。人们说起对办公空间设计进行投资，往往都是金钱方面的印象。然而，为了改变对日常行动的设计，即便没有大规模的投资，只要稍下功夫，也能得到投资回报率较高的输出。这是因为在“创造的世界”里，人才是最大的生产设备。偶尔特意放松心情，给大脑一些看似无关的五感刺激，就能够营造出容易“灵光一闪”的环境。
培育优质作物的土壤中含有多种肉眼看不到的细菌。环境不要过分设计、过于精美，而要留有空白，让成员们可以各自进行修改，让外部的人也容易随时参与进来。这样的环境设计终会孕育出一片产生丰富的创造文化的土壤。而且，在这片土地上产生的热情很容易传递到周围，感染力很强。关于设计这样的环境，我们可以在以下几点上下功夫。
营造放松的环境——刺激五感的环境（音乐、物件、点心）
办公空间不要太过整整齐齐，最好摆放着每个成员各自喜欢的东西、自己亲手制作的作品和样机模型等。如果太过整齐的话，人就会因为“破坏了原本的整齐”而产生罪恶感，结果环境虽然变得井然有序了，但却缺少了偶发性刺激。在设计农场或那些创新能力强的公司的办公室里，常会摆放一些看似无关的书籍、杂志和游戏等。适当地设置一些娱乐活动，摆放一些“没有意义”的东西，这样的空间刚刚好。
把现场的即兴对话转化为知识生产——白板和便签等
把平时讨论的内容，在想起的时候就当场写下来。创造这样的环境，是把即兴的产物进行输出的有效手段。在桌上准备一个有便签和笔的小盒子，或者准备一个支架式的移动白板，这样就方便多了。
创造平等的对话环境——桌椅布置
BIOTOPE在开讨论会时，十分重视的是会议室的布局。大企业的行政会议室和大学里常见的阶梯教室类似，都是按照“一对多”“保证权威者向众人正确地传递信息”的设计思想来建造的。“教室式”和“U型”会议室的布置就属于这种类型。而没有等级间隔、每个人之间距离都很近、能看到所有人的脸，在这样的屋内布局下交谈是创造力产生的大前提。
让每个人都能讲真心话——小组规模以三四人为基本单位
自由讨论的小组规模以三四人为佳。超过这个人数的话，会导致说话者和不说话者之间的差距明显加大。就我个人的经验而言，3人小组中，2个人在讨论，由另一个相对话少的人来仲裁评价，以此形式来进行的话，平常沉默寡言的人也容易开口说话，从而使得讨论更有可能推翻团队原本的想法。
③如何发挥领导能力去设计你的社区
在营造环境的过程中，有两个很重要的存在，分别是“催化剂”（Catalyst，此处特指为企业的讨论会、学习会等提供场地，忙前忙后的管理人员）和“社群运营经理”（Community Manager）。两者的目标都在于营造一个让所有人心情舒畅的环境，建立人与人之间的联系，支援新兴事物的产生。这些领导者就如同是这些社群的中心一般，是十分重要的存在。
那些个性过强的人很难发挥出这种共创型领导能力。究其原因，是因为现场的参加者既是客人又是主人，倘若领导的个性太过出挑，会导致现场变成他的信徒的聚集地。在创造者云集的地方，最好有一个充分理解创造者一方想法的、具备献身精神的“催化剂”，这样一来新兴事物就会更容易产生。虽然乍一看很难看到成果，但有了这样的人才能让更多的人发挥能力和成长进步，一旦组织中缺少了这样的人，就会产生很大的负面效果。他们就像是生物界所说的“稀有物种”，是维持生态系统平衡的基石，不可或缺。
他们十分重视一种“慢性子”的领导能力，会刻意避免做出过多的决定。因为要稍微留有一些余地，好让周围的人有提供帮助的机会，从而使得整个空间的氛围活跃起来。此外，他们还乐于建立起人与人之间的联系，特别注意营造每一个来自外部的嘉宾都能感到身心愉悦的环境。在这样的环境之中，社群运营经理对成员每天的行动有很深影响。像是把新来的成员顺利地介绍给社群中与他兴趣爱好相近的，或是容易与他产生化学反应的人。
另外，为了在社群中引起突生，在策划相关活动和研讨会时，策划人如果具备一定的“促动技术”（Facilitation Skill）就更好了。BIOTOPE曾参与过沟通型创业孵化办公室“Impact Hub东京”（在世界上45个城市中开展的“影响力工厂”之一）成立的策划，我们公司的小林泰纩也是其中一员。他也正探索着这一主题，并且以“催化剂”为课题，致力于社群构建和领导能力的相关研究。有些人虽然自己没有答案，但却相信只要正确的人以正确的过程进行讨论，答案自会产生。他们能够通过自己和团队都没有答案的“探究型提问”来不断提高团队的思考质量。这类人最适合发挥“催化剂”的作用。关于这些内容，我会在第5章详细阐述。
这类人才原本就具备革新者的资质，营造这样的社群空间对他们来说往往只是一时的人脉积累和领导能力锻炼的过程。因此只要时机一到，他们就不再去领导社区空间的建设，而是开始用自己的主题去一决胜负，这时原先积累的知识和人脉就会起到很大的帮助。这种社群空间可以说是创新型人才的登龙门，足以与商业推介比肩。
创造的智慧7：使信息的总体情况可视化
所谓“协动”，是指由于信息技术进步，给信息共享的方式带来了革命，由此产生的新的集体合作方式。1988年，麻省理工学院的托马斯·W.马隆教授指出：依靠信息通信技术，具备多样性的集体创造出集合智慧已成为可能。今后运用IT技术，以共享信息总体情况的形式创建集体，形成集体“协动”，生产集合智慧的、一种过去未曾有过的工作方式即将产生。
为了使具有多样性的集团团结起来进行决策，组织有必要把信息在集团共享的空间中进行共享。共享的也不仅仅是促使成员行动的信息，还应该多共享一些作为其背景的“故事”。成员越是了解这样的信息，就越是能做出对于整体有利的优秀决策。虽然前文中与大家分享了如何创造空间的技巧，但其实只要在一定程度上奠定好这个空间的基础部分，之后只要保持信息共享，这个空间就会根据不同的人而改变形状，灵活地向最合适自身的形状进化。每个细胞都在各自运动，同时又具有作为一个整体的统一感，这种状态被称为“自组织”。黏菌这一生物有着最简单的细胞结构，每个黏菌都是不同的个体，但在整体上却可以做出最明智的行动。这其实是因为黏菌没有成形的细胞核膜，从而可以互相共享信息，使得全体保持最佳状态。即使有关组织成员自主运作的“青色组织”（Teal Organization）的研究正在进行，也还是有很多公司以将项目和组织信息尽可能与全体成员共享的思维方式在运营。
常有人说：“现在这个时代，不该再用邮件了，而应该用Slack。”这句话中所潜藏的意图，比起让信息传达更高效，更多的是以全体信息共享为优先，希望以此进一步加快创新创造的速度。邮件这种工具，在向个人传递信息上是效率最高的。与此相对，使用商业聊天工具Slack或者其他社交软件的人想要获取信息，就要点击链接，让想看的人自己去看。因为共享全部的信息在短期内会造成效率下降，所以实际上这种信息共享方式是一个很大的变化。讨论会的会议记录只写结论，其目的是为了高效地传达信息。而将全文一字不漏地记录，则是为了与大家共享背景，让全体人员都能够浏览。使用Slack、Dropbox（文件在线存储）、Google Drive（协作型软件）、Zoom（多人在线会议）、Backlog（任务管理）等，都有助于形成可视化的、协作的环境，并且是免费使用的，组织应当对此积极地进行投资。如果对安全性有要求，还有一些同等的安全性更强的商务版应用程序，具体事项可以向公司IT部门的相关负责人询问。
创造的智慧8：把握时代浪潮，把旗帜竖立在前方1.5步
领先于时代，并在浪潮形成时，设定能让人很好理解的、“条理分明”的主题，提前竖起旗帜，对于活跃氛围来说必不可少。对此，关于“为什么现在要创造这种空间”的前因后果就显得很重要，我们可以试着把主题缩小到领先印象中的时代1.5步左右。反过来说，就是“不去讨论别人都知道的主题和切入点”。这种感觉，是从我在以大众消费者为对象的宝洁进行产品营销时，和在以对技术敏感的消费者为对象的索尼进行企划工作时感受到的不同中所学到的。在宝洁的时候，我总觉得必须要选用谁都能够理解的主题、谁都能够听明白的说话方式。如果有人听不懂自己在说什么，那我就会认为没有把话说明白是自己的问题。自从入职索尼后，在与技术接触的过程中我了解到：其实世界上所谓的流行趋势，就像是小波浪在不断靠近海岸的过程中，逐渐变成大波浪，而后又消失不见。如果用冲浪来形容在经济杂志和报纸上刊登出的主题，那它们就是逐渐消失的波浪。即便再去追赶，也为时已晚。因此组织有必要制定战略，确定好在哪里捕捉波浪。
组织需要捕捉的第一个波浪是“技术成熟度曲线”（一张反映某特定技术的成熟度、采用度及其对社会的应用度的曲线图）中的小波浪。技术在普及初期，往往在业内一下子就备受瞩目，迅速升温。前几年是“物联网”和“人工智能”，最近则是“区块链”和“量子计算机”等。以学会、论文或是业界有影响力的人的博客为起点，科技类的网络媒体和《连线》等嗅觉灵敏的媒体围绕它们展开报道。“技术成熟度曲线”的要点在于，一旦某技术在业界备受关注，往往会因为人们过度的期待而进入幻灭期。处在这种状态时，人们会不禁去想：“现在都什么时候了，还流行这种关键词吗？”那么在这个阶段要如何捕捉波浪呢？应该着眼于那些尚未迎来波浪（峰值）的技术，与一直在该领域不断研究的技术人员和研究人员保持合作，共同等待波浪的来临。然后一旦波浪来临，一口气对其进行投资，从而创造出一个有利于创新创业和新兴事业获取投资的环境。最后，让这项技术成为“潮词”（Buzzword），在峰值过后的幻灭期，应当稳步构筑可持续的技术投资以及事业模式。在面向大众市场时，成为剩下的为数不多的竞争者之一。著名的研究与顾问咨询公司高德纳（Gartner，Inc.）每年都会发表新科技的“技术成熟度曲线”，推荐大家关注一下。
另一个需要跨越的波浪则是市场营销中的“鸿沟”（向市场普及产品和服务时遇到的障碍）。“技术成熟度曲线”中研究的发展阶段，还不是面向消费者的阶段；与此相对，市场营销中的“鸿沟”阶段则是新技术逐渐进入普通人生活中的阶段。根据著名的创新扩散理论“创新者理论”，一项产品先是在大致占市场16%的创新者和早期使用者层面扩散，之后再在早期大众和晚期大众等大众层面逐渐传播。这种时候，趁产品还没有在大众层面开始传播，产品的市场渗透率为5%～15%，瞄准这一阶段的市场较为合理（见图3-3）。其中，由于成本的骤减、业界巨头的参加或是政策等原因，产品可能突然就“大众化”了，所以组织应当在此之前就进行投资。如果巨浪的来临已经到了可以预见的阶段，那时就只有那些体量较大的竞争者才能驾驭得住。如果想要抓住新的波浪，就要会发现还看不太见的波浪，然后不断地超越它们，等待它们在某个时刻突然翻涌成巨浪。我在宝洁工作时很少有这种感觉，然而站在创新工作从业者的角度来看，我认为这一点非常重要。
图3-3 成为革新者：如何捕捉波浪
如果想要提高观察波浪的眼力，并在公司内进行实践的话，你需要坚持去观察经营计划与社会潮流之间的差距。尽管有些主题就快要成为社会潮流，在几年内有波及自家公司的势头，但经营的主题还是选择经营计划中没有的事物最好。公司的经营计划，可以根据作为中期战略而公布的公开资料去判断，或者如果能获取到经营企划和业务企划的话，就能了解到更新鲜的资讯。
举例来说，BIOTOPE自2015年开始支持丸红公司的物联网策略。最初，业内还没有关于“数字化转型”的声音，于是我们顺利地一下子就赶上了潮流，顺流而行。与NHK教育公司合作时，我们支持经营的主题是“食农教育+虚拟现实”，与日本足球协会下的JYD合作时，我们支持经营的主题是“SDGs（可持续发展目标）+体育”。这些主题，虽然当时社会上已有一部分人开始关注，但都是趁其没有成为某个业界的主流时设定的。遇上这种时机，那些灵敏的人在接触到外部趋势的同时，会对自己公司的“旧态依然”而产生一种绝望感。然而，由于近来这种趋势的发展速度很快，它会比想象中更快地传递到经营管理方。“领先1.5步的主题”，正是为了在经营管理层刚好注意到变化时，保证公司内已经有了“自下而上”的种子。
很久以前，硅谷一直是世界创新趋势的发源地，由于这种趋势一般要经过2～3年才迟迟传到日本，因此我们选择了对硅谷的趋势进行移植、翻译，再输入日本。这样一套“时间机器模式”在日本运行得也算顺利。但是，组织现在再观察浪潮时，应该把握住世界两极分化或是多极化的趋势。比如，在实际应用物联网的趋势上，中国从技术的角度出发，欧洲从社会成熟度的角度出发，而日本则正在努力追赶，这个现象很有意思。BIOTOPE最近也成立了名为“BIOTOPE TIDE”的媒体，开始致力于解读全球潮流和日本潮流。
空间的营造就像培土一样，需要花上一定时间。不要过分追求短期成果，重点在于如何以合理的时间、金钱持续地进行投资。只占用预算的一小部分也可以，但如果缺少对这方面的投资，从长期来看组织是会“消瘦”的。在你所处的组织中，对于这种孕育创新创造的空间投资了多少呢？此外，对于这种乍一看成果不明显的活动在长期上的贡献，你的组织是否能做出正确的认识和评价呢？
Story 事例
物联网时代下的企业，如何营造孕育出新一代商业模式的空间
——以“丸红”为例
早坂和树（丸红数字化创新部创新与市场战略科经理）
小林泰纩（BIOTOPE创造力催化剂）
2016年，随着以人工智能和物联网为代表的数字技术的进步，各行各业开始了供应链和价值链的重新构建。在数字化的全盛时代，以产品为轴心的大型企业的传统做法，不知何时起已难以维持。丸红对以往的商业模式和以供应商为起点的思考方式怀有一种危机感，于是以负责经营企划的早坂先生为中心组建而成的中坚职员团队，与涉及所有事业部门的设计农场合作，创立了“虚拟实验室”，旨在以内在动机为起点，孕育出新一代的商业模式。
早坂：在2016年时，我接到任务，负责组织关于“公司该如何应对技术进步”的跨部门讨论，并成立了物联网与大数据推进委员会。自此，我们开始了与BIOTOPE合作的半年左右的项目。
新的技术打破了产业的藩篱，同时也在驱逐其他领域的商业模式，而顾客需求也正在发生变化。对于我们公司这样的、以产品为中心的组织来说，这样的时代已经成了一种威胁。
解决的办法最重要的是在部门间共享信息，并重新认识自己公司的优势。在此基础上，与顾客保持面对面，转换思维方式，着重思考解决方案。
佐宗：项目刚开始的时候，您面临的是怎样的课题呢？超越这样以任务为中心的活动，不仅只是取得众人的一致同意，还要不断地发挥出价值，这恐怕不是一桩容易的事吧？
早坂：虽说是“跨组织”，但一上来就要实行还是很困难的。首先我们有这个课题意识，就是要形成一个认清时代的变化，怀有同样危机感的空间。当时我想，如果与贵公司合作的话，或许可以实现这样一场颠覆式的意识改革。实际上，项目开始后不久，原乐天董事安武弘晃先生以“关于奇点大学的见解”为题，为我们进行了演讲。由当时的参加者所填写的问卷中，我们还收到了像“太受冲击了，像是脑袋被锤头砸了一样”的评论。
战略咨询公司的风格注重有逻辑性地去整理资料并提案。与此相对，BIOTOPE的提案书中则强调“要重视内在动机”。我认为，要想让员工们转变成“快乐”“必须要行动”的思维模式，内在动机十分重要。因此，选择与贵公司合作也是很自然而然的事情。
早坂：到目前为止，企业的传统商业模式带有很强的供应者视角。也就是说，传统模式重视把优质的产品送到顾客手中。而现在有必要切换到从顾客的需求出发，向上回溯的路径。这一点，我想与设计思维是相通的。
创建社群，把经营课题当成是自己的事，不断提高成员的内在动机。
小林：项目的前半部分，从大家共享现在社会上发生的变化开始，后半部分则进行原型开发，把创意想法落实成具体的方案。
早坂：参加者们或是发现了新视角，或是找寻与其他事业部门的共同要素，从而挖掘新兴事业的机遇。我不禁感到，由于企业中存在着各种各样的商业模式，把它们相组合就可以创造出新的价值。
小林：在横跨公司全部门的共创空间里，我们集聚众人智慧；在研讨会上，我们从事业部的角度进行思考；在秘书处，我们一边俯瞰全局，一边构想新形态的未来战略。
早坂：我们以“自下而上”的方式，将响应经营高层提出的“感知最前沿，必须要改变”的方法进行可视化。这也许是场颇为庞大的原型开发工作。
小林：在后半部分的打磨样机阶段，我们把创意展示给顾客。“要把还在研发中的东西展示给客人吗？”当时负责人的反应给我留下了深刻的印象。
早坂：我们公司的职员约有4000人，公司内每个营业部门有两人参加，项目的参加者一共只有36人。即使学了新的流程，也很难一下子改变公司。然而，参加者们与顾客面对面交流，理解了思考解决方案的思维模式，切身感受到了通过将“见地”与“资产”相结合的方式，超越产品轴心模式，创造出价值的可能性。而且，对参加者能够把所学内容带回到自己的岗位上也有着很大的意义。
小林：项目虽然在2017年3月就结束了，但就在次月，物联网与大数据战略室正式成立了。
早坂：物联网与大数据战略室，是一个运用数字技术提升商务能力，引导或支援新型商业模式形成的部门。为了获取最新见解、扩张网络，我们在最初的3个月里会见了约100家公司的负责人。然后拿出预算，用于支援近20件实证实验，以及雇用数据科学家来帮助那些公司将人工智能运用到业务上，最终调整了体制。
2018年，该部门更名为“数字化与创新部”，致力于开发新业务。除了一系列推动数字化领域的活动以外，我们还举办创业计划大赛来促进与外部企业的交流。
小林：部门的内容在不断升级，过了一年时间部门的名字就换了，让人感觉很有活力。
早坂：现场不断向外输出，如果有课题要解决，就要有相应的组织、费用和机制。将这些经验运用到组织设计中，我们的组织正向着更大的挑战而扩张，不断地进化。
小林：如果需要超越现有组织的框架并进入新领域中时，经营管理部门需要发挥重要作用。组织的变更和人事制度的修改是相当困难的课题，贵公司能做到这点我觉得很了不起。
早坂：为了慎重起见我还是补充一句，我并不认为公司进行变革只需要推动跨领域创新就足够了。
扎实稳定地支撑发展现有事业也是重要的创新。一边推动现有事业进步，一边创造新的价值，我们应以这种混合型变革为目标。
Story
营造空间，打造数字时代下新企业文化的传播媒介
“正因为企业有着对广阔领域的敏锐眼光和商业投资的能力，我们是不是可以将众多的资产进行组合，从而创造出新的模式？”丸红的早坂先生的故事，正是从这样的想法，或者说是幻想开始的。在物联网时代来临之前，IT正不断打破产业间的藩篱，而这一想法（幻想）则是从“通过价值链构建来创造价值，也就是企业的附加价值可能将要因此消失”的危机感中产生的。面对被交付的题目，路径不再依赖通过成功案例和市场的分析“找出接受度较高的答案”，而是采用一种与以往完全不同的方式，以“创造没有人见过的未来”为目标，从孕育新兴事业的空间、虚拟社群的构建出发的。半年以来，通过任务中心模式发现的机遇，在接下来的一年里，一边进行战略部署，一边进入验证阶段，经实证实验，终于获得出资。早坂先生很重视空间的力量，为了体现创新文化，还建立了像WeWork那样的与外部沟通的场所，保持与外部的交流来往。自己的一半精力在内部耕耘土壤，另一半在外部游走。在这样的过程中构建连接内外的平台，我想，这不正是耕耘数字创新文化的战略设计吗？
步骤1 创建实践者社群
创建跨组织型实践者社群，以激起现场的课题意识。
步骤2 运用“数据× 顾客”模式，探寻创业机会
将各个业务部门所持有的数据资产以及顾客课题进行组合，构思创意。
步骤3 统合分析集合智慧，将战略具体化
俯瞰并统合研讨会上提炼出的机遇与创意，拟定战略。
步骤4 成立战略室，支持实证实验
为加速组织课题与创新活动，成立战略组织。
专栏：如何构建自律的创造文化
自BIOTOPE成立以来，我们一直在摸索多样的管理模式，以建立起一家自律的、有创造性的公司。作为设计农场中的一个无名小辈，坚持把公司打造成具有创造性的环境，是直接关系到公司存亡的课题。现在的时代，要是一家公司里越是有能让人感到有意义的工作，越是有能一起工作、相互激励的伙伴，越是工作氛围好，那么这家公司就会聚集越多的“奇才”。为了营造这样的环境，我们做了哪些呢？在此介绍给大家。
尽量减少绩效面谈，增加对话机会
那种“给定目标，以金钱作为回报”的模式，对于那种越是讲究创造性的工作就越不适用。那些创造性人才，会对于“自己要做什么、有没有可能做到”感到兴奋不已，如果公司过于频繁地给出数值目标、过于频繁地进行考评，他们就不能自由地思考。比起考评，来自同事的感谢和关于自身长处、改善点的反馈更能激起他们的灵感。另外，BIOTOPE还建立了“Mentor（导师）”和“Mentee（学员，被指导者）”的“1对1”关系。我们还有每月至少一次的开放式对话，参加者是包括实习生在内的全体成员。通过这些方式，个人和公司的方向性得以相互协调，培育了良好的土壤，使得团队内部形成了“空间”和“缝隙”。要是对话（或者说“空间”和“缝隙”）缺少了目的，那就好比是把金钱倒进下水道。
