为什么不能只讲战略，还要讲“意义”
在商务现场，大家有时会讨论“战略”，但关于“愿景”，讨论的次数却很少。所谓“愿景”，是由创业者及经营者所赋予的，至于如何实现，那就是公司职员的任务了。也许这在20世纪的商务世界里是一条常识，但它究竟能否继续通用下去呢？在竞争中取胜、不断产生利润，这样的战略固然十分重要，但最近，那些只以赚钱为目的的公司正体现出一种将要迅速失去群众支持的倾向。从其他方面来看，群众对于那些将“意义”渗透传播到社会中去的公司，怀有较高的好感度，像是“你为了什么而在努力”“你想创造一个什么样的社会”。那究竟是为什么，“意义”变得如此重要呢？我认为，这主要与三大时代趋势有关。
由于技术进步，社会变化速度加快
未来10～20年，人工智能、物联网和数字化颠覆（由数字技术革新带来的创造性破坏）等尖端技术的基础设施化将突飞猛进，计算机的处理速度也将不断提升，这些很可能会给社会带来前所未有的巨变。如此看来，我们的思考方式不该再是根据“现有的延伸”去预测，而应该先定义理想的未来，然后“从未来逆推”。技术的飞速发展并不一定会带来幸福。接下来的时代，那些能够将技术翻译成关于“人”的故事，能够提示幸福未来的模样和道路的企业，肯定会得到更多的共鸣。
即将进入愿意为“意义”买单的千禧一代的市场
从出生时起互联网和智能手机就已经存在，与电子产品打交道就像是在呼吸一样，这样的千禧一代，据说到2025年将占美国劳动人口的75%。这一代人通过网络与人和世界相连，通过数字化手段生产自己的内容对于他们来说理所当然。主要受社会变化的影响，“珍惜一起工作的人”“追求有创造性的环境”等自由灵活的工作方式越来越普及，预计今后将在劳动市场中占有很大比重。这代人的特点是：在选购产品时，比起产品自身，更重视产品的“意义”；比起产品的功能，更重视对企业的“意义”的认同。在由物联网带来的数字化进程中，过去那些一直在固定的市场上竞争份额的传统产业，也在不断转换模式，通过从事对社会有意义的事业以吸引粉丝和投资。便利和舒适自不必说，一家公司究竟想要创造怎样的世界，人们对它的使命和世界观的共鸣在商业上将变得越来越重要。
社会割裂已然成为问题，企业的价值在于社会价值的创造
尽管日本今后还要在人口减少的情况下发展下去，但由于网络的存在，个人的影响力越来越强，社会的割裂也在加剧。另外，在公共部门不得不将其作用交给公众的情况下，那些能够为构建解决社会问题的平台而建言献策的公司，它们的受关注度正在越来越高。今后的大企业，将要携手各种各样的企业和消费者，共同推动社会发展。培养自身的价值将成为企业所担负的责任。
以上几点的共通之处在于，在以前的商业世界，可以用销售额或者利润这样的单一指标来衡量成功，并且没有任何质疑的余地。而现在的商业世界正迫切地需要有人创造主观的“意义”。“为什么想做那样的事业”这个意义是一种哲学、一种伦理，与美学也有关联。即使它在语言的表达上一模一样，但根据场合不同、说话人的不同，意义也会大不相同。战略则是“在哪里做什么事业”，与此相比，今后的商业活动也许将从在获得用户共鸣的基础上提供价值的“是什么”，转移到传达意义的“为什么”。那么，对于今后越来越重要的意义，我们要如何在商务和经营现场寻找它？又要如何利用它呢？
在现如今的经营现场，应当把“意义”作为使命、愿景以及价值等经营理念，通过公司品牌建设和CSR（企业社会责任）活动将其渗透到公司内外。
在商务活动和经营中，关于使命和愿景的重要性，如果你去翻看被誉为个人魅力型经营者松下幸之助和稻盛和夫等人的著作，就会发现这似乎是一种“常识”；而根据世界级畅销书《优秀企业》（Excellent Company）所述，由于拥有伟大经营哲学的领导者的存在，一家公司才能从“好公司”进步成“伟大的组织”。可以说，伟大的组织往往都带有宗教性质的共同因素。而这个共同因素，正是从思想中诞生的“意志”。
新对策的提出人，也就是创业者，他们通过发展事业的方式体现企业理想的状态（愿景），并且找出填补理想与现状之间差距的向量（任务）。在此过程中，团队的价值观就诞生了，并且将其作为日常业务的行动指南，从而培养出自己独特的文化。这些就像是创业时形成的DNA一样。
创业时，对提出人所讲的故事感到共鸣的伙伴们，会最大限度地发挥各自的能力，以此创造出新的价值。初期阶段，DNA在日常行动中无意识地被践行，创业者会以直接接触的形式自然而然地将它传递给组织的成员们。因此，大多数情况下创业者没有必要把使命和愿景以语言的方式表述出来。而公司需要这么做的理由是，随着组织规模的壮大，创业者就无法再坚持进行一对一接触。组织成长起来后，过去那种伙伴们只是看着创业者的身影，哪怕不用言说也能感受他的价值观和未来理想的情况，变得无法再维持下去。况且，如果要创建一个实行现在的千禧一代所追求的高自律性工作方式的组织，那么该组织中的离心力就会起作用。为了保持自律而有创造性的文化，组织需要确定作为自身核心的DNA，在日常业务中不断将其转变为自身的企业文化，这一点越发重要。
创业者将DNA语言化，并进行总结，就是在建立培养企业文化的机制。即使本人不在，其“意志”也会传达下去。集团形成组织，为了实现“意志”，自然而然地就会提高绩效。符合企业价值观的、有企业个性的“规范”在企业内形成，并作为“模因”(Meme)在企业内部蔓延，从而形成企业文化。一旦形成了体制，就有必要测量矢量的达成状态，通过运用KPI等考核方式进行进度管理，逐步靠近理想道路，形成一种规范。
让我们来看看现代的商业现场。在许多企业中，使命和愿景并不是公司的驱动力。虽然企业对使命和愿景进行了内部品牌化（Internal Branding），进行了语言化表达，还制作了手册，但实际上，比起关于应当如何将其实现的讨论，大家往往更以向股东承诺销售额、利润为优先。（如果将使命和愿景以销售额和利润的方式来定义，那确实是保持一致了……）这种属于命题型使命。还有一些“任务驱动型”公司，自从创业者离去后，就失去了它原本的灵魂，剩下一个奉为圭臬的使命（或者愿景），神圣不可触碰，同时也没有了生命力。在有一定历史的公司里，使命和愿景虽然存在，但没有被很好地运用。另外，作为孕育新环境的创业公司又该如何去做呢？创业公司在资金筹措的阶段，考虑问题往往需要“野心勃勃”，因此在规模化的阶段，创业者很有必要在构思宏伟的事业计划的同时，准备好一个大器量的使命（或者愿景），以便承载其未来的成长（见图4-1）。特别是人们最近常提到的“深科技”（Deep Tech），那些需要从长期角度上进行技术投资的创业公司增多。对于它们，比起短期内的销售额和利润，描绘好扎实可靠的愿景和使命，把成长空间讲述好显得越发重要。越是执着于其事业对社会的冲击力的公司，越能提出有生命力的使命（或者愿景），也更容易获得外部的资源。因此，为了提高组织的向心力，这类公司对于组织管理和内部品牌化的运用需求越来越大。受此影响，BIOTOPE支援此类公司的案例也在持续增加。
图4-1 “企业DNA”—— 使命、愿景、价值是什么
一家公司的使命（或者愿景）是否具有生命力，我们该如何分辨呢？作为参考之一，可以看员工们是否使用了自己独特的语言。如果一家企业的使命（或者愿景）是有生命力的，那么公司内在开研讨会时，几乎没有人会照搬媒体上或者读MBA时的教科书上出现的词句，那些词句肯定会被翻译成具备这家企业特点的语言，成为成员之间的口头禅。所谓有独特性的语言，正是其背景中糅合了某种思想和世界观，所以产生的。比如“做别人不做的事”（索尼）、“你想怎么做？要有压倒性的当事人意识”（Recruit）、“大胆地做吧！”（Gobold）等，都是很有名的例子。它们都有着原创的世界观，而且不仅仅是经营管理方，现场工作的每个人都会用自己的话去交流，整个公司展现出想要创造出自己的语言的姿态。相反，在那些使命（或者愿景）缺乏生命力的公司里，成员往往在做展示汇报时会选择照搬社会上的商业媒体中出现的热词，总是要频繁地向战略咨询公司寻求支援。张口闭口都在谈论规模、谈论数字，让在现场的职工感受不到工作的意义，致使很多青年才俊郁郁不得志。
几乎所有的公司在创业期都拥有着充满生命力的理想和矢量，但可能就在某一时刻消失了。这其中到底是什么问题呢？
问题：“愿景”往往通过中期计划的累积而制定，缺乏有野心的内容
由于多数愿景需要对董事会和股东进行说明，所以企业往往会选择“能够实现的”。例如，在他们的眼里，“愿景”就是建立在中期经营计划的延伸之上的事物。出现这种情况的原因之一则是在于结构上。在大企业中，人员如果转到管理部门，就远离了现场工作，所以很难用自己的语言来阐述具有现实性的愿景。另外，中层管理人员会去揣测高层管理人员的想法，习惯于将愿景翻译成过于现实化的语言和案例，将自己的棱角磨平。而把这种情况看在眼里的现场工作者，会对高层管理人员产生不信任感，以及一种不想说真心话的绝望感。这种绝望感也可以说是一种习得性无力感。这种时候，公司不要再去收集积累有关研发、各事业部以及相关公司的中期战略资料，而是应该关注现状，确定公司内尚未开拓的领域，重新构建公司的资源，提出野心勃勃的愿景。如果经营管理方没有一个强大的意志，恐怕就很难做到这一点。
问题：虽然有的企业传承了过去的使命，但在形式上却与现代不符
越是历史悠久的公司，它的“使命”和“价值”等经营理念就越是容易变得“不可触碰”。就算它已经没有了生命力，而且通过商业上的数据比较，很难再根据它来解释变化的合理性，不仅如此，来自媒体和前辈的“阻碍”更会加速它的“不可触碰”化。结果，公司讨论发展战略、市场营销以及融资筹措等战术的机会多了，而关于发展的意义和公司的意义的这一层面，却很少有机会去讨论了。
问题：缺少将意志内化到自身的机会
在大多数公司里，大部分的使命和愿景几乎都是由经营计划部门、品牌管理部门以及一部分的经营管理方，这三者共同决定的。由于让大多数成员都参与进来在现实中很难操作，故而公司一般都会选择分发手册、室内张贴海报、分配名片大小的便携工具包之类的做法进行宣传。然而，就算大家看到了公司的品牌宣传片或者公司使命，在当今这个把“多元价值观”视作理所当然的时代下，恐怕并不能让所有人都欣然接受。通过这样的方式来渗透公司的愿景与使命的前提在于最好所有的公司职员都能够遵守它。但在经营当中，只有“有意义、有逻辑”的事物才能让大家形成共同的理解，而这样一个没有标准答案的“愿景”就更难服众了。因此，公司平时也就少有机会去思考或讨论这种“无法以逻辑的方式进行阐释”的理念和愿景存在的意义。过去的日本社会，作为一个非官方场合，往往通过酒局上的讨论对其进行调整修正。但在现代社会，交际活动急剧减少，如果人们不有意识地去设计这样的机会，恐怕就更加没有机会。
以上问题中的共同点在于，它们都缺少融入自身主观意志的机会，像是对于自身、对于社会的意义。这些都是无法用销售额、利润等客观指标加以叙述的。那么，我们又要如何去激发这种主观意志呢？
创造的智慧9：将每一个人的意志“矢量化”的愿景构建
在以往的“生产型组织”中，所谓的“成功的愿景”是，高层管理人员展现出意志，下面的人尽可能地把各自的矢量拧成一束。故而，对于作为单独个人的公司职员而言，没有必要有什么“愿景”。因此，虽然有人会对于“身为高层管理人员却没有愿景”而感到不满，但就我个人看来，我只是觉得这个结构太过时了。
互联网上有着数字化的万事万物，“创造型组织”通过它相连接，从交换、突生之中不断创造出全新的产品、服务和内容等。在这样的组织中，没有为众人展示方向性的个人，而是每一个公司职员保持与现场及外部人员的交流，各自展示出自身的意志，从而决定出一个集合性的方向。只要在工作现场大家才能够分享交流彼此的价值观和矢量，即使对未来的期待有所出入也没有关系。况且，以往确立下的愿景随着情况的变化而在内容上不断升级也是情理之中的事。为了应对好这种变化，企业需要改变关于“愿景”的两种认知。
过去那种举全体之力实现某一个人创造出来的愿景的“人人为我”模式盛行一时，然而在接下来的时代，只有那些选择“人先为己，而后为人人”模式的公司才能孕育出有创造性的事物，才能够可持续地发展，在竞争中存活下来。在生物的世界里，每个生物都基于各自的意志行动，从而在结果上保证了多样性，避免因环境变化而灭绝的危险，这和商业世界的道理是一样的。在没有标准答案的知识产业中，这种多元意志存在的环境不可或缺。
我们还需要重新认识的是，我们要站在长期的视角上去创建愿景的时间轴。说起愿景，很多企业都会受名为“中期计划”的强大惯性的影响，把时间限定在3年左右，然后再去制订行动计划。而现在的商业世界变化莫测，预想几年后的情况不确定性太高，所以企业想要制订一个战略上正确的行动计划实在太过困难。在充满不确定性的环境下，不该把鸡蛋只放在一个篮子里，较为合理的做法是持有几套“投资组合”，以便随时做出应对。如果是1～3年左右的计划，则最好根据成员各自的感觉而留出一定的自由度，从而更好地应对变化。另外，如果把时间跨度拉长到2030年、2050年来考虑，就会自然而然地想到人口结构、人口规模等普遍性课题，作为组织而共有的价值观与未来期待也会凸显出来。此外，以组织的形式，在观察社会变化的同时，综合每个人的愿景，设立一个野心勃勃的目标也不错，也就是所谓的“Moonshot”㊀。这种做法有助于尊重每一个人的意志，同时对于让这个空间有更大器量去承受更为宏伟的意志非常有效。
那么，要怎么做才能够孕育出有生命力的意志呢？以我在BIOTOPE所经历的众多案例来看，主要因素可以集中概括为两条：激发他人的想象、构建综合众人意志的程序。
算上后文要介绍的ALE公司的总裁冈岛礼奈的案例，“Moonshot”型的愿景基本上是以创业者的创意为基础的。她原本就有着一种问题意识。在学习天文学的过程中她发现，基础科学的相关研究总是难以筹集资金，所以想要改变这样的情况。她一直都在思考，如何用科学上的可能性创建出一个孕育好奇心的社会。冈岛礼奈成为创业者之后，为了实现他们最初的业务——“人工流星雨”表演，他们需要面对从开发到资金筹措、媒体对应、组织创建等大小事务，等回过神来，已经被眼前的现实难题忙得晕头转向，没有余暇再去和伙伴交流自己曾经那个盛大的幻想。
一旦组织失去了孕育愿景的空间，不管创业者本人有着多么宏伟的愿景，他们每天都会被所谓的“战术”玩弄于股掌之间，逐渐忘记自己的核心部分在哪里，迷失前进的方向。在这种情况下，创业者可以设置一个专门的工作室，用以引出自己过去的故事，回忆自己出发的原点，与伙伴共同充实愿景。具体如何激发幻想，可以参考我的另一部作品《直感思考力》。
创造的智慧10：衔接“过去、现在、未来”的全新语境创建
BIOTOPE仅在过去的两年里，在各行各业语境的引导下成功形成了长期愿景，并进行了统合，如全公司级别的使命（或者愿景）创建、业务单元的中期愿景创建、研发中的“Moonshot”设计等。在此过程中，关于愿景创建，我们逐渐掌握了一些关键技巧。
①经营管理者在日常的忙碌之中，要给自己留出独自思考愿景的空白。
②通过负责现场工作的三四十岁的公司职员创建有现实感的愿景，通过与关注未来发展的干部们相联系，从而领会使命（或者愿景）的“大义”。
③为跨领域的有志者们创建空间，让他们可以以故事的形式讲述基于个人理解的使命与愿景。通过不断宣传、扩展，给每一个人把使命和愿景当成是自己的事的机会。
④不要在一开始就急于总结，让每个人都描绘自己的愿景，在分享交流的过程中逐渐让想法趋于一致。在讨论的时候，多运用图画和故事等刺激右脑的方式，最后再将其逐步落实到语言的形式。
这里需要注意的是第④条。引导出多元化的愿景并进行统合是很困难的。原因之一在于，很多人一上来就试图用语言的形式来让众人达成一致。从根本上来说，“语言”这种东西就是为了“区分”自己与他人而发展起来的交流手段。对于逻辑脑而言，越是用语言去进行思考，就越是容易聚焦于自己与他人的不同。而“愿景”尚且是不能够看见的未来，用语言来表达出它的全部内容是十分困难的。因此，管理者一下子就想要用语言来让众人达成一致的话，就会更加无法做到。而通过体感和视觉等非语言形式，从多元化的想法之中找到共同点，不断描绘出它的轮廓。随着每个人都把它翻译成故事的形式，隐藏在各自翻译而成的故事背后的共同价值观与形象也将逐渐浮出水面。根据荣格心理学，无论是东方还是西方，神话中都有着许多共同的主题，而那里存在着全人类共通的事物，也就是所谓的“集体无意识”，这和我们讲述的共同愿景是一个道理。把愿景总结为语言时，不要操之过急，放在最后进行是最有效的。接下来向大家介绍如何以每个人的愿景为起点，不断共同创建使命（或者愿景）的经典步骤。
步骤1：DNA分析——发掘我们的“根”
空间建立起来之后，管理者首先需要引导大家建立共同的语境——“我们从哪里来”“我们现在在哪里”“我们要朝哪去”。每个人从事当前工作的原点，也就是所谓的“根”，对它的确认是建立语境的出发点。又或者可以去确认是什么样的形成性经验让某人产生了接下来想要从事某事业的想法，听听他们的奇闻轶事。虽然我们有时候会自己进行回顾、反思，但却很少有机会去倾听同事的故事。
接下来要确认的是公司和团队的历史。不管是什么样的项目，都必然有一个“故事”。生活在某个时代的某个人，怀抱着某一想法而行动。他的事迹不断积累，就形成了故事，而历史则编织了它的一部分。特别是在公司职员频繁变动的当今时代，恐怕成员很少有机会去了解公司过去的创业史。对此，让实际经历过的人来为大家讲述过去的“传说”，这一做法十分有效。不要只让创业者来讲述，要创造一个可以让多人发表言论、讲述故事的空间。这样一来，组织在无意识中最重视的事物就会逐渐展现在众人面前。这种方法在有悠久传统的企业里非常有效。在一些大型组织中，历史已经成为企业文化，如果某一事物不太能与过去的语境相适应，往往是因为太过突然的“移植”触发了免疫系统，产生了排异反应。
过去那些进展不顺的事物，或是因为“以往有失败的案例”而没有人肯理睬，或是太过执着于“要有某某特色”，仅是在讨论上就消磨了太多时间，而讨论的点并没有朝着成型的方向发展。大企业想要做出改变，需要扎实稳步地走在历史之上，并且巧妙地对其进行升级。特别是对于保守派，这种方法是触动他们的绝佳契机。一旦开始挖掘历史，我们就要开展紧跟时代的品牌DNA调研，做出重新解释。然而，过去的历史往往是站在成功者的视角上被叙述的，很容易形成固化。一旦固化就容易变得教条化，有时还会发展成都市传说——“反正是做不到的”。
现在的时代，各行各业的“典范”都在不断发生变化。社会学、历史学、艺术史、设计史以及文化史等，也在理解了历史的时代背景基础之上，用一种更为宏伟的时代观念去理解现在，是一种从过去的都市传说和束缚中挣脱的有效做法。特别是我们这一代人，肩负着在这个高龄层占据了多数人口的社会下生存下去的命运。我们要讲述的故事，必须要加入能够触动高龄层和保守派的时代分析。在BIOTOPE，这么做的重要性，我们是从创业300余年的公司山本山的身上学到的。请各位务必也参考这一案例。
步骤2：洞察未来——感知时代变化，思考意义
下一步，我们需要读懂未来的变化。在这一阶段管理者可以灵活使用“情景规划”（Scenario Planning），这一方法论在企业的中期经营计划中也常会用到。具体做法是分析“大趋势”（Mega-Trend）：从众多文献中收集当前时代的巨大先兆，把产生的变化制成一张“未来年表”，做出一张可视的“模造纸”，以此内容为基本，创建出一套共同语言，从而好让每个人各自讨论未来可能会发生什么。时间跨度在10年到20年，以政府机构和智囊团等研究机构为中心，寻找在一定程度上足够准确的可利用资料，在讨论之前大家各自进行调研，让学者和技术人员等专业人士也参与进来，运用“PEST分析”（政治：P=Politics，经济：E=Economy，社会：S=Society，技术：T=Technology）综合分析，从而便于理解（见图4-2）。特别是在开创自主的未来时，不宜太过追求客观，这点很重要。使各行各业的人们跨领域地聚集起来，让他们根据自身直觉判断什么样的趋势对于自己来说是顺风，或者逆风。我们可以试着去思考这其中的理由，往往从这些理由之中，我们能够找到心中的理想社会和价值观。
图4-2 PEST分析
创造的智慧11：用语言和故事的力量给意志注入灵魂
如何整理充满着不确定性的未来，我认为这在实际业务上是最具艺术性的领域。在前半部分的步骤1、步骤2中，我们先与参加者们共享了关于“过去、现在、未来”的庞大信息量，在不断的磨合中明确“哪些是重要的，哪些不重要”，从而奠定基础。与此相对，接下来的整理过程则是一个注入意志的工程。意志，也可以用英语中的“Guts”（俚语，相当于“勇气”“胆量”）来替换，它是一个我们最终可以用身体感知到的东西。吉卜力工作室的名制作人铃木敏夫，在某场电影的宣传活动中，需要绘制最终场景的分镜，他拿出软头笔先在纸上画出草稿，之后再与文案撰稿人糸井重里进行交流。在语言化的过程中，先把具体的分镜给画出来，把它实际放在眼前好好感受，然后再去思考接下来会产生怎样的对话。不妨试试看这样的模拟实验吧。一个能够引出好的对话的分镜，一定能孕育出好的故事。
步骤3：创建使命（愿景）——把创意当作是刺激物，整合想法
在步骤2中，以讨论得出未来的变化为基础，让每个人写一部“未来日记”。这样做能使每个人都摒弃偏见，做出选择，最终得出一个平衡的答案。然而预测未来是十分困难的，因此需要把每个人心中的未来放到台面上展开，在寻找不同的同时，分出几种类型，不断地找出共同点，进行归纳总结。
在这一过程中，虽然大家很难达成一致，但只要在某种程度上共享语境、进行对话后，就可以让文案撰稿人在转化成语言的阶段参与进来。然后一边制作具体文案，一边对该创意进行头脑风暴，以此来逼近隐藏在语言差异背后的共同价值观和形象。在设计ALE的使命（愿景）时，以在愿景规划研讨会上的对话中产生的关键词为基础，一共得出了20件左右方向不同的有关使命（或愿景、价值）的候选文案。把所有文案一张一张地打印并张贴出来，请大家讲述各自喜欢哪些、讨厌哪些，以及理由。即使是抽象的讨论，如果在将文案和主视觉海报等具体创意作为刺激物的同时进行讨论，往往会发现，比起表面上的差异，成员们其实在更深处共有着具有普遍性的价值感。
步骤4：讲述并传播统合了众人理念的故事——创造空间，让“当作是自己的事”的故事得以传播
在确定了使命（愿景）之后，重要的是创造一个能让每个员工都把它当作是自己的事的空间，将其作为有生命力的事物扩展到公司内外。BIOTOPE曾支援过NTT Communications（NTT通信株式会社）的自下而上型的公司理念渗透活动。在大型组织中推广使命（愿景）首先重要的是，不要试图一举改变全体，而是要从有高度共识的核心职员起，不断让他们把使命（愿景）当作是自己的事。巨大的雕像是不会一下子动起来的。要建立一个跨越职务和部门，由高共识度和高活跃度的人组成的社群，让变革之火从他们周围开始蔓延，这样的机制更为有效。
例如，在确定使命（愿景）的过程中，不应只有经营干部参与其中，还要尽可能地覆盖全公司部门进行广泛呼吁，通过研讨会和采访等方式让那些对组织和未来抱有强烈想法的员工也参与进来。在此基础之上，设置一个可以用自己的语言去讲故事的空间，使得确定下来的使命（愿景）与个人的想法、愿景以及日常的工作联系起来。跨越职务和部门，形成一个由高共识度、高活跃度的人群构成的社区，这样就构建起了一个让变革之火从他们周围开始蔓延开来的机制。
创造的智慧12：配合公司的类型，让意志成为公司的“商标”
与我在宝洁从事品牌营销的21世纪初相比，现在的企业打造品牌的方式似乎发生了变化。一言以蔽之，就是营销的活动中心开始关注用户的知觉，试图让用户记住差异化的自己。而差异化的重点也在发生变化，从产品的功能价值到产品的感性价值，又逐渐到产品所代表的思想（使命、愿景，以及体现出前者的活动）。这和前文中提到的千禧一代在市场上与日俱增的影响力有很大关联。受此连带影响，为了传达思想这样的深刻内容，很多企业不再选择15秒的“单一信息”（One Message）电视广告和一键点击式网络广告，而是由员工自身成为媒体。由员工来承担传播产品所代表的思想的重任，对于打造品牌是非常有效的。打造品牌，从与员工共创开始。
如果确定好了自身使命（愿景），那么接下来最有效的传播模式应该是先从公司职员开始，之后是合伙人、股东、粉丝等支持者，最后再到普通用户和媒体。受这一变化影响，我开始感受到关注品牌原本在无意识间所传达的思想和价值观的重要性。
在参与各种企业的使命（愿景）创立项目的过程中，我注意到对于日本企业，不应该只用硅谷型的变革使命来定义，意志的确立其实也是分类型的。有的企业立志于实现创业公司和技术型企业那样的变革，带着“去破坏”的“行动”型DNA；也有的企业就像那些传统老店、基础设施建设类的企业、公益法人和非营利组织（NPO）一样，带着“想要一直做下去”的“存续”型DNA。
这两种意志，前者被称为“目的（存在的目的和存在的意义）型”使命，后者被称为“身份型”使命。“目的型”使命以面向未来的行动为着眼点，注重引起理想的变化；而“身份型”使命则着眼于自身的状态(Identity)。在日本，那些带有“渴望”字眼的纲领属于“目的型”使命；含有“应该”字眼的社训则属于“身份型”使命。换句话说，对于那些有志于社会变革的自由型事业来说，适合创立“目的型”使命；而对于那些想要保全其社会价值并加以维持的保守型事业来说，“身份型”使命更适合。
意志的品牌化过程会根据组织的类型不同而有所变化。对于“目的型”的组织，要从“员工对怎样的使命和意义产生共鸣并为之奋斗”出发，即按照从使命到愿景进行叙述的“由内而外”型路径更为适合；对于“身份型”组织，则适合“由外而内”型的路径——需要以持有的资源和技术为基础，再去创建愿景，然后配合企业自身的意义进行翻译。
类型1：自由型——立志于社会变革的目的型品牌设计
第一种类型是目的型品牌设计，它们像Cookpad和ALE公司那样，长期立志于实现社会变革。Cookpad标榜着“让每一天的烹饪变得更快乐”的使命，不断推进“时间短缩”“业务外包”。一方面，对于常识所谓的“烹饪，即使是作为家务，也是个麻烦的工作”，Cookpad通过创建出“让烹饪在全世界的餐桌上都能愉快进行”的状态，立志于重新建立人与人、家庭与社区之间的纽带。而另一方面，ALE则确定了“将科学与社会相连，把太空纳入文化圈”的使命，肩负着“在人类有能力去往太空的时代，在太空创建文化，不断提高地球的可持续性”这一宏伟愿景。
这类公司一般都会从社会课题中进行构思，然后逐步探寻如何用自家公司的贡献价值去解决，走一条“由外而内”型的路径。它们具有一些其他特点：提示理想社会形象、以实现理想为目标的有期限组织、不断增加变革运动参加者的运动团体。例如，在遇上加入用户视角的同时把技术种子转变为生活价值（工程师较强的IT企业、研究所、高科技企业的研发部门和设计部门、创业公司）的情况时；或者那些需要在研发到商品化的过程中耗费一定时间的产业，会根据未来的理想形象进行逆推，进而决定产品概念（重工业、汽车行业、航天产业和深科技创业公司等，从开发到新产品问世，前置时间较长的企业）；科技色彩较强的公司往往会充分运用自身资源，特别是技术和知识产权，灵活运用用户基础，思考产品会对将来的社会产生什么样的价值，在把它翻译成它在生活方式中的价值的基础之上，从众多的未来中优先挑选出与自身使命相符合的未来。大多数情况下，工程师自身就是技术的一部分，并为创意注入灵魂。
创建使命（愿景）的过程示例
1.构思愿景
一边引出核心成员从过去到现在的故事，一边幻想在未来10年、30年、50年等长距离时间轴上的理想状态，通过绘画和故事的形式建立你们讨论愿景的原案。
2.分析“大趋势”
在跨领域地理解了今后10年到20年都不会改变的大趋势以及社会课题的基础上，设定自家公司能够解决的课题。
3.建立关于未来生活方式的假设
通过采访走在技术革新前沿的尖端用户和人文科学专家，建立关于生活方式变化的假设。
4.建立“Moonshot”，描绘人们的生活
以前两步的输入为基础，根据自家公司的技术及其进步空间，把每个人想要创造的未来的理想生活用素描等方式进行具体化。在此基础上描绘出事业的未来图景及其社会意义。
5.定义使命，定义事业愿景
用语言总结自家公司不变的社会价值，将其作为使命，由此倒推出哪些是有必要的事业，从而给愿景下定义。
6.愿景的故事化
按照时间顺序排列各事业的愿景，总结各个愿景中所包含的社会的象征性变化的故事。
类型2：保守型——立志于文化的传承与创造的身份型品牌设计
类型1适合那种有志于社会变革的，也就是所谓的自由主义企业文化，然而并非所有日本企业都适用这一路径。我之所以注意到这一点，是因为我曾与山本山这样的传统公司共事过，了解到对于坚持守护与传承价值十分重视的保守型公司来说，它们有着另一套路径。在这里，“为了不变而变”，为留下具有普遍性的价值，创造意义就显得十分重要。于是，焦点就集中在了两点上：自身的存在方式(Being)、已经成了一种执着和习惯的日常行动。从全球范围来看，日本是拥有长寿企业比例最高的国家，但作为品牌的生存方式之一，对于其保守智慧的传承而选择去打造品牌的公司估计也不在少数。适用这种“由内而外”方法的公司有：NHK教育公司和JFA等公益性较强的组织，这类公司的员工或十分热爱自身事业，或基于工作意义而选择奋斗；还有NTT DOCOMO和东京急行电铁等有从事社会基础设施建设传统的公司、传承传统文化的老字号以及地方的实力公司等。
创建使命（愿景）的过程示例
1.分析DNA并重新阐释
一边分析过去的公司历史和创业者的故事，一边分析过去的使命诞生时的时代背景及其最原本的意义。
2.分析时代
在“过去、现在、未来”的框架下，在理解了各个时代变迁的基础上，找出各时代下哪些发生了改变，而哪些又没有改变。
3.构思愿景
在参考“趋势分析”和“大趋势分析”的同时，运用采访和素描等方式，将每个人想象中的未来形象具体化，在小组中共享这些未来形象之后，再总结归纳出想要开创的事业及其意义。
4.将愿景“故事化”
试着创作“未来事业的创意如何与过去的语境相关联”的故事。把故事和事业创意并列摆放在眼前，以“现代到未来”为导向重新解释，或者根据需要重新书写。
虽然两种类型采用的方法有所不同，但有一点是相同的：都需要把时间轴拉长，找到自己公司的不动点，让员工和利益相关者去创建故事，从而使他们能够把“意义”当成是自己的事（见图4-3）。以意志为根基的品牌打造，在世界范围内来看目前也属于正在进行中的挑战，尚且没有成功的公式。品牌战略研究大师——戴维·阿克出版了《故事中传达品牌——用专属故事吸引人们》（Creating Signature Story:Strategic Messaging that Energizes,Persuades and Inspires），就这些研究来看，相信今后会有更多的个案分析可供参考。
图4-3 “身份型”意志与“目的型”意志在创建方法上的不同
“意义构建（Sense-Making）理论”——共同构建的意义
本书介绍的意志构建的过程，是一种集体性的编织意义的方法，与以往被奉为经营常识的“愿景和战略就应该简单而集中”这一想法正好相反。而“意义构建理论”是帮助我们理解这一点的关键。以美国的组织心理学专家卡尔·维克（Karl E.Weick）为中心，该理论得以发展。根据早稻田大学商学院的入山章荣教授的解释，在经营中“意义赋予”十分重要——如何让组织的成员和企业利益相关者“理解接受”？现在发生了什么？我们是谁？我们要走向哪里？此外，当企业面临一些“危机情况”（如管理不透明、市场低迷和自然灾害等），或者迷失了自己的强项和前进方向，找不到身份认同感，又或者正要进行“有意识的改变”而采取前所未有的对策，这时，让团队成员们参与进来，与他们共同创造意义就显得更加重要了。“意义构建理论”的要点在于，仅有好的愿景和优秀的说故事的人还不够充分，还要注意愿景故事要如何在组织中和社会中被认识、如何被重新解释、如何被实行，才能成为有生命力的事物。为此，创造意义空间是很有必要的。
● 使命探求——随着事业的变化，把公司的存在意义视作是一门哲学的空间。
● 愿景设计——一个共同创造未来的空间，一个创造共同主观意识的空间。
● 讲故事——一个把使命（愿景）当成是自己的事，以自己的方式讲述故事的空间。
正因为这是个复杂而看不清未来的时代，所以，每个人都要以自己在这个世界上看到的事物为基础，描绘自己的愿景，试着将其故事化。然后，以团队的形式进行讨论和验证，同时赋予其意义，不断地去更新你的故事。在追求多样性的时代下，成为一个有着“长久生命力的故事”的组织，在某种意义上来说，不正是把意志转变为经营推动力最有力的形式吗？
Story 事例
设计支撑创业公司成长的企业DNA——以ALE为例
冈岛礼奈（ALE董事长）
作为一家太空风险企业，ALE的未来备受期待。2019年1月，ALE在“艾普斯龙”火箭4号机的发射上取得成功，并计划于2020年着手世界首次由人造卫星实现的人工流星雨的实证实验。但在华丽的新闻背后，来自周围的评价和自家公司的目标方向之间产生了间隙。一方面，人们对宇宙娱乐事业寄予厚望；另一方面，希望将基础研究与商业联系起来，并为科学发展做出贡献的创业者动机，也就是事业目的，尚未渗透进组织。为了提高组织的向心力，ALE决定着手创建使命/愿景/价值，打造企业的DNA。
佐宗：在同辈的创业家中，冈岛女士是我最尊敬的一位创业家之一。虽然我也曾和JAXA（日本宇宙航空研究开发机构，英文名称Japan Aerospace Exploration Agency，简称JAXA）等机构合作而接触过太空产业，但其中类似于制造人工流星雨的尝试，即使是作为创新，也是颇为稀有的存在。2019年1月18日，“艾普斯龙”火箭4号机成功发射了，是吧？
冈岛：这次的发射，是我们依靠JAXA所进行的“革新性卫星技术实证项目”中的第一次实证机会。通过公开招募，共有13个研究机构获选，包括民间企业和大学等。作为获选的其中一家机构，我们立志于进行世界首次由人造卫星实现的人工流星的实证实验。
佐宗：您所说的实验，是计划于2020年春季在广岛上空进行的吗？
冈岛：是的。届时以广岛为中心，周围200千米以内的区域都可以观测到人工流星雨。这次的实证实验是一次创造全新娱乐体验的计划。
佐宗：“用人工的力量制造流星”这样的大规模事业的背景是冈岛女士您的思想与愿景。作为企业的DNA，我们曾一同努力去创建这个愿景。
冈岛：我们第一次见面是在2018年3月。当时我作为ALE的代表，正为公司的经营问题而烦恼。我希望在保持着只有小公司才有的速度和团队的同时，营造出一个全体员工团结一心、可以自由工作的环境。
作为自律性组织论的相关书籍，我购买了颇具话题性的《重塑组织（Reinventing Organization）》。受书中内容的感动，我联系了在书籍的腰封上留下推荐话语的佐宗先生。
佐宗：以此为契机，我开始帮助ALE公司设计企业DNA。
冈岛：我从佐宗先生那里学习了解到，作为组织建设的基本，在组织内分享交流核心思想是十分重要的。然而，我们却没能够把核心思想很好地进行语言化表达。于是，我们决定去重新认识我们的使命/愿景/价值。
佐宗：我的印象里冈岛女士总是一帆风顺的，这样的人也会有烦恼，着实令我意外。
