冈岛：我们在媒体前露面的机会增加了，作为一家企业，我们获得的评价也更好了。然而回顾公司内的情况，我时常感觉到公司并没有按照我预想的那样在运作。
佐宗：当时冈岛女士的管理风格是怎样的呢？
冈岛：因为自己做不到，所以我会去拜托他人。总之，就是拜托有能力者，或者把有能力者带进我们的组织来，这就是我的想法。当时我们面临的课题是速度提升和组织内的信息共享。虽然以往凭借个人能力总算是挺过来了，但如果想要更进一步发展，就必须要依靠团队的力量来拿出成果。我当时一直在思考，到底该怎么做才能把公司当作一个有机的组织来运转。
佐宗：还有什么其他的烦恼吗？
冈岛：虽然我们因为人工流星雨的项目而备受关注，然而大家都偏重于它娱乐化的一方面。但我所希望的不只如此，我还希望通过这项事业能够为科学发展做出贡献。我希望大家能够对这一方面也多加关注。
佐宗：2018年4月的时候，我和冈岛女士进行了讨论。第二年，以ALE公司的股东和天文学者等人群为对象，冈岛女士以“未来的100年内会发生什么样的变化”为主题，设置了一个讲述自己的“幻想”的会场。
冈岛：自创业以来，因日常业务而太过忙碌，我一度没有机会去好好凝视远方的未来。但只要去创造出这样的时间，就能够弄清楚自己现在所处的位置。我重新认识到了用俯视的视角去审视的重要性。
当时我们经常作为一家娱乐公司被提及，我感到他人对我们公司的认识与我们公司的“根”是错位的。我们真正想要做的是科学的那一面。经过这次的一系列工作，把我们真正想做的内容成功进行了语言化表述，这真的很重要。
佐宗：内容一旦落实成“故事”之后，冈岛女士马上就召开了全体员工参加的研讨会。当时反响如何？
冈岛：刚开始的时候有赞成的人，也有反对的。大家都在为眼前的工作而忙碌，让大家去讨论关于100年之后在做什么，乍一看就是在浪费时间。但是当使命/愿景/价值确定下来之后，我们的备选资金筹措伙伴发生了一些变化。因为对ALE的愿景产生了共鸣而提供支持的企业和个人投资家增加了，他们都希望与ALE之间产生一种较强的关联。后来，公司内的氛围也变了。随着共享“根本思想”的人的增加，关于“作为公司，应该做些什么”的讨论变得更好进行了。我们开始参照我们自己的规范，讨论“这条路径到底对不对”。这是一次很大的转机。
佐宗：在研讨会上，冈岛女士您分享了自己所构思的愿景，然后又请全体员工思考了各自的愿景。
冈岛：不只是要共享信息，让每个人都写一份未来年表，促成讨论，这也是很有意义的。
让我印象深刻的是，我们从“30年后太空旅行不再特别”的讨论出发，有人提出了“都已经是那样的条件了，还要继续做人工流星雨和之后的娱乐方式开发吗”的意见。这个问题的提出让我猛然惊醒，我更加确定了我们并不是只想做娱乐产业的想法。
之后，我们又让文案撰稿人参与进来一同讨论，讨论出来的结果正是我们之前所想的，全都凝聚成了短短的一句话——将科学与社会相连，把太空纳入文化圈。我重新认识到，是语言把我们的组织拧成了一股绳，成为经营的指南针。
与文案撰稿人共同创造，最终完成的使命与价值
Story
设计大义，创建公司的“Moonshot”
与冈岛女士初次见面时，她说的一句话令我印象深刻——“因为我曾身处天文学的世界，所以用亿年的单位看待事物对我来说理所当然。哪怕100年也只不过是一瞬间罢了。”创业家忙于当下的事业运营和资金筹措，就算拥有长期视角，也很难坚持做“有长期视角的自己”。此外，越是有长期视角的高层，就越是会共享愿景，会为了与组织共同进步的管理而劳心伤神。在100年的超长跨度下制作未来幻想年表，不断回顾自身的DNA，这是我们与ALE合作努力的项目。通过展示出超越当下事业的长期视角的愿景与作为核心意志的使命，从而招揽到志同道合的团队和投资家。作为不断扩大志同道合者范围的运动团体，向新的文化创建不断发出挑战，是一种新的生态系统建立的领导方式，这与“青色组织”也是相通的。当我们在2020年初次体验到人工流星雨，并使其成为一种新的文化之时，使命中的“把太空纳入文化圈”也将走上正轨。正因为它是个长期性的愿景，我希望它能够时常陪伴在我们身边，与我们共同奔跑。
步骤1 搭建一张激发“幻想”的画布
从创业者的过去、现在和未来的生涯故事之中找出动机与愿景。
步骤2 发动全公司成员的使命设计
与全公司成员分享创业者的生涯故事，创建未来年表。
步骤3 与文案撰稿者进行统合
共创文案，把语言当作是自己的事。
步骤4 创建事业方案，具体体现愿景
画出愿景的大致轮廓，讨论将愿景具体化的方法。
Story 事例
描绘有触感的未来图景，编织开创未来的意志
——以NTT DOCOMO为例
笹原优子（NTT DOCOMO创新统筹部生长型设计部部长）
田边大辅（NTT DOCOMO创新统筹部业务开发和投资负责人）
NTT DOCOMO的研发部门的愿景设计项目始于2015年。这一年，基于开放式创新的新兴事业开始走上正轨。当时的笹原女士正为如何展示出新事业的发展方向而烦恼。于是，笹原女士决定先从定义自己想要实现的“未来”开始。企业在描绘未来愿景时，往往以配合研发部门制定的技术路线图的工作为中心，但笹原女士认为，公司需要有一个“有触感的未来图景”。于是她让公司内的多个部门都参与进来，开始了探索未来形象的项目。
佐宗：笹原女士是我在美国留学时就认识的。回国后，承蒙您关照，终于可以和您合作，我十分高兴。您的项目是第一个给我的记忆中留下印象的项目。“Future Design”，也就是所谓的“设计未来图景”。在这里，能再告诉我们一下笹原女士现在的工作吗？
笹原：我从i-mode业务的企划阶段做起，主要负责终端的产品企划。赴美留学后，投身市场部，现在负责新事业创造项目“39 works”。
创新统筹部是研发部门之一，和创业公司一样，它的使命在于成立新兴事业。对于生长型设计部的负责人而言，这也有几分设计新事业的含义在其中。
佐宗：2016年1月到3月，我们为NTT DOCOMO的愿景设计项目“2030年——设计未来的交流方式”提供了支持。发挥各个部门的集体智慧，共同创建了愿景，成功地将愿景“图解”化，落实成了一段完整的故事。您当时面临着哪些课题呢？
笹原：因为我只有手机业务方面的经验，所以虽说是创造新兴事业，但我也不知道该怎么做才好。不知道该怎么表现出自己的特点，为此我十分烦恼。
当时，公司内部采取了“+d”的措施，即成为与外部企业合作、相互扶持的企业。但我自身对我们想要实现怎样的未来并没有明确的想法。通过明确我们的目标未来，与外部企业的合作也会变得更容易。同时，我们也想要对未来负起责任。
佐宗：共有来自研发部、经营企划部、人力资源管理部、事业部的50多人参加了研讨会。
项目是如何开始的？
笹原：以往人们在描绘未来愿景时，往往是以配合研发部门制定的技术路线图的工作为中心。我们几乎没有去想过，来自各个部门的人齐聚一堂，以研讨会的形式思考未来的世界图景和想要实现的服务等。
但是，该以什么为目标去从事创建事业和服务的工作，这些都是从技术路线图上看不到的。另外，对社会上的未来预测也不尽如人意，于是我就向相关部门提议说：“我们要不要自己去创造一个有触感的未来？”作为一种实现的手法，我认为设计思维是十分有效的。
佐宗：研讨会的参加者是以什么样的标准选出来的？
笹原：我强烈地感受到，需要从多个部门召集人员，从而确保多样性。来自创新统筹部的参加者有20人左右。因为希望在人力资源管理部和经营企划部也有人能够支持我，所以我向公司官方提出了要求。虽然我想在经营企划部中进一步推动此类活动，但现在就反映到中期计划中以及扩展到全公司还是太早了。
佐宗：您在研讨会上分享了政治和心理学等方面的统计数据的同时，还思考了2030年和现在的幸福形式会有什么变化，是吗？
笹原：看到“日本人越老越不幸福”的统计数据，我们所有的参加者都很受冲击。于是，参加者们的关心方向开始指向“幸福是什么”。不同于金钱、地位、名誉等一般的幸福形式的幸福是什么？关于它的讨论给我留下了深刻的印象。
体现“2030年的交流方式”的影像集
佐宗：在研讨会上，我们首先对有关未来的几种价值观进行了分类，制定了与这些价值观相对应的服务原型。最后，以各参加者的理想未来获得实现为前提，制作了“未来报纸”。对于这一系列工作，您有什么感想？
笹原：因为我本以为有未来愿景的人会很少，所以对大家在那里流利畅快地制作“未来报纸”的样子感到很惊讶。于是我明白了，大家平时只是没有表现出来，其实未来就在大家心里。
佐宗：这个项目属于情景规划，是一种颇具艺术性的手法，让参加者去描绘个人的内心世界。不过，所有的公司成员都超出我想象地描绘了十分鲜明而清晰的场景，这让我很吃惊。为此，在第二次的研讨会上我们进行了关于未来社会的速写。
笹原：通过可视化一下子增加了现实感。原先的模糊朦胧消失了，自己也更能够接受理解了。
佐宗：我认为，先输入统计数据等客观事实，再输出参与者个人内心的印象，通过这样的方式，未来图像的分辨率得以提高了。
笹原：是的。最主要的并不是别人，而是自己。未来，终究只能靠自己创造。
佐宗：“未来报纸”顺利完成，研讨会在热烈的气氛中结束了。田边大辅先生就是从研讨会开始加入进来的。
田边：我在2015年之前隶属于NTT DATA，与SE（系统工程师）共同负责企划和销售工作。当时我们和咨询公司联手做了几个项目。从那时起，我就有强烈的愿望想要建立新兴事业，利用NTT集团内的制度，我转职到了NTT DOCOMO。
从新兴事业创造项目“39 works”中，我们设立了在家就能接受诊断的“远程诊疗”服务，并确立了方向。在服务设计中我们灵活运用了设计思维。现在该服务已完成开发，并投入使用。
佐宗：田边先生关于设计思维原本就有着丰富的现场经验。参加研讨会后您有何感想？
田边：在这之前，就算有人让我去描绘未来，我想我也是做不到的。参加了3场活动下来，听了台上发言者的话语，我逐渐觉得未来的形象变得愈发明确，速写也变得更容易了。
以前就算是去考虑未来的事情，也总觉得模模糊糊，痛苦的心情更多一些。但是通过把关于未来的印象写成文章或绘成图画，就会有种头脑变得清晰的快感。特别是绘画，能用眼睛看到想说的话，能让人感受到创作的喜悦。
佐宗：能听到来自参加者这样的评价，我很高兴。基于“自下而上”的愿景共创的过程本身是非常成功的。通过这个项目，有没有觉得哪些部分是很值得的，又或者是让你觉得很高兴的？
笹原：能够跨越部门，和众多参加者一起描绘2030年的未来图景是最令我感到幸福的事。虽然有参与者来自各个不同部门的麻烦，但我还是喜欢大家向同一个方向努力时的欢乐。这是只有调动多个部门创立大企业的新兴事业时才会有的乐趣。我觉得这种行动力是十分了不起的。
佐宗：其实我私底下想，这个项目的厉害之处在于笹原女士您的影响力。在“自下而上”的企划中，有不少人会为“如何吸引他人参与进来”而犯难。能告诉我您的秘诀吗？
笹原：秘诀就是用自己的话语去传达自己的真心。公司交代的事情，自己都没弄明白就去做，又或者在背后计划别的事情的话，基本上都会被看穿。不要强加于人地说什么“请一定要接受这个条件”，而是要留给对方一定的参加进来的余地，说“我想做的是这个，您有什么想法”。从较早的阶段起就让他人能够参与进来，这就是吸引人的秘诀。
并且，要向允许自己的部下参加研讨会的上司们呈送研讨会的资料，表示感谢。这种质朴简单的交流，还是要认真做比较好。如果在这些方面偷工减料的话，上司往后可能就不会允许部下参加了。
佐宗：描绘了2030年的未来图景之后，你们的对策又是如何进化的呢？
笹原：下一个阶段，我们将“创建愿景”的过程本身进行原型开发。
我们称之为“型化（模式化）”。
首先，听取对企业的愿景（理念）有同感而进入公司的员工的意见，排列出各种各样的企业愿景，以小组的形式讨论喜欢哪个、讨厌哪个。其次，通过我们的项目，写下我们想要给社会带来的冲击，以及自身对成功的印象，从而让大家能够把愿景当成是自己的事。利用在这里确定下来的愿景创建的过程，田边还挑战了让伙伴企业参与进来的愿景创建。
田边：远程诊疗服务是我们和系统开发公司共同开发的，但作为一个项目并没有明确的愿景。因此，我们运用先前提到的过程去创建了愿景。特别是我们还注意到了要用“就要做这个”这样强有力的语言来表达自己的愿景。
之后，我们确定了“改变患者生活方式的技术力量”这样的愿景。在包括合作企业在内的全体项目参加者的反复讨论中，我们初次认识到“我们想做的是这个”，原先各自为营的团队也产生了一种集体感。我们把讨论得出的愿景，连同成员的照片和想法，张贴在所有人都能看见的地方。看着张贴物，在给服务追加功能时我们就有了判断的依据。因为我们的目标是“改变患者的生活方式”，所以在开发功能的方向上便不再有动摇。因为有了愿景，大家就能朝着同样的方向前进，把它当作是自己的事情来考虑，关于系统的规格、标准之类的也能讲出自己的意见。
佐宗：在笹原女士所耕耘的土壤中，在继承了那片精神的新兴事业现场中，正不断产生着一次又一次的实践。我能够看到“文化”正在稳步扩展的样子。笹原女士打算如何将这样的过程在组织中推广开来？
笹原：作为这次活动的延长，我在公司内部的研发部门中参与到了创建愿景的项目，成功融入了愿景设计的过程。另外，不仅是针对新兴事业部门，我们正在创建多数员工都能参与进来的机制。
Story
直面自己的内心，表现内心的艺术性未来设计
与笹原女士的合作，已经不再是单纯的技术创新，而是从每一个人的幻想中孕育出幸福的未来图景——“为了创建怎样的社会而使用技术”。20年后的自己想生活在一个怎样的社会中？答案因人而异。不要强行运用最大公约数来归纳总结，而应该将每个人所描绘的未来图景尽可能地再描绘成具体的故事，将故事进行重新编织。在这次的研讨会上，我们第一次运用了直面自身内心、表现内心的艺术性手法。笹原女士的一句话让我印象深刻：“即使每个人的方向性有着微妙的差异，但我感觉大家的方向还是一样的。”旧手机带来的温情交流，用作为信息处理终端的智能手机是无法完全重现的。他们想把它作为一项新服务来实现——这是我看到的属于他们的集体愿景。我认为，这是笹原女士想以自己的方式，创建人与人之间温情连接的“培育空间”的想法而产生的。我想，这个创建人与人之间温情连接的“培育空间”，正是诞生于“笹原女士想以自己的方式去做”的强烈意志之中的一系列对策。笹原女士打造的孕育新兴事物的空间，正作为“DOCOMO Launch Challenge”在NTT DOCOMO集团全公司内逐渐扩展。期待这一项目今后的发展。
步骤1 创建指导愿景的空间
把“未来的交流”设定为主题。
让人力资源管理部和经营企划部也参与其中。
步骤2 关于未来变化趋势的调研及分享
从政治、经济、技术、社会等观点来分析变化的主要因素。分享交流由有识之士提供的语境。
步骤3 愿景设计
制定未来交流的几种可能场景。制作“未来报纸”。
步骤4 创建故事，把个人的愿景进行统合
把众人各自的未来故事中的关联进行可视化，构建系统的图样和故事。
步骤5 愿景设计的“套路化”
把作为原型的愿景驱动型的设计过程引入实际事业中。
步骤6 在创造新事业的现场进行实践
以愿景作为起点，进行各项新兴事业的实践。
步骤7 举办“新兴事业大赛”并不断扩大
把能够在公司内部提出新兴事业方案的空间，融入现有的整个公司中去，不断扩展文化。
专栏：以人文科学的视角，给“为什么”一个来龙去脉
丹麦的ReD咨询公司的联合创始人克里斯琴·马兹比尔格（Christian Madsbjerg）在他的著作《Sensemaking》（构建意义）中写道：在面对“意义”和“想法”等并不明确的标准时，自身无法建立起框架的人工智能和机器是无法做出决策的，而这正是只有身为人类才能够做到的。因此，对于重新认识某一行业的超越时代的意义，哲学、社会学、历史学、政治学、文化人类学等人文科学的智慧是不可或缺的。
现实中，越是那些以技术为起点的项目，就越会容易碰到一些难以自明的情况——“我们想要通过它创造什么样的人类社会”。面对这种情况，BIOTOPE为了认识并理解超越时代的普遍性，会运用在人文科学领域中时间轴也相对较长的社会学、历史学的研究成果，以及采访人类学专家和进行文献研究。例如，在老字号企业进行品牌再造（Rebranding）时，我们会从历史学者的视角出发调查当时的时代背景，或是为了思考城市设计的下一个模式而去追寻社会学和城市设计的过往语境。在学问的世界里，往往都是在数十年到百年之长的时间轴上去看待事物的，所以能够站在一个更为广阔的视角去重新审视下一个时代变化的本质。“博雅教育”是用来构建“Why”（为什么）的强力武器。
但需要注意的是，我们经常可以看到有些学习者在接受了“博雅教育”后，取得满足就结束了的情况。一旦构建起了自己的愿景和下一个时代观念，就要以此为线索，去编织属于自己的故事，这样的做法才是具有实践性的。最初所谓的“博雅教育”，往往是在“不断积累素质”的语境中被提及的，其本源的意思是指罗马时代为自由民而设立的“七艺”。
如果对其误解，就会有更多的人在学习后产生满足，从而没有进一步的行动。“更轻松、更自由、想创造”十分重要。比方说艺术鉴赏，鉴赏者或从中获得灵感，或模仿，或想要进行创造性的改变，像这样把“鉴赏”转化成“游戏”，难道不是更符合当今时代吗？我想要做“博雅教育”的项目，让创造变得快乐。
对于今后想要创造新兴事物的人来说，为了叙述好大义而了解时代是很重要的。因此，我在此准备了一个简单的表单，方便读者与伙伴们统一时代观，共同构建事业的意义。请务必尝试一下（见表4-1）。
1.确定对象主题（如摄影文化、公司形式、总务教育等）。
2.凭直觉比较现在和未来，想想接下来会从什么样的时代走向什么样的时代，给它们取个名字，并且写下给时代命名的理由。这一过程中不需要特别去做调查研究，凭直觉就可以了。
3.然后再通过网络和书籍等渠道进行简单调查，写下过去是怎样的时代。
4.接下来写下象征各个时代的流行趋势、公司、产品和服务等。
5.在参考上述变化的基础之上，对未来可能提供的服务进行头脑风暴。
6.在提出的服务方案中，思考与过去、现在共通的要素。
7.构建了时代观念和愿景之后，再去调查社会学、历史学和心理学等方面的文献。
表4-1 时代分析表
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㊀ “Moonshot”是一个疯狂的想法或者不大可能实现的项目，它被实现的概率只有百万分之一。——译者注
