先尝试，后思考
你在日常生活中是倾向于“深思熟虑后行动”，还是倾向于“先试试看”呢？
长久以来，在商业世界里，人们一直都把“事先收集充分的数据，执行通过验证的想法”当作是常识。那是因为无论是资金还是人员，把投资的风险降到最低，为了提高效率而生产重现可能的事物，这种做法在过去才是合理的。把这种重现可能性最大化的日常经营活动，就是所谓的“改善”。日本企业曾在制造业领域领先世界，而这背后支撑的则是在现场不断扎扎实实地重复进行改善的“忍耐力”。在生产现场，改善的优点体现为“保证以同样的质量生产同样的产品”，而缺点则体现为“无法生产出远超前例的产品”。之所以说日本白领的生产效率低，就是因为这种改善性的思考系统渗透到了身体的各个角落。只要复制同样的信息，那么它的附加价值就是零。作为结果，日本白领的技能大部分都偏向于调节能力。
但在信息革命时代，创意和知识成为生产的对象，某一创意一旦被创造出来，是可以无偿地被复制的。因此，创造新的信息和创意这件事本身就是一种价值。创造的循环的最大特点是在输入和输出之间编入了引发突变的“重组（Jump）”和“错误（Error）”。“改善”就像工学一样，对于相同的输入，就有同样的输出，是一种“重现可能”的事物；而与此相对，“创造”则与生物世界的法则更为接近，将两种性质的DNA进行组合，在随机出现的新性质中产生突变。面临这样的局面，保持“先尝试再思考”“尝试失败也很重要”等思维模式是最有效的。近来，我们时常会听到“试着用设计思维去思考吧”这样的对话，我们拥有了即使准备不完全也可以向前行进的选择。这些想法并不新鲜，在企划和开发的现场，这些都是大家心照不宣地反复实践的方法论。但在当今时代，知识生产成为核心价值，而这种方法论已是大家必备的技能。
在过去，“创造”只属于有才能的少数人。特别是在生产面向大众的产品并进行销售的产业中，决定要做什么的只有几位高层。一旦产品发售后遭遇失败，就会面临巨大的损失，所以对于失败并不宽容。更准确地说，即使在生产过程中遇上许多失败，但在将产品投入市场时绝对要保证其畅销，这才是最重要的命题。例如，以吸尘器而闻名的戴森公司的创始人詹姆斯·戴森，做了5127个模型，才成功发明了双气旋真空吸尘器。这意味着他在开发过程中失败了5126次，但如果从创造的循环来看，这一失败可以说是产生突变的“重组”的过程。
不仅在开发过程中，在投入市场后也能设想这种“突变”。这种在允许突变的同时向前行进的“创造性过程”，随着信息技术的基础设施化而变得理所当然。或是众筹，或是以80%的完成度迅速推出产品，然后从市场获取反馈，这样的思维方式正在不断扩散，而这正来源于软件产业的文化。在软件产业的世界里，先发布未完成的“测试版”，让用户使用之后，再逐渐加工至完成状态。与硬件相比，软件在开发上的花费要少得多，所以风险也小，即使多次失败，影响也不大。此外，在软件行业，网络社区上时常会分享一些“敏捷开发”之类的方法论——反复进行小规模的安装及测试，不断进行开发。因而在这种环境下，很多人可以按照最新的方法论，不断地去挑战和失败。
在商业数字化的进程中，设计思维和精益创业等思维方式已经扩展开了。也就是说，随着新型企划方法和开发方法逐渐成为一种公共智慧，许多人都能够挑战创新创造。在胶片相机全盛的时代，我们每拍一张照片都要小心翼翼。而自从有了数码相机和智能手机，我们按下快门时没有丝毫的犹豫——“拍的多了，总有一张拍得不错的照片吧？”在这样的时代下，每一个创造项目都会时常面临失败，同时又要努力尝试各种类型的组合，成型之后又要去验证，最终把资源集中到进展顺利的模型上。以集团的形式进行创新创造的战略在当今十分有效。而使它的实现成为可能的，正是“设计思维”这一工具。关于设计思维，通过前文的介绍大家想必已有所了解。在本章中，在重新回顾其本质的同时，我将向读者朋友们介绍具体应该如何使用这一工具。
设计思维是一根魔杖吗
我在2015年第一部出版的书是以设计思维为主题的《用设计思维解决商业难题》。我在大学时代读的是法律系，那时的我并不是一个“创造型人才”。后来我在美国的伊利诺伊理工大学学习了设计思维，从此走上了“创造之路”。任何人都拥有创造力，而设计思维则是解放它的工具。虽然当时是为了传达其魅力而执笔写了此书，但曾经只有一部分嗅觉灵敏的人才感兴趣的设计思维，现在在日本商界的知名度也提升了，甚至还成为MBA课程的必修科目。“设计思维”作为一个普通名词而被使用的次数也在增加。在一些古板保守的企业现场，也时常会听到“先从设计思维的角度去考虑吧”之类的话。同时，设计思维在商界的推广，可以说是“商业”和“创意”这两个世界的交汇之处。那里究竟在发生什么？让我们先从数据上去观察当前的位置吧。
根据《日经设计》杂志的专题“设计思维之后”（2019年1月号）显示，在日本，知道“设计思维”的人约占50%，实际上将设计思维付诸实践的公司约有5%，而正在积极导入的公司约有10%。把“设计思维”当作是一种创新技术，用创新扩张曲线来说明的话，早期采用者进入了引入期，下一个阶段则是思考是否会要跨越鸿沟的阶段。另外，根据美国著名的帕森斯设计学院所整理的调查显示，在全球化企业中有75%的组织正在从事某种有关设计思维的工作；71%的组织表示，以团队协作的观点出发从而提升了业绩；设计驱动型的公司数量约是股价增长无望的公司的2倍……虽然无法简单地进行比较，但从“热度”的角度来说，设计思维在西方商界可以说已经跨越了鸿沟，进入普及阶段（成熟期）。实际上，在欧美地区最早引入设计思维的企业有英特尔和微软，现在这一趋势则转移到了IBM（国际商业机器公司）和GE（通用电气）等。伦敦的NESTA（英国国家科技艺术基金会）等政府和地方自治团体也开始将其运用到实践。这些事实可以说明设计思维已经进入普及阶段，而日本现在则慢人一步，才开始准备要进入此阶段。
那么，为什么会产生设计思维呢？其又为什么会普及到商业世界呢？我们不妨来回顾一下它的含义。
首先，在社会上普及设计思维的是美国的一家设计咨询公司IDEO。该公司的首席执行官蒂姆·布朗先生在其著作《IDEO，设计改变一切》中定义：设计思维是一种以人为本的创新方法，通过设计师的工具，人们的需求、技术的可能性以及商业的成功，三者得以统一。
设计思维的代表性过程共有五个步骤，即“同感→设定课题→构思创意→模型制作→验证”，由IDEO的创始人戴维·凯利(David Kelley)和合伙人汤姆·凯利(Tom Kelley)将其形成框架。这可以说是创意初学者最先学习的关于创造的模型。将这个五步骤因素进行分解，我们会发现它既是一种从“与用户共鸣”开始企划（用户中心），运用五感去想象用户的体验如何（视觉化思维）并逐步具体化（原型开发）的方法，也是一套由“Design”（构思）、“Engineering”（设计）、“Business”（商业）这三个领域共同创造并实行的方法论。
其实，“设计思维”一词并不是他们的原创。建筑家彼得·罗（Peter G.Rowe）在他1986年所写的著作《设计思维》（Design Thinking）中将建筑家的创造性问题解决方法转化成了一种形式知识，而该词正出自于此。罗试图将过去像“黑匣子”一样的“创造过程”可视化，这足以将其归于致力于阐明“创造过程”的天才研究的谱系之中。这一思想被位于美国西海岸的斯坦福大学工程学院继承：工程师不是在现有的框架和常识的延长上取得进步的，而是应该像块飞地一样获取一种重组性的非连续性思维。作为获取这种思维的手法，斯坦福大学工程学院对设计思维进行了发展，使其成为用视觉方式思考解决方案的“视觉化思维”。在硬件的设计中，为了解决非连续性的问题，一套动起双手、用图画进行思考，提高创造性问题解决能力的方法论得以确立。
后来在20世纪80年代，视觉化思维出现了引入“用户视角”的动向。在对个人计算机研究的进展中，视觉化思维成了尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group）的共同创始人多恩·诺曼（Don Norman）所提出的“用户中心设计”的一部分，是一种观察用户行为的方法。后来，IDEO将“用户中心设计”和“视觉化思维”综合起来，形成了体系化的“设计思维”。另外，始于北欧的、通过当事者们的共创来解决社区问题的市民参与型设计，也给具有强烈独创色彩的设计世界带来了名为“共创”的刺激。从这一点上来看，“设计思维”也对其产生了一定的影响。
在斯坦福大学设计学院，很多非设计专业的其他专业学生将其作为共创的方法论，传递给了全世界。在戴维·凯利和汤姆·凯利的著作《创新的自信力》中，设计思维被介绍为是“消除对创造的畏惧的指南”，还激发了每个人身上都具有的创造性，是一场促进了创造性民主化的革新。那么，这种创造性民主化为什么会发生呢？
这里就要提到两个改变社会的关键词。一个是“个人电脑”，另一个是“互联网”。现在，作为可以随身携带的电脑，几乎每个人都有一台自己的笔记本电脑、智能手机或是平板电脑，但在20世纪80年代，个人电脑则是作为一种能够解放创造力的技术而被提及。
互联网上流行一种“众人合作，共创知识”的理念。这两者混合在一起，在“任何人都有创造力”的思想影响下，个人电脑普及，互联网成为信息交流的基础设施。作为便捷的工具，各种各样的应用程序应运而生，其理念更是渗透到世界的各个角落。依靠这样的技术，所有的价值都可以以个人电脑和智能手机上的数字化体验为中心来设计。这就是“交互设计”的思想，它也是后来UX（用户体验）概念的源头。复杂的体验设计，应由多位专业不同的人们来共同创造——这是与巨大的需求相匹配的一整套的方法论。
IDEO在20世纪90年代捕捉到了一波巨浪。在当时的语境下，个人电脑和互联网，以及由此而生的交互设计，三者混合在了一起。在这个一切事物都转向基于数字化的体验价值的时代，IDEO公司提示了支撑当时过渡期的关于企划和开发的方法论。随着网络和智能手机的普及，这些方法论爆发性地扩散到世界各地。另外，个人电脑的世界中原本就包含着解放每一个人的创造力的愿景，这也对方法论的扩散起到了推波助澜的作用。苹果公司的史蒂夫·乔布斯通过“Macintosh”“iPhone”和“iPad”的普及实践了这些方法论，任何人都能以自己的方式去创作和表现的环境就此形成。在那样的时代下，设计思维还起到了引起创造性民主化的侧面作用。没有接触过设计思维的读者朋友，可以参考斯坦福大学设计学院在网上公开的免费教材《设计思维的虚拟课程》（A Virtual Crash Course in Design Thinking）。90分钟的视频中浓缩了相关的工作记录表以及2个小时的研讨会的内容，相信读者朋友在观看后可以认识到设计思维究竟是什么。
设计思维实现了创造性的民主化，作为通向创造的世界的入口，它将很多人引向了一种创造性的生活方式，但同时我们也能听到批评的声音。负责商务的一方表示“现在的企业经营活动中找不到适用的场面”“就算有了新的构思也太过杂乱，不成系统”“虽然成功地进行了团队建设，但并没有产生一个值得投资的新项目”；负责创意的一方则表示“较为突出的创新很难产生”“无法产生打动人心的东西”。
之所以会出现这种情况，我认为是因为设计思维原本起的是一个支持创造性民主化的入口的作用，但却被当作是万能药，并且在世界上被过度地进行了传播。虽然用现在的设计思维很难说明，但如果没有“重视主观意识、有独创意志的人去共创”的前提，设计思维就无法实现。其实那些设计思维的实践者，他们本身就有独创性，他们会特地在有意志的、孕育多样性的空间，通过共创实现人与人之间的主观意识碰撞，逐渐实现自己内心的创意。理解了这一点再去运用设计思维才是较为明智的做法。
就像我在第一次接触设计思维时感觉在做梦一样，设计思维以“魔杖”的形象感染了很多人，然而对于“挥动魔杖却没有魔法出现”的失望也在增加。但是，原本就像是一门“武术”的设计思维，是否可以根据使用者用途的不同去进化呢？对于这一问题的思考，正是我们现在应该做的。因此，在重新介绍实践设计思维诀窍的同时，我也要向读者们介绍在创新现场中十分重要的四种类型的“定制”。
创造的智慧13：设计将独创最大化的共创
有的人会抱怨说：“我们在研讨会上试着执行了设计思维的五个步骤，但结果并没有产生创新。”本书中也提到过，具有重现可能性的过程，从根本上来说是与创造的世界相矛盾的。只是开了研讨会就能得到好结果，恐怕没有这样的好事。共创过程中存在陷阱。如果一个团队中缺少某个人的强烈意志的存在，那么即使这个团队举办了设计思维的研讨会，把全员都能达成共识的、通俗易懂的想法具体化了，但最终得到的结果往往并不会让人耳目一新。
即使团队在某种程度上有了意志，如果是在众人达成共识的基础上去运用设计思维构思、设计概念，那么创意原本突出的部分往往会消磨殆尽。为了预防这种情况的发生，在名为“设计思维”的共创过程中，很有必要留出独创的空间。共创型的设计项目，如果不是周期在1周至2周的集中型而抽不出时间开研讨会的，往往应每周一次或隔周一次地举办半天左右的研讨会，并且持续1个月至3个月左右。但如果项目的目的在于打造一支多个部门参与其中的战略性主题特别小组，或者是要进行组织开发，建设创造性文化，那么定期地召开研讨会，持续一定期间去逐渐酝酿会更为有效。在这种实施例行研讨会的项目中，参加者会因为日常的各种业务而晕头转向，每次研讨会往往都在回忆上次开会说了什么。就算持续地去办研讨会，也很难拿出成果来。为了解决这个问题，如何计划留出独创（独自思考）的空白就显得十分重要，这和如何设计共创的过程是同等重要的。或是有意识地留出给个人独自思考的时间，或者在非官方的场合，在与平时不同的环境下去进行思考，这些方式从设计空白的意义上讲可以说是很合理的。
这么做的理由源于大脑的构造。从结论上来讲，要想让人脑产生新想法，就需要大脑适当的紧张和松弛。根据詹姆斯·韦伯·扬（James Webb Young）的名著《创意》（A Technique For Producing Ideas），创造的过程由五个阶段构成——准备（调查和输入）→孵化（深思熟虑，进行实验，尝试综合）→启示（放松，或者去想别的事，自然而然就会顿悟）→评价（冷静后重新思考）→执行（做出模型或实际进行测试）。它有一个特别重要的前提，那就是要有足够量和足够程度的输入，然后集中去思考各种各样内容的组合。创意的产生可以说就像是“尽人事以待天命”，然而其中“人事”占了大部分。“尽人事”之后，放松一下紧张的情绪，或者玩一会儿，或者散散步，或者慢跑，留出一点时间来放空自己，然后大脑的回路就会突然通了，产生以前从未有过的创意（见图5-1）。
图5-1 创造过程的五个阶段
出处：作者基于《创意》的内容进行整理而成。
在对广泛的输入内容和各种方向性进行思考的过程中，虽然“群策群力，共同创造”的空间发挥了巨大的作用，但创意本身之所以会“从天而降”，几乎都是在研讨会以外的一个人独处时想出来的。即使想在研讨会中强行提出一个创意，也只能在有限的时间中挑选出一个大家公认的、相对较好的创意向前推进。
人们在进行了全方位的输入和思考之后，会进入一种朦朦胧胧的不完全状态，而此时正是大脑试图建立前所未有的新连接的时候。于是，我们应该暂且先放松下来，这样一来，“默认模式网络”（当我们没有在进行活跃思考时，大脑在无意识中运行的脑网络）就会启动。倒不如说，在进行研讨会之前，要先形成带着问题意识进行思考的状态，这对于“灵光乍现”来说颇为重要。
为实现创新创造，重要的是创造一个可以让每个人都直面自己的内心并且认真思考的环境。这就是“独创力”。接下来，为了重新审视它在社会上的定位，运用集体的力量去实现它，需要有一个可以聚集众智，让创意的实现更容易的讨论。这就是集体的“共创力”。如果想要产生新的构思，只顾着认真地伏案工作，结果也总是收效甚微，因为在默认模式下大脑根本不会运行。创造性强的人往往都会强调“玩”的重要性，这是因为通过有意识地留出“玩”的空白，会让灵感更容易产生。另外，作为设计研讨会的一方，为了营造一个“独创”的空间，可以事先布置一些作业，像是“去街上探寻可能成为创意的灵感”“作为个人工作，把自己的想法速写下来”“写一写自己个人的愿景故事”等。
创造的智慧14：从多样性出发，打造未来的共创式建导（Facilitation）
虽说是“把不同的人聚集起来进行共创”，但实际上执行起来并不容易。追求“多样”的同时，也意味着成员没有共同语言。专业领域的多样性（技术领域或行业不同）、生活方式的多样性（年轻人、工薪阶层、自由职业者、育儿妈妈）、思维的多样性（抽象思维、具体思考）等，在成员背景各不相同的情况下，若是置之不理，那么研讨会上往往会争论不休，得不出结论。这也是很多人不愿意牵涉其中的理由。为了顺利地进行这一工作，需要一名可以兼任不同领域的语言翻译的“建导师”（Facilitator）。为什么要弄得这么麻烦呢？其实，如果是一个人也能够提出解决方案的课题，那么只要“独创”就够了。但是，越是需要多人参与的课题，共创的分量就显得越重。
服装和食品等行业的产品开发和内容制作，一般多是由掌握相关领域知识并且擅长的人以独创的方式将产品做成型；而美术设计和造型等部分以及品牌的美学设计部分，则是由优秀的负责人以“独裁”的形式去推进，这样做会更加快捷。但是，像UX设计之类的，它的应用开发、硬件设计、服务和企划等，实务部分需要由多个团队进行共创。此外，像未来设计或社区设计那样时间跨度长、复杂性高的主题，是很难仅仅靠自己的团队去找到答案的。如果是这些情况，通过运用共创型的方法，原本看不见的未来将逐渐浮现在眼前。
山口周在其著作《在新型时代下生存的24种思维和行为模式》中说道：“可以简单解决的问题几乎都被解决了，剩下的都是难以解决的问题。”我认为，交织着种种复杂问题的社会课题等，它们的解决将越来越多地由企业和非营利组织去面对，并且今后只有运用共创型的方法才能解决的情况也会越来越多。
共创让新创意更容易地从多样性中产生，而建导则能更好地构建共创。在直面上述的难题时，应该抓住建导的哪些要点呢？因为具体方法会根据当时的人员、语境、创意而有所改变，故而同样的手法不太会再一模一样地重复，但在某种程度上还是存在着共通的诀窍。因此，我要向大家介绍从BIOTOPE过去接手过的无数的案例中总结出的共创方法论的一部分。如图5-2所示，共有三大要素：①团队构成；②创造过程；③环境构建。让我们逐一来分析。
图5-2 从多样性中孕育出“突生”的共创循环
①团队构成——打造你的队伍
在建立共创的空间时，最好在一开始就决定好让谁加入团队，让谁作为参加者。假设新的主题在将来实现了，什么样的人是必须要行动的，然后把认为有必要的人招揽进团队。例如，我们曾为NHK教育公司以“运用虚拟现实，教育将发生改变”为主题思考新项目所需要提供的帮助，除了节目制作人和技术负责人，我们还邀请了负责现场教学工作的教师、教育类公司以及虚拟现实工程师参加了研讨会。如果能够在教育现场实际应用虚拟现实的话，到时候需要的不仅仅是教育节目的工作人员，虚拟现实还会被综合性的学习场所采用，相应的内容制作、虚拟现实内容的销售渠道都变得十分重要。特别是以所涉事业的用户为对象的研讨会，我们称之为“用户共创型研讨会”，对于深入理解用户的洞察，以及研讨会后持续获取反馈，这一做法都是非常有效的手段。
另外，对于新的服务和商业模式，它的商业伙伴会与各种各样利害关系者牵扯在一起。在刚开始的时候往往会忽视掉这些应该招揽的人，因此在初期阶段就要和伙伴们进行头脑风暴，讨论好研讨会的主题，确定一个临时的概念和商业模型，尝试着进行模拟。根据项目和主题，提前确定好相应的必要人物，然后把他们招揽进来。在BIOTOPE，我们称之为“小宇宙型的团队”。通过思考想要什么样的人参与进来，最终往往能形成模型的起点，建立起对未来商业模式的假设。这应该在最初阶段就开始进行。在招揽人员时需注意，比起优缺点，更重要的是要情真意切地讲述自己为什么想做那个项目，突出一种愉悦快乐的氛围，以此吸引对方。
参加这种创造性活动的人的动机并不是为了金钱上的好处。他们是在对所谓的“意义”产生认同感的基础上，觉得看上去会很快乐，所以选择参加的，这才是他们的动机。如果是企业人士的话，他们很容易陷入协调各个部门关系的思维之中。把对方作为一个“人”来邀请，这对于招揽成功来说非常重要。主要诀窍有三项，分别是：“选择身上有用户特性的人作为团队成员或参加者”“事先对于概念和商业模式进行头脑风暴，决定好要招揽的人”“讲述意义，展现出愉悦快乐的氛围，以此方式去吸引他人”。
②创造过程——共创的过程设计以及建导
共创中有一点很重要，那就是决定思考的主题，从提问“是什么引发了你的思考”开始，和多元化的成员们共同执行“输入→重组→输出”的创造循环。在这里“建导”的作用是，在适当推进下面的四步骤的同时，以更有深度、更为具体的创意为导向变换提问，为在当场能够产生出多且高质量的创意提供支援。
步骤1 提问
共创是如何产生的？它的起点就是“提问”。对研讨会的设计者和建导师来说，准备什么样的问题将成为影响会议成功与否的决定性因素。设计提问的一般格式是“我们可以怎样？”。像是“怎样做，才能运用足球解决社会问题”“怎样做，才能在地方城市中建立一个人员聚集的地方呢”等。但是一般来说，设定一个什么样的主题、设计什么样的问题，并不是一件容易的事。因此，我想在这里与大家分享一下在共创研讨会上设计一些好的提问的几点原则，分别是：①探索（是否创造出新的知识）；②明确程度（通过提问最终形成的意图是否明确，是否易于传达）；③共鸣性（是否能让很多人产生共鸣并加入进来）。特别是第一条原则的“探索”最为重要。为了在共创的空间中孕育出新知识，我们有必要设定一些自己尚且没有掌握答案的问题。
心理学中常用的“乔哈里视窗”（Johari Window）的四种分类可以供我们参考——对于你设定的问题，可以根据“你自己是否知道答案，其他人是否知道答案”进行分类（见图5-3）。
图5-3 提问的四种分类
首先是“同感型提问”(A)。如果是自己和对方都了解的内容的情况，则适用这类提问。例如，推销员为了和客户建立信任，会一上来先提问说“今天天气挺不错呀”“最近贵公司的业绩很好吧”等。通过故意提问双方都知道的问题，从而建立起彼此信任的基础。
其次，则是拿自己知道的东西向他人提问的“设问型提问”(B)。把已有假设的模型和主题，让各种各样的人参与进来并请他们来思考，从而进行渗透、验证。像“为什么会发生气候变化呢”这样的问题，虽然世人在某种程度上对此已存在着一定的认识，但把重心放在“让参加者认识并思考不被大众所知的主题，把它渗透到社会层面”上会更为有效。这两类问题都是自己掌握答案，并且请别人来回答的问题。因此，如果在研讨会上选择用这类问题，最终也不会产生有创造性的结果。
那么“内省型提问”(C)是怎样的呢？自己并不了解的主题，也许可能在参加者之中找到答案。比如，要开发面向高中生的产品，已经成为社会人士的职员们会把高中生邀请进来，请他们去思考“如何实现在课堂上一边记笔记，一边产生新创意呢”。类似的情况还有很多。如何把知道自己不知道的东西的人邀请进来，是十分重要的一点。此外，有时候即使对方知道答案，但他也有可能无法给出一个完整的回答。这时候通过大家共同思考问题的答案，新的创意就更容易产生了。
最后一类是所有参加者都没有答案的“探索型提问”(D)。在可持续发展目标之类中出现的“为了消除食物浪费，我们可以对餐桌做些什么”诸如此类的主题，往往会牵涉到消费者、餐厅、制造商等各种各样的人群，而正因此大家才能集中智慧、群策群力，才能看到问题的本质，从而得出答案。虽然这类问题难度很高，但它也是最容易产生知识的问题。
正如上文依次介绍的四种类型，一方面，想要事先就预想好答案会变得越来越困难，所以这对于建导师来说难度也会相应提高，但从另一方面来看，不确定性的提高更容易催生出具有“突生性”的答案。首先需要选择的是，设定什么难度的提问？就拿烹饪来说，如果一上来就去挑战专业厨师的菜谱，难度就会很高，很容易受挫。这里也是一样。只需根据自己过去的经验，循序渐进地选择较为困难的主题就可以了。提问提得好不好，需要看大家在共同思考问题答案过程中，是否能在短时间内出现两三个不同的回答。如果满足这一点，那它就可以说是一个孕育“突生”的好提问。另外，通过在现实中用自己的语言去试着思考，或者讲给伙伴听，就可以直观地测试你的提问是否易于传达、是否容易引起共鸣。就算是稍有不同的措辞，也会给当场产生的创意带来质的变化。
步骤2 输入
共创循环中的输入是非常重要的因素。就像烹饪一样，如果没有准备好新鲜食材，就做不出美味的饭菜。作为输入的要素，除了在步骤1中提到的参加者所拥有的知识和经验之外，还需要进行事先调查，思考应该准备什么样的东西作为研讨会上分享交流的“刺激物”。
“输入”大致可分为两种。第一种是为了构建将研讨会参加者置于共同的语境中的基础，输入一些共同的语境，像是项目的背景、公司和产品的历史、未来的大趋势、用户趋势等。这一类输入在研讨会的前半部分进行会很有效果。
第二种则是在构思创意的时候，输入一些“刺激物”，像是参与者们平时不会接触到的、能使想法飞跃的先进技术的案例、艺术、设计趋势以及人们的生活方式等。运用照片和卡片之类的形式来进行输入效果应该会更好。另外，设计思维中还有制造共鸣的、深入生活者和用户的生活的“人种志”（在民族学和文化人类学等学科中常用的研究方法，通过田野工作以观察人们的行动并记录）等方法，通过用五感感受新的刺激，与参加者们共同体验，从而获得新的视角，实现十分有深度的输入。
步骤3 重组
为了产生新的想法和视角，成员必须要经过“重组”的过程：通过对大量的输入内容进行改编，建立新的联系，从而促使突变的产生。总之就是要大量尝试，用一种“玩耍”的心态去进行新的组合。为了实现“玩耍”，可以将各种各样的“刺激物”在物理层面上可视化并张贴出来，让大家能够边动手边思考。无论是只有一个人，还是有着多元化参加者的研讨会，营造一个可以将参与者的知识和现场的输入进行组合、实现思维碰撞、促进“重组”的空间才是生产知识的核心过程。如果用烹饪来理解，这一步骤就和把食材慢慢煮熟、翻炒后产生化学反应是一样的。
在共创型研讨会的这一过程中，做好独创和共创之间的平衡非常重要。在“重组”的步骤中，新知识产生之后，成员还需要把这一创意以及新的视角当成是自己的事。一个人独自思考→分享创意，或者大家共同思考→看着眼前所有的创意，问自己“自己想做的是什么”“为什么想做”“这对自己来说有什么意义”。一旦经历了这一内省的过程，就能够不再只停留于单纯地“提出创意”这一层面，这个创意将变成你自己的事。
这种基于共创的创造循环在很大程度上是向麻省理工学院的奥托·夏默（C.Otto Scharmer）博士所提出的“U型理论”进行了学习。“U型理论”为我们揭示了探索新型领导方式和创新创造的相关原理及其实践方法。根据这一理论，在变化的过程中有这么几个阶段——输入：Sensing（感知）→改编：Presencing（自然流现）→输出：Prototyping（原型）。在“感知”的阶段中，首先把自己知道的内容可视化并共享，然后再用五感去感受外面的世界正在发生什么。在“自然流现”的阶段，放弃对自己的想法和创意的固执，以开放的心态交托给同伴，内省自己应该做的事情。找到自己应该做的事情后，在“原型”的阶段，将枝枝叶叶等自然而然收集到的素材进行组合，把创意做成模型，然后去叙述其中蕴含的故事。
为了创意的产生，“U型理论”中也很看重“改编”这一步骤。和各种各样的成员共同思考、共同创造，而作为单独的个人，则要认真思考自己应该做什么，这很重要。在独创和共创之间加上内省的时间，这样一来，原本有时自己一个人想不到的自己该做的事，自然而然地就会浮现出来。为了避免共创沦为单纯的“创意的最大公约数”，这是很重要的一点。
步骤4 输出
从“输入”到“重组”，由于这个过程中信息量不断增加，秩序逐渐消失，会陷入暂时的混乱状态。下一阶段则要对创意进行整理总结，也就是“输出”阶段。在这个步骤中我们需要思考如何将提出的创意表达出来。如果把它做成团队以外的人也能理解的形式，那么就能很好地得到反馈，然后进入打磨提升的循环。你可以选择原型、概念图、广告海报、艺术作品等表达的方法手段，不过最重要的还是选择能够马上验证且容易理解的形式。
总结创意的时候不要思考太多，设置5到10分钟左右的时间即可，可以用来进行简单的命名，或者视觉海报的速写等。总之要想着用户最终会看到什么样的形式，动起自己的双手，直观地进行操作。这样一来，便去除了创意的那些枝枝叶叶，一下子把主干部分给抽了出来，事情就变得简单了。麻省理工学院媒体实验室副所长石井裕教授有一套亲自传授的方法：用四个汉字造一个词出来，用来表达正在思考的概念，也就是“四字熟语化”。这对任何人来说都是一个容易开始的方法。
③环境构建——可视化的画布
要让共创过程充分发挥作用，如何设计一块能让所有人看见正在讨论的内容的画布显得非常重要。就像在进行知识整理的讨论时一定要有块白板一样，为了实时整理正在讨论的内容，我们需要有一块易写且宽敞的画布。另外，最好尽可能选择一种容易看到、容易改编的形式去展现输入的信息。根据讨论的流程，可以做一些事前准备，像是先建立起自己的框架，使得之后的讨论容易成型，这是很有效的做法。
我们会去运用“视觉引导（Graphic Facilitation）”的手法，把在当场讨论的内容实时地在模造纸上进行可视化（见图5-4）。对于共创的空间，在那里产生的对话本身，或者更进一步说，作为背景的情感和语境等氛围营造本身，就是其价值所在。在BIOTOPE，我们有一位擅长视觉引导的专业人士，名叫松浦桃子。她经常会尝试通过把讨论的内容做成画布，从而提高其具体性，然后再去锁定其中难以成为画布的部分，向更深处迈进，研究到底。
到目前为止，我已经向读者们介绍了在共创型研讨会上进行建导的诀窍。虽说都是“共创研讨会”，但实际上根据主题的不同，建导的方法也会有所不同。
以产生创意为目的的“创意构思型”建导相对来说比较简单。特别是像“创意马拉松”和“编程马拉松”之类的突生型过程，与烹饪颇有相似之处。这可以说是一种只顾追求创造新兴事物的乐趣的美国式共创建导。烹饪，首先要对目标菜单、品尝对象、摆盘器具等有一个大致的印象，选择必需的食材（如果手边缺乏一些需要的食材，可以尝试进行调配或者寻找代替），或是加以混合，或是点火烹调。然后进行装盘，大家一起享用（更进一步说，最后还需要打扫整理）。在“创意构思型”的共创过程中有这样的创造方法——精心准备好食材和过程，之后放进炖锅里咕嘟咕嘟地煮透，一定程度上就会变得好吃。
另外，像愿景构建和使命构建那样构建新故事的情况，则需要采取不同的方法。一边拾起过去的语境，一边总结新的语境，这种“语境设计型”的共创过程，建导师的个人能力就显得更为重要。而这种能力正是“讲故事”的能力——在获取了企业或组织的文化、历史、事业环境以及长期性技术趋势变化等知识后，像咨询师一样，巧妙地引导出团队真正想做的事，根据团队的特性，不断地对必要信息进行编排整理。这可以说是一种对人文素养有着硬性要求的欧洲式建导。
营造共创的空间，基本上就和对待生物是一样的。BIOTOPE在以团队形式进行共创过程时，会事先对这一过程进行模拟彩排，根据彩排中提出的创意和回答进行微调，为了能更符合现场的氛围而反复进行修正调整。另外，作为组织创新文化构建项目的一环，以“催化剂”的小林泰纩为中心，我们正在举办共创建导培训，欢迎感兴趣的读者朋友前来垂询。
图5-4 日本女足选手交流互助平台项目启动会的图像记录
创造的智慧15：“提出+筛选”的突生式战略制定
营造一个“一边实时提出创意，一边不断进行思考”的共创空间，不只是为了构思创意，更加可以帮助我们细致地分析、回顾提出的创意，从而制定战略。人们一般认为，在战略制定中存在着两种流派：一种是迈克尔·波特（Michael E.Porter）和菲利普·科特勒（Philip Kotler）提倡的“计划型战略（Planned Strategy）”，强调在调查战略制定所需的所有信息后，再制定出最为合理的战略；另一种则是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提倡的“自发形成型战略（Emerged Strategy）”，强调“战略应在实践的基础上突生”，也就是说不应该事先进行计划，而应该将实践的智慧作为战略结晶化，是一种强调现场主导的战略制定思维。
这种明茨伯格型的战略与遵循自然淘汰的创新现场十分契合。在【0→1阶段】积累失败经验，产生许多创意，分析其内容，研究它在新事业中的机会以及自家公司的强项，同时对多个主题进行验证。然后根据验证的结果，大胆地筛选，决定好要集中培养的创意。在此处，把经常用于战略制定分析的战略框架放在创新创造后运用也许会更好。让我们来举几个例子。
在提出了大量的事业创意和服务创意之类的创意后，图5-5可以很好地帮助我们对其进行评价。横竖坐标分别为市场性和可行性。每一个创意的市场规模和社会影响力有多大，可行性有多大，成员们对此进行投票，然后将投票结果罗列出来，就能够决定如何对各个创意进行培育。市场性和可行性都高的创意，作为第一候补，以事业的具体化为目标组成团队，进行投资。市场性小、可行性高的创意则作为保底，在需要取得小规模的成功时使用。市场性高、可行性低的创意，有待进行加工。市场性和可行性都低的创意可以直接舍弃。
图5-5 创意评价框架
另外，在考虑新事业的投资组合战略时，也可以根据图5-6中的安索夫矩阵（根据现有客户、新客户、现有市场、新市场进行划分）进行划分，在此之上可再分为：“可以收获小规模成功”和“需要进行一场大挑战”。一边建立如“哪个象限的创意多”“各个象限的创意有没有共通的构造”等假设，一边看着实际提出的事业计划，去思考构成一个合理的战略的条件是什么。
图5-6 新事业投资组合框架
不要只是使用现有的框架，一旦你能够熟练运用它们，你就可以从创意分类本身出发，去形成一套你原创的制定新战略的框架，这才是最好的做法。举例来说，BIOTOPE与JFA曾合作进行了足球普及项目JYD。为了脱离“收益的大部分都要依赖日本队”的结构，我们设立了探索建立新兴事业的“JYD未来设计实验室”。我们向理事会提出了来自30名JFA成员的一共6个创意，并且这些创意都在JYD的下一个阶段中作为讨论营销战略的材料而被使用。在图5-7中，纵项为基于足球活动参与度划分的用户段，横项为通过足球能够起到的作用来提高社会上对于足球认知程度的“覆盖率（Reach）提升”，以及通过足球的力量来解决日常生活中存在的社会问题的事业带来的“交互度（Engagement）的构建”，引起群众对足球的高关注度。在此划分的基础上，我们试着对机会领域进行了分类。
图5-7 JYD未来设计实验室的市场营销战略框架示例
作为知识生产的方法，试着分解设计思维
创造循环的本质在于，通过对独创和共创的组合以及重复，从而产生大量突变。认识了这个基本的循环，你就能够试着去组织整个项目的创造过程。设计思维也只能在一部分的项目中可以直接运用，并非所有的项目都能够直接套用设计思维。因此，我们在这里首先介绍一下标准的设计思维在哪些情况下能够发挥效果，哪些情况下不能。
◎以顾客为起点的用户体验设计
第一种适用的情况：给以往遵循“产品导向”进行产品开发的企业灌输“面向顾客”的思维。从事大规模生产的企业，往往通过忽视作为个体的用户去开发面向大众的产品和服务。因为越是引入作为个体的用户的视角，就越需要进行定制，十分耗费成本。在大规模生产时，预先设想市场中最小公倍数的用户，其用户形象最好不要过于具体。但是，这种想法随着顾客方与数字化的接触而发生了变化。随着互联网和智能手机逐渐成为人们生活的中心，用户可以在电脑或智能手机上选择自己想要的服务。选择适合自己的信息和服务成为理所当然，如果使用起来发现并不顺畅，往往会让用户焦躁起来。这样一来，制造者就需要配合用户的立场，在用户使用之前设计好体验。这就是所谓的设计用户体验的“UX”。
